金牌教程:企业培训体系设计全案.pdf
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1、企业培训体系设计全案提供从设计到建设的全程实用指导方案张俊娟 韩伟静编著沃维咨询策划部项目三组2012目录第 1 章 培训体系的构成与建设.12 1、培训体系建设的意义.12 2、培训体系的构成和难点 .12 3、培训体系建设原则和收益.13 4、培训体系建设的前提.13 4.1 建立岗位体系.13 4.2 建立胜任素质模型 .15 4.2.1 胜任素质模型建立流程.15 4.2.2 通用岗位胜任素质模型.15 4.3 进行岗位能力分析.18 4.4 进行能力课程匹配.19 5、培训体系建设的流程.19 5.1 培训需求分析流程 .19 5.2 培训课程建设流程 .19 5.3 内训讲师养成流
2、程 .20 5.4 培训计划制订流程 .20 5.5 培训计划实施流程 .21 5.6 培训评估与改进流程.21 6、培训体系建设的五大关键.21 第 4 章 培训需求调查分析体系.22 1、培训需求的细分.22 1.1 普遍培训需求.22 1.2 个别培训需求.22 1.3 短期培训需求.22 1.4 长期培训需求.23 2、培训需求分析 .23 2.1 个人层次.23 2.2 职务层次.24 2.3 组织层次.24 3、需求调查的方法.25 3.1 面谈法.25 3.2 问卷法.25 3.3 观察法.26 3.4 小组讨论法.27 4、培训需求确认 .28 4.1 面谈确认.28 4.2
3、主题会议确认.28 4.3 正式文件确认.29 5 培训需求调查文件.29 5.1 培训需求调查表.29 5.2 培训需求调研报告 .29 第五章培训课程设计与开发体系设计.30 1.培训内容的层次 .30 2.培训内容的分类 .30 2.1 按照内容本身分类 .30 2.2 按照岗位类别分类 .31 2.3 按照管理层级分类 .31 2.4 按照管理能力分类 .32 2.5 按照人员类别分类 .33 2.6 按照问题类别分类 .33 4.课程讲授的方式.33 4.培训课程设计流程.34 4.1 课程需求确定.34 4.2 课程目标设定.35 4.2.1 课程目标表达.35 4.2.2 课程目
4、标描述.35 4.3 课程大纲设计.35 4.3.1 选择课程内容.35 4.3.2 形成课程大纲.36 4.4 课程单元设计.36 4.5 课程试讲研讨.37 4.6 课程提升改进.37 4.7 正式制作课件.37 4.8 编写学员手册.38 4.9 编写讲师手册.38 5.世界著名课程设计模板.39 6.组织常用课程设计模型.40 6.1 ISD 模型.40 6.2 HPT 模型.40 6.3 CBET模型.41 6.4 ADDIE 模型.42 7.培训课程开发方法工具.43 7.1 课程内容呈现的导演工具.43 7.1.1 情节化和故事化的内容呈现方式.43 7.1.2 导入内容呈现工具
5、.44 7.2 课程脚本的设计开发工具.44 7.2.1 课程脚本构成内容.44 7.2.2 课程脚本设计模板.45 7.3 课程视频内容的开发工具.46 7.4 课程故事内容的开发方法.46 7.4.1 开发故事的步骤.46 7.4.2 开发故事的具体要求 .47 7.5 课程互动环节的设计方法.47 7.5.1 面授课程的基本互动模式.47 7.5.2 课程互动环节设计.48 8.培训课程的体系建设.48 8.1 培训课程体系的规划.48 8.1.1 规划培训课程体系的三个维度.48 8.1.2 培训课程体系规划流程.49 8.2 管理类课程体系建设.49 8.3 业务类课程体系建设.50
6、 8.4 态度类课程体系建设.50 8.5 夹心式培训课程体系设计.51 第 6 章 内部讲师筛选与资格认证体系.52 1、内部讲师筛选规则.52 1.1 选拔范围抗.52 1.2 选拔标准.52 1.3 选拔流程.53 1.4 选拔制度.53 2、内部讲师资格确定.54 2.1 资格审查.54 2.2 进行试讲.55 2.3 资格确定.56 3、内部讲师的管理.56 3.1 内部讲师工作职责 .56 3.2 内部讲师管理办法 .57 3.3 内部讲师评价考核 .58 4、内部讲师培训 .59 4.1 课程开发.59 4.2 授课技巧.60 4.3 授课方法.63 4.4 培训管理.65 第
