中小工厂绩效与薪酬机制设计.pdf

<p>01中小工厂人效管理的“两难”02绩效与薪酬机制设计流程03绩效与薪酬机制推行要点目录 CONTENTS04人力效能提升“三大基础体系”中小工厂人效管理的“两难”01 1.生产排配无规律 2.无单断料常停产 3.生产数据无积累 4.绩效考核机制设计出发点不明确 5.绩效考核机制设计者的能力水平中小工厂绩效机制“设计难”1 1.如何获得公司高层的认可与支持 2.绩效机制推行者的沟通能力要求较高 3.如何让员工欣然接纳新的绩效考核与薪酬制度中小工厂绩效机制“推行难”2解决难不作为31.工人每月发放固定工资，其收入与岗位的实际产出、品质、成本节约没有建立关联，工作效率低下；从一线工人到制造工程师，最能洞察工厂效率提升，成本减少的空间与机会，但没有创新改善的动力；工厂管理基本靠“盯”，员工没有工作的主动性和热情，更谈不上“操心”；工人不关注自身技能成长，看不到自我成长与事业发展的机会，找不到“涨薪”的机会和通道；不作为：无绩效管理制度解决难乱作为41.“考评实际结果”与“考评初衷目的”相偏离2.“考评目的”与“考评对象”设定不匹配3.“考评对象”与“考评效标”不匹配4.“考评目的”与“考评标准的宽厚苛严”不匹配5.“绩效考评”与“绩效沟通”无衔接 多数中小工厂对“薪酬绩效”也进行了探索与实践，但多数因为“排配生产无规律，数据量化困难，人力资源部专业能力不足”等客观原因，最终形成了一套“打分收表扣工资”的恶性循环管理制度，不仅没有提升工人敬业度，反而产生极大的负面影响。构建不合理的绩效管理制度绩效与薪酬设计流程：“五步归位法”02绩效薪酬机制五步归位法1A类：生产工艺流程B类：生产辅助流程C类：生产管理流程 01流程归位02职位归位A：多：产量 B：快：效率C：好：质量 D：省：成本 03绩效归位A：岗位等级 B：薪酬水平C：薪酬结构 D：薪酬日常管理 04薪酬归位A：在职员工B：新进员工 05人员归位A类：岗位成果可直接量化生产类岗位B类：岗位成果不可直接量化的生产类岗位C类：岗位成果不易被量化的生产辅助或管理岗位流程归位企业主营业务流程Step.1产品研发产品制造市场营销为谋求利润，发掘市场需求满足市场需求，实现利润流程归位生产部流程类别Step.1业务/工艺流程在先，岗位设计在后生产职能的分工与协作体系定岗、定编、定额（定责）的依据1.生产工艺流程2.生产辅助工作流程3.生产管理流程职位归位职位设置Step.2 1.企业规模大小：一岗多责，一人多用（根据岗位特点，工作饱和度来定编）2.流程指向功能作用相互之间不仅可以兼容，而且具有相互支持，配合作用的关系。可以根据工作量的大小，合并交由同一部门，班组，甚至同一岗位来承担完成。3.一者对另一者具有监督制约作用的关系，则不能交由同一部门或岗位来承担完成。职位归位职位类别Step.2 A类：岗位成果可直接量化生产类岗位 B类：岗位成果不可直接量化的生产类岗位 C类：岗位成果不易被量化的生产辅助 D类：岗位成果不易被量化的管理岗位1.为什么要考？考评的目的2.现阶段,哪些岗位考？哪些不需要考？管理控制与管理成本3.考评谁可以达到考评目的？组织绩效与个人绩效 4.不同考评对象考评指标是什么？指标3来源，考评指标设计8原则5.考评标准的宽厚苛严到什么程度？标志39级，标度（7080）绩效归位（绩效机制要素）Step.36.如何选择合理的绩效考评方法？行为导向型，结果导向型，综合型7.如何保证绩效监控与辅导的有效性？领导力/上下关系/信息数据8.绩效考评结果反馈和应用的范围?调岗调级调薪9.