采购技能实战技巧.pdf
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1、采购技能实战主讲讲师:冯彦辉01采购人员的价值思考02采购人员的成本分析03有效管理供应商04供应商关系管理05采购沟通与谈判技巧目录 CONTENTS06供应商质量管理技巧采购人员的价值思考1看懂财务报表采购的财务意义采购对利润的贡献n 采购节约的1元钱所付出的价值远大于生产各环节的1元钱n 降低采购成本是提高公司利润水平的另一捷径采购的价值分析VA与VE具有五大特点 组织的努力;机能的研究;对象为产品或服务;最低的生命周期成本;确实达成必要的机能。V=F/C V:Value(价值)F:Function(功能或机能)C:Cost(成本)采购的价值分析VA与VE必须遵守七大原则顾客优先原则;价
2、值提升原则;机能思考原则;经济性思考原则;创造性思考原则;情报活用原则;团队设计原则。采购的价值分析VA与VE提升价值的基本途径F不变,降低成本,V增加;C不变,F提高,V增加;F增加,C增加,V增加;F下降,(降低次要功能)C下降,V增加;运用新技术,改革产品,提高F,降低C,V增加。VA与VE的思考方向一个永恒的真理:最终目标是“客户满意”。由两大领域下手:目的与手段。除三呆,灭三K,以三大基本步骤,达成三化。三呆:不节省、不合理、不均一;三K:脏乱、危险、吃力;三大技术:成本分析、机能分析、创造力技术;三个基本步骤:机能分析、机能评价、提出改善方案;三化:标准化、专业化、简单化;应用改善
3、四原则、改善四方向与管理四循环。改善四原则:消除、合并、重排、简化;改善四方向:解决问题、改善现状、创造新机、突破现状;管理四循环:计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、行动(Action)。价值分析的思考价值分析的思考五五问法,即5W2H与5Why。具体为:5W2H:Why(为什么)、What(做什么)、Who(谁来做)、When(何时做)、Where(在哪里做)、How to do(怎么做)、How much(花多少钱)。5Why,及丰田的5个为什么:为何要这么做?为何要使用现行的机械?为何要在此处进行这项工作?为何要依现行的顺序去做?为何要做成这个样子?价值分析的思考六大目
4、标,即PQCDSM。具体为:P(Production),生产Q(Quality),质量C(Cost),成本D(Delivery),交货S(Safety),安全M(Morale),士气。价值分析的思考思考七个问题来消除七大浪费。具体为:七个问题:它是什么?它的机能是什么?它的成本是多少?它的价值是多少?有哪些方面可以达到要求的机能?新方案的成本是多少?新方案能够满足要求吗?价值分析的思考七大浪费:过量生产的浪费库存的浪费搬运的浪费检验返工的浪费过程不当的浪费多余动作的浪费等待的浪费价值分析的思考八个改善着眼点。具体为:材料加工模治检具能源物流品质规格采购价值分析的思考九点查检表。具体为:替代(s
5、ubstitute)组合(combine)借取(adopt)修正(modify)扩大(magnify)缩小(minify)有无其他的使用方法(put to other)重排(re-organize)相反(reverse)价值分析的思考成功的十大关键因素(KSF),具体为:高级主管必须真心投入支持;负责执行的人必须得到上级的授权;执行的人要尽量专职,而且日后要成为这方面的专家;推动VA/VE活动必须由上而下(top down),而提出VA/VE改善必须是由下而上(bottom up);推动小集团活动(QC小组活动)培养自动自发的精神;建立模范团队,以便让其他人员观摩与效法;与其他推动VA/VE有
6、成效的公司作交流;采用跨机能(cross-function)的组织;各单位良好的互动人际关系;强调并落实VA/VE教育训练。采购人员的成本分析 2价格的成本冰山成本的分析方法p获取竞争对手产品的成本信息p建立行业成本标杆管理体系p获取供应商的服务和产品成本信息供应商的报价原材料生产成本报废率包装数量运输付款税收利润市场价竞争对手价在客户中的位置如何处理相同报价?1、进行价格结构分析2、付款条款3、质量条款4、交货期条款5、运输条款6、供应商库存7、售后服务条款价格的市场因素 市场结构完全垄断-唯一供应商寡头垄断 少量供应商与很多采购者垄断竞争 价格控制完全竞争 价格基于供需基于成本的价格在成本