7、10 章-培训效果评估与跟踪辅导体系.66 1、培训评估.66 1.1 培训前评估.66 1.1.1 培训前评估的内容.66 1.1.2 培训前评估的方法.66 1.2 培训中评估.67 1.2.1 培训中评估的内容.67 1.3 培训后评估.67 1.3.1 培训后评估内容.68 1.3.2 培训后评估目的.68 1.3.3 培训后评估方法.69 2、培训反馈.71 2.1 反馈渠道设计.71 2.1.1 培训反馈渠道.71 2.1.2 培训反馈渠道设计原则.72 2.2 反馈信息获取.72 2.2.1 培训反馈信息获取内容.72 2.2.2 反馈信息获取方式.73 2.3 反馈信息分析.7
8、4 2.3.1 反馈信息分析的功能 .74 2.3.2 反馈信息的分析方法 .74 2.3.3 反馈信息分析的内容 .74 3、四层面评估模式.75 3.1 反应评估.75 3.1.1 反应评估目的、对象和方式.75 3.1.2 反应评估实施准则.76 3.2 学习评估.76 3.2.1 纵向对比.76 3.2.2 横向对比.77 3.3 行为评估.78 3.3.1 行为评估目的、对象和方式.78 3.3.2 行为评估有效实施的条件.79 3.3.3 行为评估工具.79 3.4 效果评估.80 4、投资回报评估法.81 4.1 投资回报模型设计 .81 4.2 投资回报评估流程 .82 4.2
9、.1 制订培训目标.83 4.2.2 编制评估计划.83 4.2.3 收集培训数据.83 4.2.4 评估培训效果.84 4.2.5 将数据转换为货币价值.84 4.2.6 确定培训成本.85 4.2.7 计算投资回报率.85 4.2.8 确定无形收益.85 4.2.9 分析培训影响.86 4.2.10 编写评估报告 .86 5、工作改善评估法.87 5.1 工作改善信息获取 .87 5.2 工作改善流程.87 5.3 工作改善量化评估 .87 5.3.1 工作改善量化评估指标.87 6、培训跟进与辅导.88 6.1 培训跟进.88 6.1.1 培训跟进的工作内容 .88 6.1.2 培训跟进
10、管理措施.89 6.1.3 培训跟进的类型.89 6.2 培训辅导.90 6.2.1 培训辅导的目的.90 6.2.2 培训辅导的具体方法 .90 6.3 培训转化.91 6.3.1 培训转化理论.91 6.3.2 培训转化的影响因素 .91 6.3.3 组织提高培训转化效果的方法.92 第 13 章-晋级培训体系建设.93 1、晋级培训三级体系.93 1.1 专员主管级.93 1.1.1 专员主管级培训结构的变化.93 1.1.2 专员主管级培训方式.94 1.1.3 专员主管级培训内容.94 1.1.4 各类主管的晋级培训内容.95 1.2 主管经理级.96 1.2.1 主管经理级培训目标
11、.96 1.2.2 主管经理级培训结构的变化.97 1.2.3 主管经理级培训方式.98 1.2.4 主管经理级培训内容.98 1.2.5 各类经理级的人员的晋级培训内容.99 1.3 经理总监级.100 1.3.1 总监级别管理人员角色认知.100 1.3.2 经理总监级培训方式.101 1.3.3 经理总监级培训内容.101 1.3.4 各类总监级人员的专业技能培训.102 2、晋级培训差距测试.102 2.1 专员主管级差距测评.102 2.2 主管经理级差距测评.103 2.3 经理总监级差距测评.103 3、晋级培训课程体系.104 3.1 课程设计考虑的因数.104 3.2 各级课
12、程的核心内容.104 3.2.1 专员主管级培训课程的核心内容.104 3.2.2 主管经理级培训课程的核心内容.105 3.2.3 经理总监级培训课程的核心内容.106 4、晋级培训运营体系.107 4.1 晋级培训管理制度 .107 4.1.1 晋级培训管理制度规范的内容.107 4.2 晋级培训运营方式 .107 4.3 晋级培训评价方式 .108 第1章培训体系的构成与建设1、培训体系建设的意义2、培训体系的构成和难点3、培训体系建设原则和收益4、培训体系建设的前提4.1 建立岗位体系岗位体系是组织实施管理的重要前提,健全的岗位体系能够帮助员工明确角色定位,明晰发展目标,实现职业发展,
