目标管理及计划方案.pptx
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1、目标计划与跟进目标计划与跟进目标计划和跟进目标计划和跟进一、目标和目标管理二、怎样设定好目标三、目标卡和计划四、如何进行目标管理重 点 为了提升管理绩效,实现设定的结果,我们必须进行为了提升管理绩效,实现设定的结果,我们必须进行目标管理我们必须学会做计划,习惯做计划,这是我们目标管理我们必须学会做计划,习惯做计划,这是我们中层经理人的核心管理技能之一中层经理人的核心管理技能之一一、目标和目标管理一、目标和目标管理(一一)、什么是目标、什么是目标 目标是目的,宗旨的具体化,是个人或组目标是目的,宗旨的具体化,是个人或组织根据自身需求提出的在一定时期内经过努力织根据自身需求提出的在一定时期内经过努
2、力达到的预期成果达到的预期成果目标层次可以分为:目标层次可以分为:个人层,指成员个人的目标个人层,指成员个人的目标组织层,主要包括:组织层,主要包括:部门成果;单位目标;专业系统目标;具体目部门成果;单位目标;专业系统目标;具体目标;组织总目标标;组织总目标(二二)、目标的分类、目标的分类目标分类主要有以下几种:目标分类主要有以下几种:主要目标和次要目标这种分类方法有助于分清主次,抓住主要矛盾主要目标和次要目标这种分类方法有助于分清主次,抓住主要矛盾控制性目标和突破性目标前者是目标的底线,后者是目标的上线控制性目标和突破性目标前者是目标的底线,后者是目标的上线长期中期短期目标长期中期短期目标明
3、确目标和模糊目标明确目标和模糊目标定性目标和定量目标定性目标和定量目标 我们要求将可量化的目标全部量化,无法我们要求将可量化的目标全部量化,无法我们要求将可量化的目标全部量化,无法我们要求将可量化的目标全部量化,无法量化时再采用定性的办法定性目标必须是具量化时再采用定性的办法定性目标必须是具量化时再采用定性的办法定性目标必须是具量化时再采用定性的办法定性目标必须是具体化,清晰化,细节化,标准化的目标体化,清晰化,细节化,标准化的目标体化,清晰化,细节化,标准化的目标体化,清晰化,细节化,标准化的目标案例案例 销售人员和生产人员的工作目标可以量化销售人员和生产人员的工作目标可以量化但后勤人员,话
4、务人员的工作就很难量化比如但后勤人员,话务人员的工作就很难量化比如说,我们不能规定每天每个话务员必须接听说,我们不能规定每天每个话务员必须接听个电话,个电话,但可以把话务员的工作目标标准话,但可以把话务员的工作目标标准话,具体化,细节化如我们规定铃响三声必须接听具体化,细节化如我们规定铃响三声必须接听电话,接听电话的第一句问候语是,电话,接听电话的第一句问候语是,“您好,这您好,这里是某某公司,我能为你效劳吗?里是某某公司,我能为你效劳吗?”这就是统这就是统一的确工作标准,是细节化的目标一的确工作标准,是细节化的目标(三三)、工作目标的类型、工作目标的类型工作目标类型一般分为三大类型:工作目标
5、类型一般分为三大类型:(1 1)、达成型工作目标:)、达成型工作目标:重点分析在什么条件下才能实重点分析在什么条件下才能实践目标;践目标;(2 2 2 2)、解决问题型工作目标:)、解决问题型工作目标:)、解决问题型工作目标:)、解决问题型工作目标:重点分析引发问题的原因,找到原因后再解决问题重点分析引发问题的原因,找到原因后再解决问题(3 3)、例行工作目标:)、例行工作目标:工作重点是设定有效的规程,规工作重点是设定有效的规程,规范,标准范,标准案例案例 松下有一句口号:松下有一句口号:“经理人要把每一次意经理人要把每一次意外事件变成例行工作外事件变成例行工作”这就是说,第一次发这就是说,