7、的基础上标高投资回报变动的价格模式独立的产品核算(其他费用不计算在内)供应商策略1:低价介入,未来升价供应商策略2:某种单品为亏损价以吸引 客户采购其他更多品种常用的采购技术1、规模经济2、学习曲线3、大批量采购4、期货采购5、成本分析6、库存控制7、联合采购8、供应商辅导9、谈判技巧规模经济学习曲线大批量采购一次采购量的增加降低采购成本的方法1、采购人员的廉洁2、招标采购与竞争性谈判3、集中采购与电子采购4、包装与运输优化5、采购中的库存控制招标与谈判货源,再货源;谈判,再谈判。这就是采购的主要内容。千万不要让你的采购员与对方谈 价格,尤其不能单独谈判。最好的办法是有“砍价专家”专司 此职,
8、这也符合价格谈判的独立性。集中采购 节约成本所购物品容易标准化采购量大,总成本降低,交期也更有保证不会因物资短缺内部竞争导致价格上涨有利于采购专业化分工与专业技能提升采购管理简单化有利于对采购活动进行更有效的控制推动供应商的有效管理电子采购 节约成本印刷媒体交流劳动力设备直接投入MRO投入8%10%7%10%13%16%10%18%13%15%13%15%总成本节约11%15%包装运输 节约成本在采购订单上必须清楚说明包装与运输要求,进出口贸易尤其重要。要保证从生产到交货所有的成本都是最低的。优化包装也可以降低成本。降低运输成本运输行业的不规范与价格混乱鼓励名符其实的竞争有利于获得好价格与供应
9、商共同减少库存n 单击此处输入文本内容n 单击此处输入文本内容n 单击此处输入文本内容n 单击此处输入文本内容n 单击此处输入文本内容n 单击此处输入文本内容信息共享和共同管理库存实例1存货处理、修理、维护保养、质量保证、培训、运作、搬运、运输,后期处置,环保费用等。p获得成本p所有权成本p所有权后成本p采购价格p计划成本p质量成本p税收p所有权成本p停工成本p风险成本p转换成本p不增值成本p环境成本p保修成本p产品责任成本p流失顾客成本实例1p有关采购纸的决策背景:纸业公司需要某种布匹作为纸浆的传输带。平均采购价格是25,000元。由于,纸业的利润很低,所以要求降低5%-10%的采购价格作为
10、奖励制度的条件。p换线成本 100,000p换线时间 8 小时p使用寿命 40天p当布匹有破裂时,其耐磨性不到正常的10%p供应商的物料成本占35%左右,开发成本10%左右p纸业公司的存货 4%-6%实例1p 工业用布的平均寿命60天p 对于造纸业,标准工业用布寿命470天p 只有部分供应商队帮助提高使用寿命有承诺p 其他供应商指责使用者操作不当,或者设备的缺陷p 布匹成本 470/40=11.75 倍,实际采购价格等与 11.75 x 25,000=293,750p 停工成本 8/24 x 100,000=33,333p 劳动成本 更换一次布需要 11.75 x 单位时间p 存货成本实例2p
11、实施标准化p在R&D阶段进行财务分析及管理p降低行政管理费用p通过控制供应过程降低成本p减少供应周期p降低运输、关税、保险等成本跨部门合作p在物料的开发阶段,应尽早开始供应商开发的过程;p供应商早期参与对制定采购价格的影响;p和用户积极沟通,及时向用户反馈采购市场和供应商等信息,便于用户做出正确的选择。有效管理供应商3供应商关系策略供应商关系策略八字方针:分类减少开发扶持实例3实例4实例5选择供应商符合或超出质量目标产品规格,图样,技术指标等 送样检查,考察产品质量稳定性价格优势供应商三方价格比较价格分析服务体系完善的售后服务(保修,及时反馈,投诉处理)简洁快速顺畅的物流系统供应商认可不合格项
12、纠正要求不合格项描述时间要求供应商确认纠正措施验证供应商体系认证结束供应商体系认证结束可以接受可以接受有条件接受有条件接受临时接受临时接受不能接受不能接受供应商的日常管理进料检查(批检,免检等)根据进料的频率,特性设定来料检查方案在供应商处进行出货检查供应商生产现场进行定期审核考察产品生产能力,生产的稳定性,库存等检查供应商控制质量的管理能力,原材料的进厂情况等考核供应商绩效定期与供应商回顾以往状况,促使供应商改进年度全面考核供应商业绩,对供应商进行分类供应商的商务管理总体采购协议质量协议成本目标协议电子商务协议供应商的商务管理总体采购协议双方同意合同年内的商业合作合同内表明采购方的基本要求合
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