房地产异地多项目计划与运营管理.pptx

现代房地产异地多项目现代房地产异地多项目计划与运营管理计划与运营管理运营管理的概念与发展路径运营管理的概念与发展路径何为运营（何为运营（Operations Management）？）？在在分分析析企企业业内内、外外部部环环境境的的基基础础上上，通通过过融融资资、投投资资、调调度度等等运运营营筹筹划划与与管管理理手手段段，把把控控企企业业经经营营状状况况，从从而而实实现现资资源源效效率率的最大化。的最大化。运营管理的发展路径运营管理的发展路径时间、发展阶段管理层级单项目管理单项目管理多项目粗放式多项目粗放式营运管理营运管理区域化、专业区域化、专业化营运管理化营运管理以运营筹划支以运营筹划支撑发展战略撑发展战略计划督办计划督办多项目协调多项目协调以经营分析实以经营分析实现项目规划现项目规划在战略框架下在战略框架下支撑投、融资支撑投、融资不同发展阶段和管理层级，运营工作的内涵扩展不同发展阶段和管理层级，运营工作的内涵扩展房地产多区域多项目运营的趋势分析成长期同城多项目小规模扩张期异地多项目大规模突破了这两大瓶颈，企业才能更持续发展！瓶颈！执行力越来越弱！瓶颈！面临失控风险！初创期单项目稳定发展期异地多项目当今房地产企业四大关键成功要素成本增长，利润率下降资金融通能力资金融通能力土地获取能力土地获取能力产品研发和标准化能力产品研发和标准化能力内部运营管控能力内部运营管控能力行业内兼并/合作加速宏观调控力度加大资金需求大增客户选择能力增强土地公开交易大势所趋计划与运营管理的重要性与意义计划与运营管理的重要性与意义跨区域、多项目管控的必然需求。跨区域、多项目管控的必然需求。日益规范的市场的必然要求。日益规范的市场的必然要求。企业实现规模经营的必然需求。企业实现规模经营的必然需求。通通过过高高效效的的运运营营管管理理，最最大大限限度度地地整整合合资资源源，最最大大限度地实现利润最大化。限度地实现利润最大化。目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题临的问题1、地域的选择与战略、地域的选择与战略2、不同地域文化之间的差别与冲突、不同地域文化之间的差别与冲突3、管理团队的选择与建设、管理团队的选择与建设4、管控跨度与模式、管控跨度与模式5、管理体制、管理体制6、企业品牌的影响力、企业品牌的影响力第一部分第一部分 异地多项目运作下的管控模式异地多项目运作下的管控模式第一讲第一讲房地产企业的异地开发房地产企业的异地开发战略思考：为什么要去？战略思考：为什么要去？知己：拿什么进入异地？知己：拿什么进入异地？知彼：研究透要去的城市。知彼：研究透要去的城市。准备：心理准备准备：心理准备 人才准备人才准备 资金准备资金准备 管理准备管理准备第一部分第一部分 异地多项目运作下的管控模式异地多项目运作下的管控模式第二讲第二讲房地产异地多项目开发的管控模式房地产异地多项目开发的管控模式明确管控模式的重要性与意义明确管控模式的重要性与意义企业集团的功能定位企业集团的功能定位业务拓展业务拓展管理输出管理输出业务协同业务协同资源整合资源整合集团管控的三种模式：投资管控，战略管控，运营管控。集团管控的三种模式：投资管控，战略管控，运营管控。战略指导下的房地产企业运营管控体系战略与规划组织架构体系组织架构体系管控模式 组织结构 权责体系项目运营管理运营体系项目决策产品策划设计开发采购管理施工管理营销管理客户关系管理支持人力资源保障与绩效驱动体系人力资源保障与绩效驱动体系组织绩效流程绩效部门绩效员工绩效人力资源 IT 系统基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管控体系（包括项目管理体系）梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程通过流程梳理对组织和岗位职能进行适应性调整，建立岗位和流程的关系项目管控模式流程管理绩效管理建立系统的绩效管理体系，包括对组织、流程和岗位的绩效管理第一部分第一部分 异地多项目运作下的管控模式异地多项目运作下的管控模式第二讲第二讲房地产异地多项目开发的管控模式房地产异地多项目开发的管控模式异地项目开发对项目总经理的要求异地项目开发对项目总经理的要求制度、流程建设的重要性和必要性制度、流程建设的重要性和必要性总部实体化，组织扁平化，项目直营化，成本透明化。总部实体化，组织扁平化，项目直营化，成本透明化。根据企业的战略发展思路和特点制定适合的管理组织架构根据企业的战略发展思路和特点制定适合的管理组织架构确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础。