绩效管理办法.docx

××××股份有限公司
文 件
编号：**公司通告〔2020〕01 号 签发单位：***
——-------------——————
绩效管理办法
1.目的
为贯彻和落实公司发展战略目标，提高公司员工工作质量和效率, 确定人才开发的方针政策及培训培养方向，合理配置人员，明确各级人员工作的导向，激发人员工作热情和提高工作效率，根据地产公司全员业绩考核管理相关文件，制定本办法。
2.对象及范围
2.1本制度适用于公司所有在职员工，包括与公司签订劳动合同的员工、签订劳务派遣协议的派遣员工、签订劳务合同的员工、非全日制用工以及外包员工。
2.2公司总部总经理及副总经理的绩效不在此办法管理范围内，由上级单位统一管理。
2.3不在岗员工、返聘人员不参加考核，公司借调、外派人员由工作所在单位考核。
2.4对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足 6 个月或有其他特殊原因的，经委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为 C（称职）。
2.5试用期员工绩效考核参照所在岗位考核标准执行。
3.基本原则
3.1战略导向原则：从战略出发，层层分解，保证组织目标与个人目标的一致性。
3.2目标管理原则：坚持目标管理，通过绩效管理实现目标的分解，促进年度经营任务的完成。
3.3分类管理原则：根据各部门和岗位的特点,设置差异化绩效考核。
3.4市场化导向原则：引入市场化的考核机制，建立以市场化为核心的、覆盖全体公司成员的、职位能上能下的激励与约束机制。
3.5持续改进原则：以推动公司持续发展为目标，遵循先建立、再完善的方式，循序渐进地推动绩效管理的不断优化。
4.职责及分工
4.1公司成立绩效管理委员会（以下简称“委员会”），负责组织开展岗位绩效管理工作，研究绩效管理工作中的重大事项，不断推进和深化绩效管理工作。
4.2公司成立绩效管理委员会下设绩效管理办公室（以下简称“办公室”）负责全员绩效管理日常工作。绩效管理办公室由相关职能部门组成，具体执行机构为公司综合管理部。办公室主要职责如下：

1）建立健全公司绩效管理制度；
2）组织开展全员绩效管理培训，指导、督促下级单位开展全员绩效考核工作；
3）负责公司绩效考核工作监督评审，拟定绩效考核改进计划及推广先进经验；
4）负责公司下级单位绩效管理办法审核工作；
5）负责审核处理下级单位绩效申诉工作；
6）负责公司下级单位员工绩效考核结果的审核、备案入档；
7）负责组织总部职能部门、下级单位负责人的绩效考核工作。
4.3公司各下级单位应当建立绩效管理工作领导小组（以下简称“小组”）并由综合 部或专职人员负责统筹本单位绩效管理日常工作。各单位绩效管理领导小组主要职责：
1）负责制定本单位绩效管理办法并组织实施；
2）将上级及本单位重点工作目标分解到各部门岗位，确定各岗位绩效考核表；
3）负责人审核处理本单位绩效申诉工作；
4）负责本单位绩效工作监督检查，拟定本单位绩效考核改进计划。
5）负责汇总审核本单位绩效考核结果并向公司总部报备。
4.4其他部门负责人及员工，负责制定并考核岗位绩效考核表中有关其职责范围内的评分内容等其他需要配合完成的绩效管理工作。
5.绩效考核周期
绩效考核分为月度考核、季度考核和年度考核。
5.1月度考核：月度考核的主要内容是本月度的工作业绩、工作能力和工作态度。月度考核结果与本月度的绩效工资直接挂钩。参与月度考核对象为操作序列人员。
5.2季度考核：季度考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度考核结果与本季度的绩效工资直接挂钩。参与季度绩效考核对象为职能序列及专业序列所有人员。
5.3年度考核：年度考核的主要内容是对本年度的工作业绩、工作能力和工作态度， 进行全面综合考核。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及奖励工资、培训或其他福利的依据。参与年度考核对象为管理序列、职能序列、专业序列及操作序列所有人员。
5.4月度考核于次月初 5 日内完成；季度考核于次季度初 5 日内完成；年度考核于次年 1 月 15 日内完成。
6.绩效考核的指标及程序
6.1不同序列人员的绩效考核指标
6.1.1管理序列绩效考核
管理序列人员绩效考核由年度管理目标责任书、年终述职评价和能力态度评价三部分构成。
1）年度管理目标责任书：年度管理目标责任书考核办法参照《运营管理考核办法（试行）》执行。
2）年终述职评价：公司完成对单位年度绩效考核后，管理序列人员就本单位业绩完成情况、单位的建设管理情况、工作总结及改进地方进行述职汇报。述职结束后， 由公司委员会根据述职内容和效果对述职人员进行评价打分。
3）能力态度评价：公司完成对单位年度绩效考核后，公司委员会对管理序列人员在本期考核内所体现的工作能力和工作态度进行评价打分。
4）管理序列各类人员绩效权重如下：
人员类型
所在公司/项目绩效
部门绩效
述职评价
能力态度
分公司总经理/副总经理
90%
—
10%
—
物业服务中心/销售案场经理
85%
—
10%
5%
职能部门经理（总部/分公司）
30%
55%
10%
5%
6.1.2职能序列与专业序列绩效考核
职能序列与专业序列人员季度绩效考核主要依据岗位绩效考核表，年度绩效考核与公司绩效和部门绩效挂钩。
1） 岗位季度绩效考核：岗位季度绩效主要依据岗位绩效考核表（以下简称“考核表”）。考核表是根据岗位核心职责形成的关键绩效指标、公司经营目标分解到岗位的重点工作、能力态度及加减分项四部分构成。各项指标权重如下：

