组织战略规划与执行.pdf
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1、组织战略规划与执行讲师:刘芳战略解码目标分解 战略规划BSC平衡计分卡介绍 战略规划BLM模型及其应用介绍战略规划与解码对我意味 着什么?使命我们为什么存在愿景我们想成为什么价值观对我们最重要的是什么战略我们如何实现我们的愿景?战略行动方案我们需要做什么?个人目标我需要做什么产生于1992年的优秀思想,2006年发展成为管理科学权威2003KaplanNorton1992l 23种语言的翻译19962000l“过去75年来最有影响力的管理工具”l 全球财富1000强中超过55%的企业和很多政府 组织都已经实施了平衡计分卡2006平衡计分卡包含的主要 战略管理工具动态战略管理流程纵横分解与协同计
2、分卡战略图以动态的流程跟踪和 管理战略执行状况,”将战略图和平衡计分卡向部门分解,确保战略到执行以计分卡的形式制定指标和行动方案以战略固的形式清晰 战略,制定战略目标,并体现目标之闹 的因果关系树立战略目标开发指标和目标值开发和优选行动方案分配资源(预算)跟踪和报告结果财务 客户 内部流程 学习成长平衡计分卡平衡计分卡使命我们为什么存在愿景我们想成为什么价值观对我们最重要的是什么战略我们如何实现我们的愿景?战略行动方案我们需要做什么?个人目标我需要做什么平衡计分卡讲公司战略和员工日常工作链接起来平衡计分卡讲公司战略和员工日常工作链接起来结果驱动结果驱动财务“为使股东满意,我们应该达 到什么样的
3、财务目标?”财务角度目标衡量指标目标值收益成长股东价值客户“为达到我们的财务目标,我们应该 给客户提供什么样的服务?”客户角度目标衡量指标目标值服务价格/成本内部流程“为使我们的客户和股东满意,我们应该 采用什么样的内部流程?”内部角度目标衡量指标目标值行动计划流程循环时间质量产量学习和成长学习和成长角度目标衡量指标目标值Initiatives“为达到我们的目标,我们的组织应该如何学 习和创新?”市场创新持续学习治理财产财务角度客户角度内部角度股东长期价值生产力战略成长战略提高客户 价值改善成本 结构提高资产 利用率新收入来源学习和成长 角度人力资本信息资产组织资产文化领导力团队协调客户价值定
4、位 选择功能价格质量可用产品/服务 特性服务合作品牌形象关系供应 生产 分销 服务 风险管理运营管理选 择 并 购 保 留 发展客户管理发现机会 研发流程 设计/开发 合作/共同投资创新环境 安全和健康 雇用社区规章和社会BSC的不足 对竞争对手考虑不够 落地实施较难 学习和成长考虑不足领导力领导力 BLM业务领先模型,是快速持续适应不断变化的市场形势的业务领先模型,它的运用是IBM的高 层管理者必须具备的基本能力。IBM高管领导力,是通过领导他们的团队进行战略问题和机会的勘察与设计,以及项目的执行来 逐步提升的。战略设计与计划执行,是IBM高层管理者每年都要亲自领导的,对外部市场进行持续洞察
5、、识别 新的机会、开发业务设计并确保这些设计切实可行的活动。执行战略执行战略市场洞察业务设计战略意图创新焦点人才组织关键任务氛围与文 化价值观价值观市场结果 差距 业绩 机会IBM 价值观:成就客户,创新为要,诚信负责 作为业务的主要战略家的总经理,要确保IBM价值观反映在公司的战略上,各级领导者要确保IBM价值观是日常执行中的一部分。IBM价值观是我们决策与行动的基本准则。市场结果氛围与文化 关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观IBM业务领先模型-价值观是基础领导力市场结果氛围与文化 关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦
6、点 战略意图业绩机会差距战略执行价值观BLM 业务领先模型是创造快速和持续适应不断改变的业务的核心,它的运用是IBM 的高层管理者需要具备的基本能力和必备能力,通过积极的实践得以发展。IBM 的高管层的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的勘查与设计以及项目的执行来来推动变革。战略设计与执行计划是高管层每年都要亲自领导的。在获得对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的,BLM业务领先模型-领导力是根本战略是由不满意激发的,战略是由不满意激发的,而不满意是对现状和期望业绩之间差距现状和期望业绩之间差距的一种感知。业绩差距 业绩差距 是现有经营结果