绩效沟通需达成哪些沟通共识？PDCA绩效归位（绩效机制要素）Step.33.中小工厂业绩定额的“平衡点”Step.3商定额定现实理想案例某PVC企业生产部绩效指标Step.3指标：1.劳动产出：生产计划达成率，劳动工分达成率2.品质：生产良率3.成本：成品率标志与标度：薪酬归位（薪酬体系要素）Step.41.薪酬策略的是否科学？水平策略/结构策略 2.岗位等级是否清晰？横向分类纵向分级，纵横价值评估 3.薪酬水平在市场中的具体定位在哪里？薪酬总额与单个岗位，与企业所在行业地位的关系4.不同岗位的薪酬结构如何确定？绩效导向型，工作导向型，技能导向型，混合型薪酬归位（薪酬体系要素）Step.45.不同岗位的薪酬构成的确定依据与影响因素是什么？时间，业绩，能力.6.薪级薪档表设计？薪级，薪档，中位值，级差，带宽7.公司应选择哪种工资制度类型？岗薪制，能薪制，绩效薪酬，团队薪酬8.薪酬日常管理哪些内容？薪酬策略调整，薪酬水平调整，薪酬结构与构成调整案例岗位等级Step.4案例薪资构成Step.4 班组班组效率与产出效率与产出班组班组良品率良品率班组班组省料率省料率案例考核对象班组or员工Step.4绩效考核与团队精神Step.4班组产量 其他有价值的工作所投入的人天数巧用excel 工具Step.4人员归位（在职人员）Step.5同岗位不同薪档人员特点初任者或能力素质目前未达到职位要求的人员能力素质基本达到或达到职位要求的人员低档位中间档完全胜任，部分能力素质超过职位要求的人员高档位人员归位（在职人员）Step.5两类员工处理方法：1.形成原因2.处理方法A类：员工实际薪资超过岗位最高档薪资水平B类：员工实际薪酬低于岗位最低档薪酬水平人员归位（新进人员）Step.5考虑要素：1.同类岗位任职年限2.同类岗位业绩水平3.所应聘岗位的任职资格等级标准4.期望薪酬水平处理方法：试用期内薪档预定级，试用考核结束正式定级绩效与薪酬机制推行要点03绩效与薪酬机制推行要点1 1.如果员工比原来更加努力了，并带来了效率、良率或成本的变化，他们会增加收入吗？2.加薪的幅度是否比他们预想的还要大，虽然并非固定的额度 3.员工是否明白了通过创造哪些价值点，就有机会创造新收入 4.建立了弹性机制（如计件工资，或遇停产放假），但员工的安全感并没有减少 5.丰富多元化激励，让员工感受到足够的驱动力绩效与薪酬机制推行要点1 6.逐步让员工自己计薪，培养自我负责，为自己工作的思维 7.是否让员工感受到，长远来看，员工可以分享到企业增长带来的成果（公司效益与员工收入增长的联动关系）8.方案设计者的初心：企业愿意为员工的变化来付出奖励，员工信任自己的努力可以得到回报。9.员工能否满怀正能量去接受新的方案，并积极行动起来人效提升的“三大基础体系”04 绩效管理机制，就是不断提升员工敬业度，提升人力资源效能，就需要把每一个成员和公司经营业绩挂起钩来，并且一定要让公司里勤奋的、操心的、有头脑的员工得到更多的认可与回报！绩效与薪酬机制与人效提升1还有哪些因素有利于提升人力资源效能？人力资源效提升的管理理念与实践21.盖洛普Q12的启示2.龙湖地产“操心员工”的管理实践 绩效与薪酬体系：企业与员工的成果之约 领导力与企业文化体系：企业与员工的心灵之约 流程与制度体系：企业与员工的行为之约总结：人力资源效能提升三大基础体系3 管理是一套组合拳。人力资源效能提升，合理的薪酬绩效机制是很重要的一个支撑体系。同时，要把组织的领导力和文化体系，流程与制度体系建设好，才能共同发挥作用，达到管理的目的谢谢收看THE END</p>