考核维度
权重

评价方式
职能序列
专业序列
关键绩效指标
60~80%
50~80%
直接上级评价（记录）+定量评价
重点工作指标
0~20%
0~30%
直接上级评价（记录）+定量评价
2） 岗位年度考核：岗位年度考核按照各季度考核平均得分及年度公司绩效和部门绩效考核得分，按照权重汇总后得出岗位年度考核结果。三者权重如下：
岗位序列
所在公司/项目绩效
部门绩效
岗位绩效
职能序列
10%
20%
70%
专业序列
10%
20%
70%
6.1.3操作序列绩效考核
操作序列人员月度绩效考核主要依据岗位绩效考核表，年度绩效考核与年度公司绩效挂钩。
1）岗位月度考核：岗位月度绩效主要依据岗位绩效考核表（以下简称“考核表”）。考核表是根据岗位核心职责和行为规范形成的关键绩效指标、能力态度及加减分项三部分构成。各项指标权重如下：
考核维度
权重
评价方式
关键绩效指标
80%
直接上级评价（记录）+定量评价
能力态度
20%
直接上级评价
加减分项
—
参照《员工奖惩管理办法》执行
2）岗位年度考核：岗位年度考核按照各月度考核平均得分及年度公司绩效考核得分，按照权重汇总后得出岗位年度考核结果。两者权重如下：
岗位序列
所在公司/项目绩效
部门绩效
岗位绩效
其他
操作序列
10%
—
90%
—
6.2绩效考核的程序
6.2.1月度考核程序。
1）月度考核指标的确认
根据公司阶段性发展目标和员工岗位职责说明书，由直接上级确定本月考核标准及指标权重并填写《月度岗位绩效考核表》，经双方签字确认后交由本单位小组备案。
2）月度绩效考核评价
月度结束后，次月 5 日前，考核者从工作业绩、工作能力、工作态度方面对被考核者进行评价，并与被考核者面谈考核结果，双方确认签字后，直接上级对被考核者考核结果进行汇总折算得分，按规定确定被考核者的综合评定等级，报备本单位小组审核并根据审批结果计算绩效薪酬。
6.2.2季度考核程序。
1）季度初制订季度目标计划
直接上级于季度首月 5 日前就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容， 与被考核者进行面谈，共同讨论制定任务绩效目标并填写《季度岗位绩效考核表》， 经双方签字确认后交由本单位小组备案。
考核双方每月末就本季度计划任务进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大任务调整，需重新制定工作任务。直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
2）直接上级评价
直接上级就工作绩效与被考核者面谈，共同签字确认任务目标完成情况，同时确定下一季度目标。
直接上级对被考核者的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见并填写
《季度岗位绩效考核表》。
有同级和下级的被考核人员，小组组织其同级和下级的考核人员提出评价意见， 并及时将被考核者考核结果转送其直接上级。
直接上级对被考核者的考核结果进行汇总折算得分，按规定确定被考核者的综合评定等级，报本单位小组审核备案。季度考核结果需报送办公室进行技术性审核。办公室将最终审核后的考核结果报委员会审批，并根据审批结果计算绩效薪酬。
6.2.3年度考核程序
1）年度考核程序同 5.2.2。
2）年度考核内容根据各单位负责人所签订的《年度管理目标责任书》中的相关内容确定本单位及本部门年度绩效任务部分。所有员工每年度首月 10 日前，制定本岗位“绩效考核评分表”中有关项目。
3）年度考核评定要求于下一年度首月 15 日前完成，并汇总到小组。
7.绩效考核等级划分
7.1组织绩效考核等级划分标准
7.1.1组织的年度考核等级分为优秀(A)、良好（B）、合格(C)、需改进（D）、不合格(E)五类。
7.1.2组织绩效考核按照组织所签订的年度管理目标责任书、节点考核及及时奖惩三部分汇总得分进行排名确认，主要分为职能部门组、项目组。
7.1.3组织绩效考核结果按比例及得分，分组进行等级评定,具体规则如下：
等级
等级描述
等级划分标准