7、和期望值之间差距的一种量化的陈述。机会差距 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一 种量化的评估。业绩差距常常可以通过高效的执行填补,并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。业绩差距与机会差距业绩机会业绩机会市场结果市场结果流程(P)流程(P)关键任务正式组织关键任务正式组织(O)技术技术(T)市场洞察力市场洞察力业务设计业务设计创新焦点创新焦点 战略意图战略意图差距差距战略执行战略执行领导力领导力价值观价值观同一种语言最基本的方法共同的目标自上而下实施逻辑的力量执行的跟踪对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的成功的四要素战略、执行、价值
8、观与领导力之间相一致,从而企业带来了多方面的业务价值BLM模型战略规划战略是由不满意激发的,而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。业绩差距:是现有经营结果(销售额、利润、市场占有率等)和期望值之间差距 的一种量化的陈述;机会差距:是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种 量化的评估。业绩差距常常可以通过高效的执行来弥补,而弥补机会差距则需要有新的业务设计。市场结果业绩差距机会差距市场结果 差距机会差距:我们的研发小组开发出了新的技术平台,这在国内业界是一个潜在的颠覆性的技术。目前,我们预期第一先行者的机会在12-18个月内如果在未来6个月能推出此技术。但我们目前的产
9、品开发周期需要18-24个月,要取得成功,我们必须把这个周期缩短到6个月。负责人:XXX业绩差距:过去的五年业务急剧增长,在此期间,产品质量有所下降。我们引进六西格玛的尝试失败了,在过去12个月里我们失去了5%的市场份额。每一个百分点代表着约5亿美元收入损失。我们要在未来24个月收复损失掉的市场份额。负责人:XXX业绩差距和机会差距的例子1.找出差距-列出目前所有的问题2.选出关键的差距-考虑对成本,战略层面的影响3.决定负责人战略目标期望氛围与文化 关键任务正式组织人才执行市场结果(业绩)现实业绩差距 机会差距 差距定义讨论目标讨论目标 面向未来3-5年的业务发展,识别目前业务上存在的关键的
10、业绩或机 会差距问题聚焦问题聚焦 回顾我们今年设定的战略目标,与行业内主要竞争对手相比,在一些关键的绩效指标和财务指标上,我们在哪些方面存在差距(业绩差距)?过去的一年中,我们有哪些市场机会没有把握住(机会差距)?哪些是最关键的差距?差距描述差距描述 描述差距及结果,尽量具体和量化,如收入、利润、贡献和市场份额等。根据差距的大小和影响程度,对差距进行排序。分析形成差距的主要原因理解客户需求、主要竞争对手动向、技术的发展和市场经济状 况,以找到机遇和发现风险。目标:解释市场上正在发生什么?这些改变对公司来说意味着 什么?市场结果 差距 业绩 机会讨论目标讨论目标 识别未来3年的主要市场发展趋势及
11、其影响问题聚焦问题聚焦 宏观分析-产业格局有哪些变化趋势?对我们有什么影响:有哪些机会和威胁?-行业发展有哪些变化趋势?对我们有什么影响:有哪些机会和威胁?-新技术(从产品到解决方案和服务)有哪些发展变化趋势?对我们有什么影响:有哪些机会和威胁?客户分析-可以通过哪些细分标准将我们的客户进行分类?-不同的客户对产品和服务的需求偏好、关注重点、痛点、关键购买因素分别有哪些?-目前市场空间或市场存量估计有多少(分产品的存量评估)?我们可参与空间或几率有多大(机会评估)?竞争分析-主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略/手段?-目前的竞争格局如何,与主要竞争对手相比,各自的优劣势是什么?-竞争对
12、手有哪些值得我们借鉴的地方(标杆企业分析)?-我们可以抓住哪些市场机会点来超越竞争对手?移动互联的五大基础设施开启数字化新时代1.移动终端:产生数据智能手机可穿戴设备App2.传感器:收发数据2025年,全球1000亿终端的链接,90%以上来自各种智能传感器家居智能化3.网络带宽:传输数据谷歌光纤:网速可达1Gbps,7秒下载一部高清电影华为5G:预计2020年正式商用4.云存储:存储数据AWS、腾讯、阿里云、SAAS;去IOE5.算法:解读数据人工智能、语音语义、翻译数字化改造企业价值链B端:供应商AB端:供应商BB端:供应商C移动终端(产生数据)传感器(收发数据)B端:企业C端:消费者传感
