把握生产调度三重境界.pdf

直击核心,以最快的速度创造更多价值Directly to the Core,Create More Value with Fast Speed 弘扬精益思想传播制约理论,专注企业经营转型升级,在最短的时间以最小的投入,打造可持续的利润率倍增运营体制目录l 看生产调度的困惑l 第一重境界-做准l 第二重境界-做快l 第三重境界-做强看生产调度的困惑计划在变日期差异12月1日-7412月8日-48412月15日-176人力需求在变，更新工作大，如何应对？产出在波动l 期望：按照计划不折不扣落实每天产出均衡没有波动死也要变出来l 现实：计划与现实脱节在内耗人有高潮低谷机有故障工序间配合不完全合拍打死也完成不了怎么办？节奏不一致l 期望：象军队一样做好本份多好提供高效生产能力达成各自指标l 现实：人人都有各自小算盘同一信息各自有解读局部最优不等全局最优执行系统不单一，插不到底！l 期望：有问题没有关系，但你要沟通反映啊知道有些事情很难，但做不到你说啊同样都是官，要有勇气该找谁找谁啊l 现实：反映时：就这样子吧，暂时也没有办法提要求时：就你不想办法停线打官司？算了吧，最终还是我的人熬夜加通宵心态教育打鸡血只能好一时角色偏差高库存仓库爆仓！走道塞满！下雨天搭篷！人在仓库中作业！在制品数量难于把握！交期无法确定！高库存短缺不配套不配套原因50%外箱物料呆滞有6个月前帐与实物不符最大:23,699最小:-12,200帐与实物不符l INJ共24个配件，有13个配件帐物不符l DECO共12个配件，有5个配件帐物不符谁会相信帐目?谁会去查看帐目?INJ情况DECO情况把希望寄托在系统l 有了系统，从此工作交给系统自动运行l 系统是通用化，需要进行二次开发l 改变原有框架不易，加外挂吧l 结果：打单的工具，记数的表格 使用复杂，不如excel来得方便 完全沦陷，成为摆设路在何方？透过症状找出真因环节多单个环节时间长计划员需考虑多个因素车间对多个计划难协调没有数据汇总预损不准库存不准计划变化大难分责任点/交数不准反馈周期长/误异常无人处理浪费产能计划难于执行计划员能力不足计划不周全不执行计划欠料欠料高库存高库存增加工作量生产调度三重境界-做准 一一对应 在库数准 在途数清 投入管理 反馈要快 一一对应 配套供应 降低库存 金钱时间 流线生产 一一对应 压缩区域 组织架构 评价指标 京瓷组织做准做快做强做准原理-数据关系简单公式之下，需要面对复杂的现实净需求=总需求-在库数-在途数总需求=能力一一对应-按需采购客人每日消费一个鸡蛋，但饭店采购却在变化！一一对应-按需采购产品可能过期规格可能变更产能可能挤占订单取消可能一一对应-能力与需求匹配各工序拥有峰值能力，导致产能闲置，导致饭店处理能力批发商处理能力真实需求一一对应-能力与需求匹配看得清目前状况保持需求与人力一致保持需求与设备能力一致瓶颈工序负荷前后一致关注到未来多长时间？能力与计划出入大？在库数准-不只是不小心不小心输错时间长了忘记输扣帐后发现没有实物缴库后发现不良，没有及时退货处理都是仓管责任心不强，没有按流程做事的结果？来料左右不分一物多号没有定量包装预损不准，车间小金库挪用换料在库数准-基础信息当同一物料重复存在BOM中当同一料号属于不同物料时当实际物料与BOM不相符时在库数准-仓存管理三个层级透明化改善配套减少库存在库数准-标准包装是基础改善前改善后4万个，数量不准确/重复磅数动作2000个为一单位，利于清点/配送大量标准件采用小包装粗放包装粗放包装小包装小包装在库数准-小包装的好处在途数清-观念误区不能有等待，否则就浪费有足够的投入，后面才有压力试图平衡产能，而不是平衡流动徒增混乱复/杂性！在途数清-关注实际产出K模模/人在途数清-保证产出 每小时生产报表产品名称组长目标（个/时）标准人数坐拉人数自休顶位物料员借入/出总工时(TCT)周期(CT)日期星期时间产量（个）效率（%）次品维修情况备注料件名外观功能安全次品率维修人合格废品7：30-8：301008：30-9：309：30-10：3010：30-11：3011：30-12：2013：30-14：3014：30-15：3015：30-16：3016：30-17：3017：30-18：3019：00-20：0020：00-21：20合计每小时产出跟进及时纠偏巡查指引避免遗漏在途数清-日清月结在倉庫存放的日期太久，發料沒做到先進先出的原則物料不齊，無法配套發料，不能開拉 有帐无物无法开拉 没有先进先出 物料差距高达11,800在途数清-成套加工改善后：自工序完结配套离开改善前1、前置作业改善前2、补焊改善后3、集中去焊渣投入管理-确立正确的瓶颈观念观念:1.