A

优秀

分组考核排名前30%且考核分≥90分

B

良好

分组考核排名前70%且考核分≥80分

C

合格

分组考核排名前70%且考核分≥75分

D

需改进

分组考核排名30%以后且考核分≥70分

E

不合格

分组考核得分≤70分
7.2岗位考核结果等级划分标准及比例控制
7.2.1各类人员日常考核及年终考核打分结果换算为得分。直接上级根据结果评定考核等级。考核等级分为五级，分别为 A（优秀）、B（良好）、C（称职）、D（基本称职）和 E（不称职），具体见下表：
岗位考核结果分级标准
等级
A(优秀)
B(良好)
C(称职)
D(基本称职)
E(不称职)

定义

超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标

完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越

符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标

基本符合岗位常规要求，基本达成工作目标，但有待改进

不符合岗位常规要求，不能达成工作目标
等级
A(优秀)
B(良好)
C(称职)
D(基本称职)
E(不称职)

得分

90分及以上

80～89分

70～79分

60～69分

60分以下

7.2.2岗位月度/季度绩效等级评定的比例控制：各单位岗位月/季度绩效等级评定需按比例进行控制：

岗位月/季度绩效等级评定比例
绩效周期
A(优秀)
B(良好)
C(称职)
D(基本称职)
E(不称职)

月度绩效

不高于40%

不低于60%

季度绩效

不高于40%

不低于60%

注：月（季）度考核结果作为年度考核的重要参照因素。月（季）度考核中一次不称职的，年终考核结果不得为优秀。
7.2.3岗位年绩效等级评定的比例控制：各单位岗位年度绩效等级评定需根据本单位年度组织绩效比例进行控制：
岗位年度绩效等级评定比例
组织绩效等级
A(优秀)
B(良好)
C(称职)
D(基本称职)
E(不称职)

A

不高于15%

不高于30%

不低于55%

B

不高于10%

不高于25%

不低于65%

C

不高于5%

不高于20%

不高于65%

不低于10%

D

无

不高于15%

不高于70%

不低于15%

E

无

不高于10%

不高于70%

不低于20%
注：对于部门员工人数在 4 人以下（含 4 人）的部门，采取差额分布法，按照组织绩效等级并规定每两个员工之间的考核分差不得小于 5 分，考核等级由考核分数直接确定。
岗位考核结果与考核兑现系数对应表
考核等级
A(优秀)
B（良好）
C（称职）
D（基本称职）
E(不称职)