13、器收发数据、网络传输数据分销、仓储、物流展示、交易和服务的平台云存储数据算法解读数据移动终端产生数据传感器收发数据B2C的互动:交易变成了终生,客户变成了用户B2B的互动:去中间化分销-仓储-物流信息充分打通 小米-米粉 特斯拉、宝马 亚马逊、京东用户体验催生新兴产业 围绕用户痛点再造行业 效率低、服务繁杂、痛点多的行业被颠覆;如亚马逊、京东、奈飞(Netflix)“互联网+”从第三产业逐步向第一、第二产业渗透 个人消费与服务 公共服务 第二产业(制造业、能源)第一产业(农林牧副渔)从饭店到中央厨房外卖 从人等车到车等人 从互联网公司到金融公司从互联网公司到金融公司 得数据者得天下C2B驱动的
14、企业管理新形态 社交化营销 C2B产品开发 柔性供应链 智能制造企业愿景:纲领意义、感情契约、现实但有挑战性。战略目标:35年的市场地位、持续的获利能力等近期目标:当年的具体关键业务目标,如销售额、利润、增长率、市场份额、客户满意度等等市场结果 差距 业绩 机会1976年7月28日,唐山发生7.9级地政,23秒后,唐山变成废墟1977年2月25日,关于唐山地震未能预报的原因的报告中写道:在7月份,地震局领导小组没有研究过一次震情。7月上中旬,有6个地震站和8个群众测报点提出不同程度的震前预兆。7月26日,北京市地震队告急,分析室同志认为震前预兆严重,要求向局领导汇报。7月27日上午,地震局副局
15、长在听取汇报时不耐烦地说:“目前院里事情多,下星期再开会商议吧!”移动互联时代:地震在行业地带忽然发生,颠覆和被颠覆的概率大增决策者作出反应时间变少机会窗口期缩短速度致胜 亚马逊 VS 沃尔玛:赢在速度 赢者通吃:阿里=SUM(京东、苏宁、)网络效应:网络用户与服务提供者相互促进 临界点爆发性优势 赢者通吃游戏行业通信和社交领域出行行业颠覆和被颠覆的概率大增大小公司处于同一起跑线路径依赖是大企业创新的致命伤:黑莓今天的危机明天就可能发生在微软和苹果身上 苹果必须放弃iPhone才能挽救自己,能做到吗?草根公司可以颠覆行业巨头:Airbnb Uber胜兵先胜而后求战在变化的环境中驾驭机会经营性变
16、化 环境结构稳定,数量变化 例如:联通降价对移动的影响,可以预见和控制结构性变化 环境性质改变 例如:微信对移动的影响,难以预见、不可控制7分关注外在环境变化3分关注企业现有资源(技术、客户、供应商)和组织能力寻找高获利、高成长空间的三大途径战略发展方向新地区走出去扎下去新客户卖给更多客户卖给客户更多卖给更好的客户新业务相关多元化非相关多元化 通过提供客户更高价值或更好体验,实现客户数量增长,增加市场占有率 通过品类扩展,实现交叉销售和个性化推荐,从现有客户身上实现更高的平均销售额;20%客户带来80%利润 主营业务全球化销售 从一、二线城市到三四线城市 与利益相关方结盟 相关多元化:基于主营
17、业务优势或用户大数据,进入产业链上下游;技术迭代 非相关多元化:谨慎!案例:京东卖给更多客户卖给客户更多卖给更好的客户2013年开始,每年投资一个大的新业务京东金融、京东到家、京东智能走出去扎下去从3C类产品起家(1998),多、快、好、省,客户快速增长2007年开始全品类战略推送、一键下单、相关多元化2015年上线“全球购”、2016年“全球仓”战略2014年,“渠道下沉”战略;物流配送覆盖到县;“京东帮服务店”系统化解决最后一公里讨论目标明确公司的终极目标(公司愿景)、战略目标(未来3-5年)和当年业务目标问题聚焦企业愿景:是企业家对企业的长期愿望及未来状况的设想,是企业发展的蓝图,体现了
18、企业永恒的追求,也体现了企业家的立场和信仰,是对“我们代表什么”、“我们希望成为怎样的企业?”的永久性回答和承诺。最好用一句简短的话来描述。例:华为丰富人们的沟通和生活阿里让天下没有难做的生意腾讯成为最受尊敬的互联网企业苹果让每人拥有一台计算机战略目标:是对35年的市场地位的定位,而且要能回答:要做到第一、第二,我们的竞争优势是什么?如何才能建立并保持这种竞争优势?例:通过XXX业务模式,在XXX产品/服务领域实现XXX的目标,在XX市场名列第一。近期目标 可衡量的年度业绩指标:销售额,利润,成长率,市场份额,客户满意度、项目进度偏差 率、员工离职率市场结果 差距 业绩 机会业务组合创新模式
19、资源利用定义与特征定义与特征核心业务:收入与利润的主要 来源成长业务:未来13年市场增 长和扩张机会的主要来源新兴机会:未来35年 市场增 长和扩张的机会点管理重点与指标管理重点与指标近期的利润表现与现金流收入的增长和投资回报率回报的多少和成功的可能性近期的利润表现与现金流收入的增长和投资回报率回报的多少和成功的可能性-利润(收入/支出)-收入增长-项目进展关键里程碑-ROIC-新客户/关键客户获取-机会点的数量和回报评估-生产效率-市场份额增长-从创意到商用的成功概率-预期收益,净现值关键问题关键问题采取什么措施扩展与防卫,如何投入资源、采取什么是否为未来机会下赌注?以确保利润率?措施建立新