13、具体而言,构建岗位体系就是要明确以下六个因素:表 1 岗位体系六种构成因素说明要素名称要素说明岗位序列根据员工所从事工作内容的不同,对职责相近,知识要求类似的岗位进行归类组合。组织常见的岗位系列包括管理类、职能类、技术类、营销类、操作类等岗位等级岗位等级是岗位之间相对价值的体现,岗位等级的确定与岗位任职员工的资历与能力无关,大规模的组织划分为20 多个等级,涵盖从最高管理者到基层人员的所有岗位岗位职责基于岗位的职务与责任的统一,由权利和责任两份部分构成岗位评估对岗位体现出来的价值进行评价的标准、指标、方法等岗位任职资格对胜任岗位所需要的资历、经验、知识等要求的细化描述岗位职业发展对该岗位未来的
14、职业发展方向和职业发展通道进行描述表 2 组织常见岗位体系构成岗位序列岗位等级岗位名称管理类2325 总经理2022 人力资源等级、行政总监2013 财务总监、生产总监、营销总监、技术总监营销类1721 销售经理、客服经理1319 销售主管、呼叫中心主管714 销售专员、市场调研专员技术类1721 技术经理、研发经理1319 技术主管、研发主管714 技术专员、研发专员财务类1721 财务经理1319 会计主管、财务主管714 会计、出纳职能类1721 人力资源经理、行政经理、办公室主任1319 招聘主管、薪酬主管、行政主管714 招聘专员、绩效专员、秘书操作类615 高级工37 中级工13
15、初级工4.2 建立胜任素质模型胜任素材又称能力素质,在组织管理中驱动员工取得卓越绩效的一系列综合素质,是员工通过不同方式表现出来的知识、技能/能力、职业素养、自我认识、特质等素质的集合。4.2.1 胜任素质模型建立流程4.2.2 通用岗位胜任素质模型这里以书本中的总经理胜任素质模型为例,其余岗位不再全部列出,具体可参考按职业素养、知识、能力三方面分类的素质模型总表:明确企业发展战略选定目标岗位研究界定目标岗位绩优标准选取样本组收集整理数据信息定义岗位胜任素质划分胜任等级建立胜任素质模型职业素养知识技能/能力成就导向综合专业知识决策能力成就欲经济管理知识沟通协调能力成功导向财务金融知识战略管理能
16、力洞察力外语知识系统思考能力全局观念法律知识团队领导能力风险防范意识公司知识计划调度能力敬业精神生产管理知识质量控制能力责任心产品质量知识应变能力成本意识公共关系知识预期应变能力诚信正直人力资源知识关注细节能力服务意识行政管理知识行政事务处理能力亲和力商品知识专业技能国际视野采购知识人际交往能力主动性供应商管理知识激励能力客户意识营销知识下属激励能力诚实守信客户信息培养他人能力严谨求实客服知识合同执行能力廉洁自律管理知识问题解决能力忠诚度客户知识督导能力创新意识档案管理知识影响力坚韧性专业技术知识商务谈判能力敏感办公自动化知识市场拓展能力自信心市场信息分析能力团队意识关系建立能力进取心归纳思维
17、能力纪律性产品设计能力专业学习能力技术需求转化能力问题发现能力教练能力项目质量管理能力产品质量管理能力资产管理能力财务分析能力财务管理能力会计核算能力自控能力理解判断力信息收集处理能力团队合作思维能力分析能力案例管理能力案例操作能力生产组织协调能力方案管理能力方案写作能力逻辑分析计划执行能力营销策划实施能力亲和力4.3 进行岗位能力分析针对员工进行能力测评,以发现应有能力和在岗人员实际能力之间的差距。组织可以根据自己的情况,通过设置开放性问题、封闭性问题以及通过其他形式对岗位任职能力进行测定。以下是是一些常用的测评工具:测评范围测评工具智力测评韦克斯勒成人智力量表(WAIS-R)人格测评卡特尔
18、 16 种性格因素测评量表(16PF)艾森克人格测试问卷(EPQ)职业兴趣测评霍兰德职业兴趣与价值观测评量表一般能力测评一般能力倾向成套测试(General Aptirude Tests Battery)面试法无领导小组讨论特殊能力测评明尼苏达文书能力测试公文匡测试吉尔福特创造力测试威廉斯创造力倾向测评量表4.4 进行能力课程匹配5、培训体系建设的流程5.1 培训需求分析流程培训需求分析是建设培训体系的第一步,开展培训需求分析就是一个收集需求信息、汇总需求信息、分析需求信息、整合需求信息进而得出结论的过程。有效的需求分析是基于对差距的判断,这种差距可能是目前存在的,也可能是组织发展过程中会出现
19、的,需要一个前瞻性。5.2 培训课程建设流程培训课程建设的过程是一个为了达到培训而选择和管理培训内容的过程。5.3 内训讲师养成流程组织培养内训师的目的在于满足本组织个性化的培训需求,追求最优培训效果,内部讲师是组织进行培训体系建设的教学资源。5.4 培训计划制订流程培训计划制订的五大依据5.5 培训计划实施流程实施培训计划需要配备硬件、软件等资源,具体包括人力资源、财务资源、物质支持资源等。而培训计划的实施的有效性还依赖于良好的统筹、沟通和协调能力。5.6 培训评估与改进流程6、培训体系建设的五大关键岗位能力课程对照体系培训课程设计开发体系内部培训师的养成体系培训效果评价转化体系培训支持与制
