第6章企业目标与竞争战略.pptx
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1、第6章 目标与战略 本章要点本章要点n 组织的经营目标组织的经营目标n 战略管理的重要性战略管理的重要性n 战略管理过程战略管理过程n 组织战略的类型组织战略的类型n 当今环境下的战略管理当今环境下的战略管理6 6.1.1 组织的经营目标组织的经营目标n组织的经营目标组织的经营目标l经济收益经济收益l企业组织发展企业组织发展n经营目标在组织中的作用经营目标在组织中的作用n 企业经营目标企业经营目标:是在分析企业外部环境和内部条件的基是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标,是企业经营思想的具体化。奋斗目标,是企业经营
2、思想的具体化。n 基本目标构成基本目标构成:l经济收益经济收益l企业组织发展企业组织发展n 经营目标在组织中的重要作用经营目标在组织中的重要作用:l目标反映一个组织所追求的价值,是衡量目标反映一个组织所追求的价值,是衡量组织各方面活动的价值标准,也是组织生组织各方面活动的价值标准,也是组织生存和发展的意义所在。存和发展的意义所在。l为企业各方面活动提供基本方向,是企业为企业各方面活动提供基本方向,是企业一切经济活动的目标和依据,对企业经营一切经济活动的目标和依据,对企业经营活动具有指导、统帅作用;可以使企业有活动具有指导、统帅作用;可以使企业有选择、有针对性地部署各种资源,发挥企选择、有针对性
3、地部署各种资源,发挥企业优势。业优势。l实现企业与外部环境的动态平衡,使企实现企业与外部环境的动态平衡,使企业获得长期、稳定、协调的发展。经营业获得长期、稳定、协调的发展。经营目标是企业在反复权衡内部条件和外部目标是企业在反复权衡内部条件和外部环境、科学预测和把握外部环境发展趋环境、科学预测和把握外部环境发展趋势的基础上确定的,既能在一定时期、势的基础上确定的,既能在一定时期、范围内适应环境趋势,又能使企业的经范围内适应环境趋势,又能使企业的经营活动保持稳定性和连续性。营活动保持稳定性和连续性。6.2 6.2 战略管理的重要性战略管理的重要性n 何谓战略管理?何谓战略管理?是管理者为制定组织战
4、略而做的工作。是管理者为制定组织战略而做的工作。l组织战略:组织战略:是组织为实现经营目标,通过对企业的外部是组织为实现经营目标,通过对企业的外部环境和内部条件的分析而制定的较长期的全局性环境和内部条件的分析而制定的较长期的全局性的重大决策。它是企业组织活动长期性质的基本的重大决策。它是企业组织活动长期性质的基本设计图,主要解决企业组织与市场环境结合的问设计图,主要解决企业组织与市场环境结合的问题。题。l商业模式商业模式:是一种战略设计,指导企业组织如何是一种战略设计,指导企业组织如何从战略、工作流程、工作活动中获利。从战略、工作流程、工作活动中获利。w顾客是否会重视公司顾客是否会重视公司 提
5、供的产品和服务;提供的产品和服务;w公司能否从中获利。公司能否从中获利。Strategy is HOW to.n 企业战略特征:企业战略特征:l企业战略是根据企业总体发展需要而制定的,企业战略是根据企业总体发展需要而制定的,追求的是企业的总体效果。追求的是企业的总体效果。l企业战略阐述的是企业与市场环境相联系的方企业战略阐述的是企业与市场环境相联系的方针。战略的要点并不在于企业内部管理,而主针。战略的要点并不在于企业内部管理,而主要是考虑环境对企业的要求。要是考虑环境对企业的要求。l企业战略不限于短期的利益,它是企业为谋求企业战略不限于短期的利益,它是企业为谋求长期生存和发展而进行的统筹规划。
6、长期生存和发展而进行的统筹规划。l企业战略是与行动有关的设计,不是简单的口企业战略是与行动有关的设计,不是简单的口号和观念,它注重与现实的结合。号和观念,它注重与现实的结合。l企业战略不仅仅是无生命的财和物的设计图,企业战略不仅仅是无生命的财和物的设计图,这是有生命的人类组织活动的设计图。战略设这是有生命的人类组织活动的设计图。战略设计最重要的内容就是人。计最重要的内容就是人。n企业战略构成要素:企业战略构成要素:l经营范围经营范围l资源配置资源配置l竞争优势竞争优势 l协同作用协同作用 n 战略管理的重要性:战略管理的重要性:l战略管理影响企业组织的业绩。战略管理影响企业组织的业绩。l面对不