瓶颈产出决定系统产出;2.非瓶颈提高产出不会增加有效产出;3.瓶颈损失1个小时是整个系统的损失1个小时;4.需要在瓶颈前加入缓冲以避免瓶颈损失;5.按照瓶颈产出投入.投入管理-寻找根源表面的问题现象很多，但根源往往只有一个订单太多需要跟催无法全部如期交货原订的生产计划很早就被迫放弃?过早生产投入管理-尽可能晚开工投入理念：成套追踪，同时完成而非同时投入以降低库存需要面对：思维改变/模具，后工序流通速度缓冲时间缓冲时间弹性，灵活！投入管理-一起投入（改善前）投入管理-一起离开（改善后）实现了:1.配套问题;2.缩短交货周期;3.取消注塑中转仓;4.提高生产力;周期:7天!单件投入配套集合注塑摆盘脱脂烧结(3.3天天)配套出货浸泡(1.5天天)等待检查NGOK否是改善前改善前改善后改善后占用大量空间/容器，需要3人追踪协调生产顺序无需追踪协调生产顺序，人力加入生产加速产品流动投入管理-确保按顺序生产反馈要快-检验结果要及时喷油交货待验检验合格区OKNGNG区判断返工大小NG反馈要快-数据要及时（前）存在机会：1.误差反馈时间长;2.重新上模高达20%;3.收货员走两趟;4.需半天时间才完成入仓.浪费产能呆料填数欠数磅数交仓下模标签记录打标贴标收货签收累计下模再上模机修改数误差存外仓NGOKOK多少否是何时?反馈要快-数据要及时（后）1.3分钟内确认误差;2.收货员一趟完成;3.单据简化;4.机修无需待;5.消除重新上模!提醒牌提醒牌 改善前领料通知单扣ERP帐备料/发料搬运到场领料单现场生管仓管仓管仓管搬运生产计划工作命令生管备料/发料领料通知单生产计划搬运到场扣ERP帐生管仓管仓管搬运生管打印打印：2小时小时/天天.人人反馈要快-出入库过程要简化改善后反馈要快-勿忘盘点各部门同时行动:l 埋尾订单l 长单周盘l 长时间未做订单l 根据盘点确定补数计划生产调度三重境界-做快 一一对应 在库数准 在途数清 投入管理 反馈要快 一一对应 确保配套 降低库存 计划方式 流线生产 一一对应 压缩区域 组织架构 评价指标 京瓷组织做准做快做强一一对应-资源集中改善前改善后资源分散协调困难啤机分区相对集中管理，减少干扰A001A1A4A015B2B1D2 A002A5A3A016D1D3 A003E1E2A2A017C3C1C5 A004B3B4A018C4C2 A005F2F1A019F4F3A001A1B1C1A015B2C2E2 A002F2A2D2A016D1E1F1 A003B3F3A017C3A3 A004A5C4A018A4B4 A005D3A019F4C5一一对应-组织分工D5D2改善前董爱军梁小生刘海艳罗海东夏敏兰李继忙乐婷陈小伟贺红波李妙妙易彩凤伍艳珍陈万平B3B4B5M4N234车间编号改善后董爱军组刘海艳组D2/D5B5陈万平组李继忙组B3B4易彩凤N234阿波/阿珍M4车间编号确保配套-配送尽可能晚保证客户需求确保数量尽可能早送确保准确尽可能晚送确保配套-仓库间难配合周计划注塑仓包材仓油件仓装配仓配套生产库存备货催货紧急库存等待否是有无有无1.仓库之间难配套;2.备货后不需要;3.重复工作;4.紧急现象常见;5.装配经常停线确保配套-确认配套后再备周计划注塑仓包材仓油件仓装配仓生产配套通知备货催货是否来得及吗？确保配套-确认配套后再备发料单备料整理欠料欠料登记核销配套发部分存在问题:l 缺货率超过50%;l 文书作业繁多;l 与装配信息难以匹配,追踪不符风险大;l 紧张时累个半死,闲时无所事事.是否XXXX配套查询确保配套-使用配套工具车1.配套车交替使用;2.设定标准数量;3.设定车辆数量;4.设定轮次!降低库存-高库存的假安全感高库存，天然配套？冲突的背后，是错误的假设确保生产避免缺货尽可能多反应要快尽可能少X降低库存-付出大量努力香港副总带队整顿仓库，无功而返！为何？当车间无立锥之地、都在抢地盘时如何定位？关闸限流！降低库存-库存的负面作用没有空间经常缺货没有人搬运2,000,000RMB/年更新报废防护/文书作业扯皮l 设备故障人员缺勤l 产能不足讨厌转换l 量产便宜l 不知道进度l 不知道其他部门进度l 部门绩效降低库存-为什么喜欢库存产能不足?