考核分数

90以上

89-80

79-70

69-60

60以下

月度考核系数

1.2

1.1

1.0

0.9

0.6

季度考核系数

1.2

1.1

1.0

0.9

0.6

年度考核系数

1.3

1.1

1.0

0.8

0.5
8.绩效考核结果的应用
8.1绩效薪酬发放
绩效考核结果对应不同的考核兑现系数。综合管理部根据考核系数计算月度、季度和年度绩效薪酬发放比例。绩效考核结果与相应的考核兑现系数对照如下表所示：
岗位考核结果与考核兑现系数对应表
8.2职级职档调整
年度绩效考核实行绩效积分制，作为人员职级职档调整的重要依据：
1）年度绩效累计积分达 3 分及以上，薪档上调一档，绩效积分做相应扣减。
2）年度绩效积分为负数，薪档下调一档，绩效积分做清零处理。
3）年度绩效等级连续两次为 D（基本称职），薪档下调一档。
4）年度绩效等级连续两次为 A（优秀），优先列为晋升对象。
5）年度绩效等级连续两次为 E（不称职），给予降职降薪处理。
绩效等级积分表
绩效等级
A(优秀)
B(良好)
C(称职)
D(基本称职)
E(不称职)

绩效积分

3

2

1

0

-1

8.3合同续签与终止
员工月度/季度/年度绩效考核为 E(不称职)或连续两次为 D(基本称职)时，公司可安排其待岗培训或调整工作岗位，经待岗培训或调整工作岗位后仍不能胜任工作的， 依法解除劳动合同。
8.4岗位调整与培训
通过绩效考核，各单位明确人员与岗位任职资格和职业发展的差距，制定针对性的培训项目和培养计划。年度绩效等级为 D（基本称职）或 E（不称职）的员工，可根据其能力和专长调整工作岗位；年度绩效等级为 A（优秀）或 B（良好）员工，结合其能力、态度和专长，制定培养计划，或提升至更重要岗位。
8.5绩效改进
当期绩效评价为 E(不称职)的员工，员工及其上级应沟通分析原因并制定相应的绩效改进措施，提出绩效改进计划并填写《绩效沟通与绩效改进计划表》，并将改进计划列入下一期考核内容。
9.绩效面谈与申诉
9.1绩效面谈
9.1.1绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核者了解工作的目标和标准，消除对考核的误解，也让考核者了解下属的需求和困难，以便正确有效地引导员工。
9.1.2绩效面谈的频率：每半年考核者与被考核者应进行一次不少于半小时的绩效面谈。因各种原因不能及时进行的要用其他形式沟通，一定要明确目标，消除分歧。
9.1.3绩效面谈的内容包括：对被考核者上季度工作、行为的评价以及考核的标准， 未来公司、部门以及被考核者工作目标；肯定过去的成绩，指出员工工作中出现的问题以及改进的方法；了解被考核者的困难及其对上级、公司的支持性需求。
9.1.4绩效面谈记录：公司要求每年两次绩效面谈结束后，填写《绩效考核反馈与面谈记录表》，交所在单位小组备案。
9.2绩效申诉
9.2.1员工对本单位绩效考核结果或执行过程有异议可与其考核人沟通解决，若经沟通仍有异议者，可向本单位小组申诉。申诉一经确认有效，则小组可根据具体情况， 有权调整申诉人及被申诉人的考核结果。
9.2.2员工对本单位小组申诉结果仍不满意的，可向公司委员会提出书面申诉并填写
《绩效考核申诉表》。委员会在接到申诉五个工作日内对申诉内容进行调查审核并做出申诉最终处理意见。经确认申诉内容属实，需要按考核程序重新进行考核并将考核结果向委员会报备。
9.2.3申诉内容可包括：不与员工进行应有的绩效面谈；未事前明确目标和标准；未将考核结果及时反馈给被考核者；拖延考核；考核结果缺乏客观、公正性等。
9.2.4小组在接到申诉后，五个工作日内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。
10.附则
10.1各单位岗位绩效评价结果进入员工档案并向公司办公室报备。
10.2各单位可根据本办法制定本单位绩效考核实施细则报公司审批后执行。
10.3各单位要严格执行本办法的规定，严肃绩效考核纪律，保证绩效考核工作质量和效果。考核人员有循私舞弊、弄虚作假、或借机打击报复等行为的，一经查实，视情节给予严肃处理。
10.4本办法自发布之日起施行，各单位及部门的规章制度中与本办法相抵触的条款， 统一按照本办法执行。
10.5本实施办法由公司综合管理部负责解释。
签发单位负责人：
****有限公司
20** 年 * 月** 日