7、断变化的环境,通过战略管理过面对不断变化的环境,通过战略管理过程,管理者可以检查和决定采取什么与程,管理者可以检查和决定采取什么与行动相关的因素,帮助他们更好地对应行动相关的因素,帮助他们更好地对应环境的不确定性。环境的不确定性。l战略管理可以使组织的不同部门、只能战略管理可以使组织的不同部门、只能和工作活动都集中于大成组织目标上。和工作活动都集中于大成组织目标上。l战略管理会涉及管理者指定的许多决策。战略管理会涉及管理者指定的许多决策。6.3 6.3 战略管理过程战略管理过程确定组织当确定组织当前的使命、前的使命、目标和战略目标和战略外部分析外部分析机会机会威胁威胁内部分析内部分析优势优势劣
8、势劣势构造战略构造战略实施战略实施战略评估结果评估结果图:战略管理过程图:战略管理过程n 步骤步骤1 1:确定组织的使命、目标和战略:确定组织的使命、目标和战略l使命:是对组织目的的陈述,回答了组织存在的理使命:是对组织目的的陈述,回答了组织存在的理由或价值。由或价值。顾客:顾客:谁是组织的顾客?谁是组织的顾客?市场:市场:组织在哪些地区开展竞争?组织在哪些地区开展竞争?对生存、成长和盈利的关注:组织对成长和财务稳定做出承诺了吗?对生存、成长和盈利的关注:组织对成长和财务稳定做出承诺了吗?哲学:哲学:组织的价值观、基本信念、道德准则?组织的价值观、基本信念、道德准则?对公共形象的关注:对公共形
9、象的关注:组织怎样影响公众对社会和环境的关注?组织怎样影响公众对社会和环境的关注?产品和服务:产品和服务:组织的产品和服务是什么?组织的产品和服务是什么?技术:技术:组织的技术状况如何?组织的技术状况如何?定位:定位:组织主要竞争优势与核心能力是什么?组织主要竞争优势与核心能力是什么?对雇员的关注:对雇员的关注:组织将雇员看做最有价值的资产吗?组织将雇员看做最有价值的资产吗?表:使命陈述构成要素表:使命陈述构成要素例:例:成为最了解和最能满足全球妇女对产品、服务成为最了解和最能满足全球妇女对产品、服务和自我实现需求的公司。和自我实现需求的公司。雅芳雅芳 提供一个全球交易平台,让任何地方的任何人
10、提供一个全球交易平台,让任何地方的任何人都能在此交易任何物品。都能在此交易任何物品。eBayeBay 减少澳大利亚由心脏病、中风和血管疾病引发减少澳大利亚由心脏病、中风和血管疾病引发的痛苦和死亡。的痛苦和死亡。澳大利亚国家心脏基金会澳大利亚国家心脏基金会n步骤步骤2 2:外部分析:外部分析l 战略是公司与其环境之间的纽带,外部战略是公司与其环境之间的纽带,外部分析和内部分析是制定战略过程中的两个分析和内部分析是制定战略过程中的两个主要因素。主要因素。l 战略分析包括对企业所处的宏观环境,战略分析包括对企业所处的宏观环境,包括经济环境、政治环境、科技环境和社包括经济环境、政治环境、科技环境和社会
11、文化环境的分析,此外,公司环境的最会文化环境的分析,此外,公司环境的最关键部分就是公司竞争所在的产业。关键部分就是公司竞争所在的产业。l 企业外部机会是指环境中对企业有利企业外部机会是指环境中对企业有利的因素,如政府支持、高新技术的应的因素,如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。用、良好的购买者和供应者关系等。企业外部的威胁是指环境中对企业不企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素,如新竞争对手的出现、市利的因素,如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价增强、技术老化等。这些是影响还价增强、技术老化等。这些是影响企业当前竞争地
12、位或影响企业未来竞企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。争地位的主要障碍。n 步骤步骤3:内部分析:内部分析 提供组织特有的资源和能力的重要信提供组织特有的资源和能力的重要信息。息。l企业的经营资源是指企业在生产经营过企业的经营资源是指企业在生产经营过程中的投入。企业经营资源主要有以下程中的投入。企业经营资源主要有以下几类:几类:w资金资金 w物质资源物质资源 w人力资源人力资源 w信息资源信息资源$l能力:能力:是开展企业工作活动所需的技能。是开展企业工作活动所需的技能。l核心能力(竞争力):核心能力(竞争力):如果企业形成与众不同的具有竞争如果企业形成与众不同的具有竞争优势的资
13、源和能力,那么这种能力就被优势的资源和能力,那么这种能力就被称为组织的核心能力(称为组织的核心能力(core core competenciescompetencies)。核心能力是企业主要)。核心能力是企业主要的价值创造技能,它能使企业比其他人的价值创造技能,它能使企业比其他人做的更好,并且有着重要的竞争意义。做的更好,并且有着重要的竞争意义。l核心能力与能力的区别:核心能力与能力的区别:核心能力使公司拥有某种竞争能力,从核心能力使公司拥有某种竞争能力,从而是一种真正的公司强势和资源。它对公而是一种真正的公司强势和资源。它对公司的竞争力和盈利能力起着至关重要的作司的竞争力和盈利能力起着至关重