20、业务?Stay in the Game时间和不确定性的水平H 1核心业务延伸、捍卫、增加生 产力和利润贡献H 2成长业务将已论证的业务模式扩大规模、增加市场份额、成长为市场机会Compete to WinH 3新兴机会验证业务模式、论证 可行性、能力和价值、播种成长的机会Change the Game产品,服务和市场创新应用于聚焦客户和进入市场领域 发展和发行创新产品和服务 进入新市场,寻找新客户 推行新的渠道和交付路径运营创新创新以改善核心职能领域的效能和效率 发展的最佳成本结构 优化流程以改进生产力 核心职能再造(改组)以提高效率业务模式创新创新用于重建和企业扩展 发展业务运营的新方式 建
21、立伙伴关系快速响应市场 提升业务灵活性关注成本关注成长企业创新-三种典型的模式讨论目标明确未来的业务组合战略及创新焦点,打造核心竞争力问题聚焦核心业务成长业务未来机会1、哪些产品和服务 属于核心业务?2、采取什么措施扩 展与防守,以确保 利润率?1、哪些产品和服务属 于成长业务?2、如何投入资源、采 取什么措施促进成长业 务发展?1、哪些产品和服 务属于未来机会?2、是否为未来机 会下赌注?3、竞争对手有哪些创新实践值得我们借鉴?4、未来我们可以采取哪些创新模式和措施?市场结果 差距 业绩 机会客户选择 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理XX业务业务设计客户选择谁是我们的主要目标
22、客户群体?哪类客户需要拓展或放弃?价值主张我们的产品或服务能给目标客户带来哪些价值(产品价值定 位)?我们怎样才能赢得竞争优势(差异化、成本领先)?价值获取我们怎样赚钱(主要通过什么来获得利润),例如,是传统的 产品销售、服务协议、许可证、使用费,还是知识产权销售?我们的主要竞争对手是如何盈利的?还有其它盈利模式吗?业务范围在产业链中,我们的角色是主导还是依赖?是否需要合作伙 伴?我们需要什么样的业务合作伙伴(比如外包商、渠道商、供应商等)?价值增值如何保证持续的利润增长?客户需求有没有转移的趋势?如何 保证为客户提供持续的价值增值?如何保证在产业链中的主导 地位?风险管理有哪些潜在的风险(市
23、场、对手、技术)?如何管理?讨论目标讨论目标基于市场洞察和需要解决的关键差距,讨论并就业务设计初步达成共识可能需要针对不同子业务或细分客户群分别设计(可先分别做业务设计,然后再看是否可以合并)关键问题关键问题业务范畴的定义当前业务设计的哪几项要素需要改变才能帮助我们缩小或者关闭差距?新的业务设计可能的主要执行挑战有哪些?研讨研讨5:业务设计:业务设计Current现有业务设计 期望业务设计活动范围价值增值价值获取价值主张选择客户谁是你的客户?怎样实现竞争优势(差异)?怎样获利?有其他赢利模式吗?经营活动中的角色和范围怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色风险管理有哪些潜在的风险?怎样管理的?研
24、讨5-业务设计 业务设计客户选择:主要产品是满足哪类客户群体的?哪类客户群体不在服务范围内?怎么样协调现有市场和新兴市场群体?价值主张:客户价值主张的特殊性在哪?企业怎样能赢得竞争性差异?价值获得:企业怎样赚钱?是传统的产品销售,服务协议,许可证,使用费?还是知识产权销售?在你的商业领域主要通过什么来获得利润?主要竞争对手有哪些?企业扮演什么角色?你为企业开发了其它盈利模式了吗?活动范围:你取得了多大的增值?你对共同获利的合作伙伴的依赖性有多大?比如渠道合作伙伴和供应商。你还开发了多少其它的盈利模式?对于每个其它的盈利模式,合作伙伴有多大兴趣?他们的满意度有多大,对风险的认识有多少?持续价值增
25、值:企业如何最好地确保为客户长期提供持续的价值增值?企业是否很好地定位于引领开放标准的实施?企业价值捕捉的定位是否有效?企业能从干扰或先发制人的业务行动中如何获益以增强竞争优势?风险管理:如何保证对造就成败的不确定因素的识别、理解与管理?背后的根本原因是否被理解?管理的风险是独立的还是系统的?我们如何通过更好的风险管理增加成功的可能性同时降低失败的可能性?我们如何利用公司的其他业务部单元或职能部门更好地进行风险管理?输出 5.1-当前的业务设计 当前的业务设计选择客户价值主张价值获取活动范围价值增值风险管理输出 5.2-期望的业务设计 期望的业务设计可能的执行挑战选择客户价值主张价值获取活动范
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