20、度保障体系第 4 章 培训需求调查分析体系1、培训需求的细分1.1 普遍培训需求增强组织认同内容组织文化、组织发展历程、组织关键事件、组织基本规章制度提升员工素质的内容员工工作态度、员工工作方法、员工工作效率、员工人际关系、员工职业生涯管理提升员工技能的内容基本计算机操作技能、外语基本技能1.2 个别培训需求工作经验新入职员工、新任管理人员等的培训工作部门人力资源部门、行政部门、生产部门、质量管理部门、采购部门、营销部门等的培训需求工作形式项目、跨部门、部门内团队等的培训需求1.3 短期培训需求指一年以内的培训需求,包括年度培训需求、季度培训需求、月度培训需求等。内容涉及突发情况的解决、引进技
21、术的普及、政策行规的学习等,侧重于具体问题的解决和具体事项的处理,适用于由于不满意到满意、不合格到合格、不胜任到胜任这一范畴的培训。1.4 长期培训需求通常指一年以上的培训需求,基于组织未来发展的要求,涉及理念变革、战略转换、人才培养等方面的内容。2、培训需求分析2.1 个人层次结合员工本身在组织中的发展定位,与其目前所具有的知识和能力进行对比,以把握其培训需求。个人层次培训需求分析如下图所示:具体步骤如下:2.2 职务层次职务层次是对员工责任职务的任职要求和业绩指标进行评价,由此导出对现任员工应掌握的知识和技能的要求,并同员工的实际知识和能力进行比较,进而产生培训需求。2.3 组织层次通过对
22、组织的目标、资源、环境等因素的分析,准确找出组织存在的问题,并确定借助培训解决这些问题的可行性和有效性。3、需求调查的方法3.1 面谈法表:不同层次员工实施面谈法关键点培训人员类别面谈法实施关键点新员工组织文化、规章制度、职业化心态等专员级员工岗位技能、专业技能等主管级员工职业化、管理技能等经理级管理技能、领导力提升等3.2 问卷法问卷法是对随机样本、分层样本或总体进行调查或民意测验。问卷形式包括开放式、探究式和封闭式三种。类型特征作用开放式使用“什么”、“如何”、“为什么”和”请”等词语,而不用“是”、或“否”来回答发掘对方的想法和观点探究式更加具体化,使用“多少”、“多久”、“谁”、“哪里
23、”、“何时”等词语缩小所能收集信息的范围封闭式用选择题的形式来回答,如用“是”或“否”限制所能收集信息的范围3.3 观察法观察法是通过较长时间的反复观察或通过多种角度、多个侧面或选择有典型意义的具体时间进行细致观察,进而得出结论的方法使用观察法时的改进方法:尽量使用隐蔽的方式进行观察,并进行多次、重复的观察,以提高观察结果的准确性。采用摄像或录像技术记录员工的表现,然后再观察录像,从而发现问题3.4 小组讨论法小组讨论法同面谈法有相似的地方,适用于对工作分析、群体问题分析、目标确定,歌者对任务、专题的分析。4、培训需求确认4.1 面谈确认培训部门将通过各种方法所获得的培训信息时行汇总、整合、分
24、类后,形成组织或员工的初步培训需求。为明确初步培训需求是否切合组织或员工的实际培训需求,需要进行培训需求的确认。面谈确认是对 某一个性化培训需求 与培训对象进行面对面交流,听取培训对象对培训需求的意见和态度,在此基础上对培训需求进行确认。4.2 主题会议确认某一普遍培训需求 的确认需求通过主题会议进行讨论,了解与会人员的意见和看法,进而完善培训需求,确保培训的普遍性和真实性。4.3 正式文件确认当培训需求达成共识后,为了便于实施及明确责任,会进行一份正式文件的确认。5 培训需求调查文件5.1 培训需求调查表“培训需求调查表”是组织掌握培训需求的常用表单,如“在岗员工问卷调查表”、“总部年度培训
25、需求调查表”等.5.2 培训需求调研报告在确认员工的培训需求后,需要对各类培训需求进行整理、汇总、分类、合并、分析,在分析的基础上编制“培训需求调研报告”,“培训需求调研报告”是制订员工培训计划的基础。通常包括以下内容:1、培训需求调研背景和概况2、培训需求调研的实施说明3、开展培训需求调研的目的和性质4、实施培训需求调研的方法和流程5、分析培训需求调研所获得的信息6、进行培训需求调研信息与培训目标的比较7、对调查结果的简要评析和对培训目标的调整意见8、附录(收集和分析信息时所用的相关图表、原始资料等)第五章培训课程设计与开发体系设计1.培训内容的层次2.培训内容的分类2.1 按照内容本身分类
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