14、要的作用。企业的核心能力可能指完成某项活动用。企业的核心能力可能指完成某项活动所需的优秀技能,可能指公司技术诀窍的所需的优秀技能,可能指公司技术诀窍的范围和深度,也可能指那些能够产生具有范围和深度,也可能指那些能够产生具有很大竞争价值的生产能力的一系列具体技很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的组合。通常来说,核心能力的产生是能的组合。通常来说,核心能力的产生是组织各个不同部分有效合作的结果,是个组织各个不同部分有效合作的结果,是个体资源整合的结果。体资源整合的结果。l 企业内部的优势和劣势是相对于竞争对企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的,一般表现在企业的资金、技手而言的,一般表现在
15、企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。判断企业内部的优势和劣技能等方面。判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准:一是单项的优势和势一般有两项标准:一是单项的优势和劣势;二是综合的优势和劣势。为了评劣势;二是综合的优势和劣势。为了评估企业的综合优势和劣势,应选定一些估企业的综合优势和劣势,应选定一些重要因素,加以评价打分,然后根据其重要因素,加以评价打分,然后根据其重要程度按加权确定。重要程度按加权确定。l内部分析的难点:内部分析的难点:评估无形资产(评估无形资产(如:员工的技能、才干如:员工的技能、才干和知识,企业声誉,品牌等和知识,企业
16、声誉,品牌等)、数据库和其)、数据库和其他他IT资产、组织文化等。资产、组织文化等。SWOTSWOT分析法:分析法:一种综合考虑企业内部条件和外部环境一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素,进行系统评价从而选择最佳经的各种因素,进行系统评价从而选择最佳经营战略的方法。营战略的方法。1234S S是指企业内部的优势是指企业内部的优势(StrengthsStrengths)W W是指企业内部的劣势是指企业内部的劣势(WeaknessesWeaknesses)O O是指企业外部环境的机是指企业外部环境的机会(会(OpportunitiesOpportunities)T T是指企业外部环境是指企
17、业外部环境的威胁(的威胁(ThreatsThreats)SWOTl SWOTSWOT分析法依据企业的目标,对企业分析法依据企业的目标,对企业生产经营活动及发展有着重大影响的内生产经营活动及发展有着重大影响的内部及外部因素进行评价,按因素的重要部及外部因素进行评价,按因素的重要程度加权并求和。然后根据所确定的标程度加权并求和。然后根据所确定的标准,从中判定出企业的优势与劣势、机准,从中判定出企业的优势与劣势、机会和威胁。企业在此基础上,选择所要会和威胁。企业在此基础上,选择所要从事的战略。从事的战略。l SWOTSWOT矩阵能使公司把面临的外部机会矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与内部优势和劣
18、势相匹配,得到和威胁与内部优势和劣势相匹配,得到四类可能的战略选择。四类可能的战略选择。SWOT 企业内部优、企业内部优、劣势劣势企业外企业外部机会与威胁部机会与威胁内部优势内部优势(S)(S)1,2,3,1,2,3,(W)(W)内部劣势内部劣势 1,2,3,1,2,3,外部机会外部机会(O)(O)1,2,3,1,2,3,SOSO战略战略依靠内部优势依靠内部优势利用外部机会利用外部机会WOWO战略战略克服内部劣势克服内部劣势利用外部机会利用外部机会外部威胁外部威胁(T)(T)1,2,3,1,2,3,STST 战略战略利用内部优势利用内部优势回避外部威胁回避外部威胁WTWT战略战略减少内部劣势减
19、少内部劣势回避外部威胁回避外部威胁表:表:SWOTSWOT分析分析n步骤步骤4 4:构造战略:构造战略l企业战略的层次:企业战略的层次:w公司战略公司战略w经营战略经营战略w职能战略职能战略 n步骤步骤5 5:实施战略:实施战略 成功的战略取决于成功的实施。成功的战略取决于成功的实施。n步骤步骤6 6:评估结果:评估结果 对战略进行有效性评估,决定需要做对战略进行有效性评估,决定需要做出哪些必要的调整,从而帮助组织达到目出哪些必要的调整,从而帮助组织达到目标。标。6.4 6.4 组织战略的类型组织战略的类型多业务公司多业务公司战略业务战略业务单元单元1 1战略业务战略业务单元单元2 2战略业务