6、第一次发生的事件是突发事件生的事件是突发事件,再一次发生就是例行工再一次发生就是例行工作了作了.换句话讲换句话讲,就是把反应变成预应就是把反应变成预应,反应是亡反应是亡羊补牢羊补牢,预应预应是接受教训采取措施是接受教训采取措施,避免再次发生避免再次发生.如如20032003年中国政府面对突如其来的非典是反应年中国政府面对突如其来的非典是反应,到到20042004年年面对禽流感和少数非典现象的时候是面对禽流感和少数非典现象的时候是预应预应.把反应变成预应把反应变成预应,就是说我们已经做好了就是说我们已经做好了充分的准备充分的准备,采取了必要的措施采取了必要的措施.所以所以,经理经理人在工作中应该
7、把反应变成预应人在工作中应该把反应变成预应,将突发事将突发事件变成例行工作。件变成例行工作。(四)目标的(四)目标的SMARTSMART五大要素五大要素Specific 明确具体的Measurable 可衡量的Action-oriented 具有挑战性的Realistic 切实可行的Timed 有时间期限的+目标的目标的SMART五大要素五大要素1.1.什么是什么是SMARTSMART五大要素五大要素?Specific,表示明确具体的,即一定是明确具体的,不能是模糊的,粗略的.一定要把管理变成最简单的事情,越复杂越成问题.目标制定一定要明确简单.Measurable,表示目标是可衡量的,如果不
8、能量化的一定要具体化,清晰化,细节化.Action-oriented,-Action-oriented,-意味着目标要具有挑战性意味着目标要具有挑战性,如果着个人如果着个人有一分的能力有一分的能力,他就制定一分的目标他就制定一分的目标,这种这种做法是错误的做法是错误的,因为为其设定的目标没有因为为其设定的目标没有挑战性挑战性,具有挑战性的目标都能够逼迫员具有挑战性的目标都能够逼迫员工进步工进步,他是他是100100的能力的能力,就给他制定就给他制定105105的的目标目标,110,110也可以也可以.Realistic,表示目标要实现,切实实际,是务实可行的,也就是目标有挑战性,同时也要求目标
9、大小合适.必须是通过切实努力可以达成的.如果一个员工有100的水平.制定105,110都叫切合实际;若是制定150,就有点不切合实际了,你可以鼓励他往150去努力,但是不能给他制定150 的目标,否则就是过分.Timed,是指有时间期限的,任何目标必须在规定时间内完成,不能让目标邀邀无期.工作目标如果不具备SMART五大要素,就容易出现扯皮,推卸责任的现象.案例案例销售部经理给小王安排工作销售部经理给小王安排工作;小王啊小王啊,你去把商场你去把商场的事情处理一下的事情处理一下,”第二天第二天,张经理有问小王张经理有问小王,昨天给你说的事情处理昨天给你说的事情处理的怎么样了啊的怎么样了啊?”小王
10、小王:啊啊,还没做呢还没做呢张经理不高兴了张经理不高兴了:已经给你交代了已经给你交代了,怎么换没做怎么换没做?”小王小王:”对不起对不起,张经理张经理,我以为你不急我以为你不急”2 2、目标衡量的四个维度、目标衡量的四个维度 目标的可衡量性是目标的可衡量性是SMART原则中最重要的一条原则原则中最重要的一条原则,我我门在制定目标的时候要特别注意门在制定目标的时候要特别注意,要想让自己制定的目标可要想让自己制定的目标可衡量衡量,就要保证可衡量的四个纬度就要保证可衡量的四个纬度,如下表如下表1 数量数量2 质量质量3 成本成本4 时间时间产品的数量产品的数量,处理零件的数量处理零件的数量,接听电话