为什么有那么多库存?库存能解决问题?掩盖！降低库存-逐步消减计划方式之功计划方式-生产与计划一体化l 将在外君命有所不受l 军师提供智谋供参考l 将领能力须得到发挥l 避免博弈关系出现生产计划X高库存谁之过？计划之过？不执行计划之过？生产方式之过也！计划方式-不要试图控制所有环节以工序为单位设置缓冲提前了依然等待开工日期延误却无法采取措施挽回计划方式-体现生产方式计划方式-工作重点工时需求总人工工时(效率)各机型需求工时(效率)生产批量分析总生产前置期机型机器吨位模具规格模具寿命转换时间物料基本用量(占用面积/容器)额定损耗外购前置期实际损耗基础数据更新生产方式决定计划方式流线生产-让工序连接起来从：间断流迈向：连续流 实现：一件流没有中断就不需要控制！21人第6天才能出400套成品，变数大，如何控制？流线生产-分段生产工作复杂背/座组装背/座合体座椅组装流线生产-流线生产计划简单实现同步生产17人每日100套成品！有延误即时可发现21121+2改善前状况项目周一周二周三周四周五周六五金400头枕400喷胶15015010O背15015O100座400成品20020O改善后状况内容周一周二周三周四周五周六五金100100100100100100头枕100100100100100100喷胶100100100100100100背座成品100100100100100100流线生产-每日均衡产出只需追踪实际与计划的出入生产调度三重境界-做强 一一对应 需求能力 在库数准 在途数清 投入管理 一一对应 配套供应 降低库存 计划方式 流线生产 评价指标 一一对应 压缩区域 组织架构 京瓷方法做准做快做强评价指标-评价要简单/具体评价指标-评价的基本原理l 被考核者要能够被考核：有数据支撑 数据收集简单及时l 被考核者能够独立完成业务：当家作主 不受干扰l 被考核指标与公司战略方向一致 考核为了改善经营 具有横向/纵可比较性评价指标-三个重点指标l 有效产出：总产出 单位产出l 库存：总金额 周转次数l 营运费用：经费 投资生产型企业的大脑更应关注企业的经营更应从根本上解决经营本质问题用更少的资源在更短的时间销售更多产品关注点一一对应-流程与组织对应合流整理方法合流整理方法A2A1A3A1A1A2水平布置垂直布置A3A2A3B1B2B1B2C2C1C3C2C1C3B1B2B3C1C2C3产品布置整流流线乱流一一对应-化整为零简化关系机修收货货仓配送一个车间，四个环节，若有问题，牵连全局!先行者龙虎形爆元车工程车一个车间，四个团队，独立成长，相互竞争！改善前改善后压缩区域-车间协调困难（前）需关注三个车间：组装车间车缝车间装箱车间123压缩区域-三条独立生产线（后）调度想轻松：l 环节少干扰少l 时间短变数少l 当天投入当天产出压缩区域-厂区间协调更难区域压缩-避免厂区间转移X部门经理生产主管1生产主任生产拉长顶位员工搬运顶位员工搬运生产拉长物料主任物料拉长搬运员MC文员仓库主管仓库主任仓库组长搬运员组织架构-多层级导致信息失真信息失真失效MC沦为文员部门经理生产主管1生产主任生产拉长顶位员工搬运顶位员工搬运生产拉长物料主任物料拉长搬运员MC文员仓库主管仓库主任仓库组长搬运员XXXXXXXX组织架构-生产内部自工序完结生产当家能做主消除踢皮球的机会组织架构-保证自主管理京瓷方法-京瓷工具部的状况京瓷工具部设备状况：按传统功能组织分工，得有多少人从事协调工作？工序外周两头J40C面焊接刃先清洗检查单位台台台台台台台人数量35102001501065560技术高要求一至怎么办？京瓷方法-京瓷工具部的组织工具事业部制一课制二课制三课制四课DIAT1WALT2TBWAL外周T1DIATBT2CBCB检查DIAT1WALT2TBCB制五课铣车磨CNC热处理表面出荷没有生产调度员！只有与日本联络的翻译！京瓷方法-京瓷工具部的调度l 产品与流程对应，设备尽可能在眼皮下l 事业部长是工厂最大的调度员l 各课长负责一个产品系列，本系列的调度员l 共同部分：技术/关键工序集中管理l 每天生产例会：确保每日进度l 每月总结发表：现形会促使改善还担心调度人员从哪里来吗？还担心调度人员疏忽大意吗？京瓷方法-京瓷工具部的表现京瓷方法-独立核算调度的更高境界：l 自负盈亏经营l 利润高反应快l 经营不善的反应l 自工序完结京瓷相机事业部变迁银盐相机数码相机LCD汽车雷达