20、战略业务单元单元3 3研发研发制造制造营销营销人力资源人力资源财务财务公司层公司层业务层业务层职能层职能层图:组织战略的层次图:组织战略的层次n 公司层战略:公司层战略:是企业战略中最高层次的战是企业战略中最高层次的战略。它根据企业目标,选择企业略。它根据企业目标,选择企业可以竞争的经营领域,合理配置可以竞争的经营领域,合理配置企业经营所必需的资源,使各项企业经营所必需的资源,使各项经营业务相互支持、相互协调。经营业务相互支持、相互协调。公司战略描述公司总方向,主要公司战略描述公司总方向,主要是在增长、多种业务和产品种类是在增长、多种业务和产品种类的管理等方面的选择。包括总的的管理等方面的选择
21、。包括总的战略方向、业务组合选择、内部战略方向、业务组合选择、内部资源配置。资源配置。l增长战略:增长战略:组织通过现有业务或新业务扩大它所组织通过现有业务或新业务扩大它所提供的产品数量和所服务的市场范围谋提供的产品数量和所服务的市场范围谋求发展。求发展。结果:可能是组织增加了销售收入和结果:可能是组织增加了销售收入和雇员数量,提高了市场占有率和其他数雇员数量,提高了市场占有率和其他数量指标。量指标。w集中化:组织集中精力于其主营业务中所提供集中化:组织集中精力于其主营业务中所提供的产品数量和所服务的市场范围来发展。的产品数量和所服务的市场范围来发展。w纵向一体化:试图对输入(后向一体化)、输
22、纵向一体化:试图对输入(后向一体化)、输出(前向一体化)或同时对二者进行控制。出(前向一体化)或同时对二者进行控制。w横向一体化:通过合并统一产业的其他组织的横向一体化:通过合并统一产业的其他组织的方式实现增长,即合并竞争对手的业务。方式实现增长,即合并竞争对手的业务。w多元化:多元化:相关多元化:通过合并或收购相关产业不同业务相关多元化:通过合并或收购相关产业不同业务的企业而实现增长。的企业而实现增长。非相关多元化:通过收购和兼并不同产业、不同非相关多元化:通过收购和兼并不同产业、不同业务的企业而实现增长。业务的企业而实现增长。l稳定性战略:对公司现有业务不进行重稳定性战略:对公司现有业务不
23、进行重大的变革。大的变革。w具体做法包括:通过提供同样的产品和服具体做法包括:通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户,保持市务持续不断地服务于同样的客户,保持市场份额,维持公司的现有业务。场份额,维持公司的现有业务。w适用条件:适用条件:行业剧变期:外部力量剧烈变化,是未来不确行业剧变期:外部力量剧烈变化,是未来不确定;定;行业低迷:低增长或零增长;行业低迷:低增长或零增长;小企业:小企业:l更新战略:当组织陷入困境时,管理者制更新战略:当组织陷入困境时,管理者制定的以利于消除导致公司绩效下降的组织定的以利于消除导致公司绩效下降的组织劣势的战略。劣势的战略。w紧缩战略:是绩效问题并
24、不严重的情况下使紧缩战略:是绩效问题并不严重的情况下使用的一种短期更新战略。用的一种短期更新战略。w扭转战略:是当组织绩效更严重时使用的一扭转战略:是当组织绩效更严重时使用的一种更新战略。种更新战略。以上两种更新战略,管理者都会削减成本,重以上两种更新战略,管理者都会削减成本,重组组织业务。组组织业务。l公司业务组合分析:公司业务组合分析:明星明星问号问号瘦狗瘦狗现金牛现金牛高高低低高高低低市场份额市场份额预预期期增增长长率率图:图:BCG矩阵矩阵l现金牛(低增长、高市场份额):现金牛(低增长、高市场份额):落在这个象限的业务可以产生大量现金,但落在这个象限的业务可以产生大量现金,但未来的增长
25、是有限的;未来的增长是有限的;l明星(高增长、高市场份额):明星(高增长、高市场份额):这些业务处于快速增长的市场中,并占有主这些业务处于快速增长的市场中,并占有主导的市场份额,但对现金流的贡献取决于投导的市场份额,但对现金流的贡献取决于投入的资源;入的资源;l问号(高增长、低市场份额):问号(高增长、低市场份额):这些业务处于有吸引力的市场中,但只占有这些业务处于有吸引力的市场中,但只占有较小的份额;较小的份额;l瘦狗(低增长、低市场份额):瘦狗(低增长、低市场份额):这些业务不产生或不消耗大量的现金,但也这些业务不产生或不消耗大量的现金,但也提高不了绩效。提高不了绩效。lBCG矩阵的战略含
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