11、的接听电话的数量数量,约见客户的数量约见客户的数量,销售额,利润等销售额,利润等合格产品的数量合格产品的数量,错误的百分比错误的百分比,投诉的数投诉的数量量,客户满意度等客户满意度等支出费用的数额支出费用的数额,实际费用和预算的对比实际费用和预算的对比期限期限 一个目标如果从以上四个纬度上都可以衡量一个目标如果从以上四个纬度上都可以衡量,这个目标就这个目标就是能够给予很好考核的目标是能够给予很好考核的目标,如果一个目标只能从两个纬度如果一个目标只能从两个纬度甚至一个纬度衡量甚至一个纬度衡量,只能你确定的那个纬度是你所制定目标只能你确定的那个纬度是你所制定目标的重点的重点,也可以进行考核也可以进
12、行考核,但是但是,如果你的目标如果你的目标,一个纬度都没一个纬度都没法衡量法衡量,就违反了就违反了SMART的原则的原则,也就意味着之后的绩效考也就意味着之后的绩效考评无法进行评无法进行.所以所以,目标如果不具有目标如果不具有SMARTSMART的五大要素的五大要素,那么就不能算是目标那么就不能算是目标,只能算做愿望只能算做愿望,而愿望和而愿望和目标是两个不同的概念目标是两个不同的概念.(五)目标管理的误区(五)目标管理的误区 讨价还价,没完没了;讨价还价,没完没了;目标模糊,完成困难;目标模糊,完成困难;部门目标没有取得下属的共识部门目标没有取得下属的共识 下属无目标下属无目标,等待分配等待
13、分配,不主动不主动 工作业绩无法正确评估工作业绩无法正确评估 许多中层经理的管理常处于混乱或低效状态许多中层经理的管理常处于混乱或低效状态,其根本原其根本原因就是因就是,一开始目标就没有设定好一开始目标就没有设定好!常见的问题如下常见的问题如下:一、怎样设定好目标一、怎样设定好目标(一一)、无法设定好目标的原因、无法设定好目标的原因重点提示重点提示无法设定好目标的原因无法设定好目标的原因:目标与目的相混淆目标与目的相混淆 定量和定性目标的问题定量和定性目标的问题 多重目标的问题多重目标的问题 目标冲突的问题目标冲突的问题 1 1、目标与目的相混淆、目标与目的相混淆 许多人认为目标就是目的许多人
14、认为目标就是目的,目的就是目标目的就是目标,从而将目从而将目标与目的混为一谈标与目的混为一谈.其实二者是有严格区别的其实二者是有严格区别的.所谓目的是组织各种行动最终要达到宏观上的结所谓目的是组织各种行动最终要达到宏观上的结果果,为了实现组织设立的目的为了实现组织设立的目的,需要制订一系列的目标需要制订一系列的目标.例如例如:我们我们今年增收节支今年增收节支是一个目的是一个目的.所谓所谓目标是为了达到目标所采取的步骤目标是为了达到目标所采取的步骤.目标常常目标常常附有数字和日期附有数字和日期.这些数字和日期是对某一目的的具体这些数字和日期是对某一目的的具体说明说明,目标是同目的联系在一起的目标
15、是同目的联系在一起的,不是孤立存在的脱离不是孤立存在的脱离了目的了目的,目标就没什么意义了目标就没什么意义了.例如例如:收入增加收入增加20%,200620%,2006年行政费用要比去年下降年行政费用要比去年下降15%15%2.2.定量和定性目标的问题定量和定性目标的问题 目标有定性和定量之分目标有定性和定量之分,这也是经理在制定目标时常无法这也是经理在制定目标时常无法分清的问题分清的问题.定量目标是可以用数字明确下来的目标定量目标是可以用数字明确下来的目标.例如例如:明年下半年内提高整个区域的销售额明年下半年内提高整个区域的销售额15%;在上半在上半年度的基础上年度的基础上,在保证部门正常工
16、作的前提下在保证部门正常工作的前提下,节约行政开支节约行政开支20%.定性目标一般是用叙述性语句描述的目标定性目标一般是用叙述性语句描述的目标,不用数字说明不用数字说明.例如例如,年内消除年内消除A销售区域内的销售区域内的”串货串货”问题问题;年内制定出年内制定出公司各部门行政费用支出标准公司各部门行政费用支出标准.在这里在这里,大家要把握好一个原则大家要把握好一个原则,能量化的目标要量能量化的目标要量化化,不能量化的要标准化不能量化的要标准化,细节化细节化,具体化具体化.3.多重目标的问题多重目标的问题 在多种情况下目标管理并非都是单一的在多种情况下目标管理并非都是单一的,尤其是在目前尤其是
17、在目前的经济状况下的经济状况下,很多公司处于创业很多公司处于创业,发展阶段发展阶段,管理并不是非管理并不是非常专业化常专业化,不能确定某一职位专职负责某一方面某一项工不能确定某一职位专职负责某一方面某一项工作作.同时由于资金不宽余同时由于资金不宽余,一个人要承担多方面的工作才能一个人要承担多方面的工作才能是组织更有应变的灵活性是组织更有应变的灵活性.解决多重目标的原则是解决多重目标的原则是:分清主目标和次目标分清主目标和次目标分清主目标和次目标的方法有两种分清主目标和次目标的方法有两种:一是根据上司的主目标进行分解确定一是根据上司的主目标进行分解确定,二是根据二是根据”高效益活动分析高效益活动
18、分析”加以确定加以确定.目标不要过多目标不要过多目标不要过多目标不要过多,一般一到三个主目标即可一般一到三个主目标即可重点提示重点提示 中层经理人员需要帮助下属找出多中目标中哪中层经理人员需要帮助下属找出多中目标中哪个目标是主要目标个目标是主要目标,对主目标应该多花些精力对主目标应该多花些精力;哪个目标是次要目标哪个目标是次要目标,对次要目标可以少花些精对次要目标可以少花些精力力.同时同时,分析主次目标的相互关系分析主次目标的相互关系,协调好各工协调好各工作目标作目标,尽量使下属明确自己要做什么尽量使下属明确自己要做什么,应达到应达到什么标准什么标准,如何今昔自己的绩效评估如何今昔自己的绩效评
19、估.4.目标冲突的问题目标冲突的问题 在实际工作中,有时一个目标与另一在实际工作中,有时一个目标与另一个目标在短期内会发生冲突。不可否认,实个目标在短期内会发生冲突。不可否认,实际工作中,不同的目标之间发生矛盾的情况际工作中,不同的目标之间发生矛盾的情况确实存在。那么,中层经理应如何对之进行确实存在。那么,中层经理应如何对之进行协调呢协调呢?重点提示重点提示评估冲突的重要性。评估冲突的重要性。分析如果不牺牲任何目标,冲突是否可以得到解决。分析如果不牺牲任何目标,冲突是否可以得到解决。如果必须在冲突目标中选择其一,应该牺牲或拖延如果必须在冲突目标中选择其一,应该牺牲或拖延较不重要的目标。较不重要
20、的目标。如果目标发生冲突时应该向下属解释冲突的原因,如果目标发生冲突时应该向下属解释冲突的原因,如何解决以及这样做的目的,有时还需要得到上司的如何解决以及这样做的目的,有时还需要得到上司的帮助。帮助。5.不了解好目标的特征不了解好目标的特征不了解好目标的特征也是造成没有好目标不了解好目标的特征也是造成没有好目标的原因之一。的原因之一。有很多问题是由于不了解达到什么标准有很多问题是由于不了解达到什么标准才算是一个好的目标引起的。才算是一个好的目标引起的。(二)、(二)、好目标的特征好目标的特征 符合SMART原则 与高层一致 辅导与反馈 好目标 具有挑战性 与绩效考核相关联 关注结果 圈41 好
21、目标的特征1.与高层一致与高层一致 在公司目标体系中,下级的每一项工作目标都来自上一层工作在公司目标体系中,下级的每一项工作目标都来自上一层工作目标的分解,下目标的分解,下层工作目标必须严格与上一层工作目标保持一层工作目标必须严格与上一层工作目标保持一致。致。但在实际工作中,各层的目标往往发生错位、脱节,造成的后但在实际工作中,各层的目标往往发生错位、脱节,造成的后果是公司的总体目标向下得不到准确的分解,到销售代表这一级果是公司的总体目标向下得不到准确的分解,到销售代表这一级已经严重扭曲变形。为了解决为一问题,使每个层级的目标都已经严重扭曲变形。为了解决为一问题,使每个层级的目标都有意义,各层
22、级的目标必须与整体目标保持一致,否则会出现目有意义,各层级的目标必须与整体目标保持一致,否则会出现目标偏离、销位的问题。标偏离、销位的问题。重点提示重点提示制定部门目标时,一定要与公司妁制定部门目标时,一定要与公司妁发展目标保持一致,要做到这一点,就发展目标保持一致,要做到这一点,就需要中层经理准确地把握公司目标,同需要中层经理准确地把握公司目标,同时,注意与其他相关部门保持有效的接时,注意与其他相关部门保持有效的接触,协同一致,将整个公司看成一个共触,协同一致,将整个公司看成一个共同前进的团队同前进的团队-团队的精神不应仅局团队的精神不应仅局限于部门内有限的几个成员之间。限于部门内有限的几个
23、成员之间。2符合SMART原则管理名言管理名言:符合符合MIART原则的目标才是好目标。原则的目标才是好目标。目标管理中,所设定的目标必须是符合SMART原则的。从目标管理来看,不仅定量的目标可以衡量,定性的目标也可以衡量。可衡量的关键,在于双方事先约定衡量的标准,这一衡量标准同时也是事后评估的标准。凡是不符合SMART原则的目标都是没有实质性意义的,不 可取的。3具有挑战性 如何制定具有适度挑战性的目标是企业中常见的问题。给下属 制定目标时,一般都会根据过去的经验,确定一定的增长率。问题是这个增长率应该定多少才合适?用形象的话来说,具有适度挑战具有适度挑战具有适度挑战具有适度挑战 性的目标应
24、该是需要下属性的目标应该是需要下属性的目标应该是需要下属性的目标应该是需要下属“跳一跳脚才能够得上跳一跳脚才能够得上跳一跳脚才能够得上跳一跳脚才能够得上”的目的目的目的目标。也就是说目标要具有一定的难度,但如果难度太大,标。也就是说目标要具有一定的难度,但如果难度太大,标。也就是说目标要具有一定的难度,但如果难度太大,标。也就是说目标要具有一定的难度,但如果难度太大,下属下属下属下属“跳起来也够不着跳起来也够不着跳起来也够不着跳起来也够不着”,也不能算好目标。,也不能算好目标。,也不能算好目标。,也不能算好目标。制定的目标制定的目标制定的目标制定的目标相对于下属自身的工作能力,应当略微高一些,
25、让它看上去富有挑战相对于下属自身的工作能力,应当略微高一些,让它看上去富有挑战相对于下属自身的工作能力,应当略微高一些,让它看上去富有挑战相对于下属自身的工作能力,应当略微高一些,让它看上去富有挑战性。性。性。性。这样,一方面可以促使下属不断更新自己的知识、提高自身的业务素质,提醒员工不能满足于已经取得的成绩,一方面可以使下属觉得工作有意义,工作有奔头,不是每天都在简单重复过去的劳动。4 4关注结果关注结果 无论对于中层经理自身,还是对于下属,目标管理关注的都是结果,而不是工作的本身或过程。目标的优先顺序是根据目标结果的重要性来确定的。目标管理的关键就是要不断将目标对准结果,通过及目标管理的关
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