第二部分第二部分 运营管理组织机构运营管理组织机构不同管控模式的对比与优劣分析不同管控模式的对比与优劣分析运营管理部门的设立运营管理部门的设立运营管理部门在企业组织架构中的定位运营管理部门在企业组织架构中的定位第二部分第二部分 运营管理组织机构运营管理组织机构运营管理部门的职能运营管理部门的职能运运营营管管理理中中心心不不是是一一个个负负责责某某一一方方面面专专职职业业务务的的职职能能部部门门（如如成成本本管管理理中中心心），它它是是集集团团决决策策层层的的参参谋谋和和智智囊囊，它它总总是是站站在在集集团团层层面面、战战略略的的高高度度，运运用用集集团团标标准准化化运运营营管管理理体体系系，从从全全面面经经营营管管理理的的角角度度来来发发现现问问题题、分分析析问问题题并并协调相关职能部门或项目公司提出解决问题的建议。协调相关职能部门或项目公司提出解决问题的建议。运运营营管管理理中中心心类类似似于于军军队队中中的的参参谋谋部部，是是一一个个定定规规则则、搭搭平平台台、管管计计划划、促促纠纠偏偏、设设指指标标、训训练练人人的的工工作作班班子子项目管理办公室（项目管理办公室（PMO）。）。运运营营管管理理中中心心履履行行项项目目经经营营绩绩效效信信息息的的跟跟踪踪、采采集集、分分析析、反馈的职能反馈的职能运营管理报告。运营管理报告。运运营营中中心心履履行行战战略略研研究究职职能能宏宏观观、微微观观的的战战略略研研究究与与规划。规划。运营管理和职能管理之间的协调互补的关系运营管理和职能管理之间的协调互补的关系职能管理职能管理运营管理运营管理纵深的专业化条线职能管理纵深的专业化条线职能管理一英里深一英里深跨维度的绩效信息集成管理跨维度的绩效信息集成管理一英里宽一英里宽整整合合协协调调平平衡衡互互补补管理体系的搭建、协调与维护管理体系的搭建、协调与维护专业过程咨询专业过程咨询互为互为支持支持第二部分第二部分 运营管理组织机构运营管理组织机构集团高管集团高管区域高管区域高管项目经理项目经理风险管控风险管控战略研究战略研究信息平台信息平台建立项目开发节点、建立项目开发节点、成本经验值和标准成本经验值和标准参加工程例会、现场参加工程例会、现场调研、职能部门间联调研、职能部门间联席会议等方式了解项席会议等方式了解项目进展情况目进展情况根据风险管控、战略根据风险管控、战略发展需要对有关业务发展需要对有关业务流程提出调整优化流程提出调整优化根据经验值、调研情根据经验值、调研情况研判项目风险，提况研判项目风险，提出对策出对策根据考核办法，参照根据考核办法，参照运营计划，对实际工运营计划，对实际工作绩效进行量化考核作绩效进行量化考核完善和优完善和优化运营管化运营管理报告理报告收集、建收集、建立各项目立各项目基本资料基本资料建立月度建立月度运营报表运营报表填报制度填报制度建立项目开发经验共享机建立项目开发经验共享机制，为项目运作提供帮助制，为项目运作提供帮助第二部分第二部分 运营管理组织机构运营管理组织机构设立运营管理部门的几个误区设立运营管理部门的几个误区数据统计部门数据统计部门第二工程部第二工程部第二财务部第二财务部IT和流程管理部门和流程管理部门“无本之木无本之木”运营管理部门和运营管理部门和PMOPMO的职能的职能 第二部分第二部分 运营管理组织机构运营管理组织机构“支部建在连上！支部建在连上！”第三部分第三部分 计划与运营管理实务计划与运营管理实务第一讲第一讲战略研究与三（五）年经营规划战略研究与三（五）年经营规划进行战略研究与制定企业长期战略的意义。进行战略研究与制定企业长期战略的意义。战略研究与中长期战略规划实务。战略研究与中长期战略规划实务。三（五）年经营规划。三（五）年经营规划。提高资本回报率提高资本回报率提高生产率增加在现有市场及细分市场中的收入增加新产品和服务收入提高运营质量和效率提高运营质量和效率在质量和可靠性方面领先一步提高供应链效率和效力提高运营流程的质量，降低其成本，增加其灵活性发展高价值的客户关系发展高价值的客户关系提供客户所看重的服务、应用知识和支持优化客户利润贡献拓展渠道、产品和市场建立并维护紧密的客户关系加速产品创新加速产品创新推出高性能的创新产品和解决方案在技术、产品开发和生命周期管理方面胜人一筹确定下一代产品的市场机遇拓展和培养战略技能、能力和专业知识培养领导力和注重执行力的文化打造高成绩效文化打造高成绩效文化推动并要求持续的学习和知识共享制定战略明确使命、愿景和价值观开展战略分析制定战略第一 阶段战略计划战略计划 战略图 平衡计分表 战略支出转化战略明确战略目标和主题 选择衡量标准和指标 选择战略举措第二 阶段第四 阶段第五 阶段第三 阶段规划运营改进关键流程 制订销售计划 规划资源能力 编制预算结果结果绩效衡量标准绩效衡量标准运营计划运营计划 流程面板 预算 损益预估表实施流程和行动计划检验和调整战略进行赢利能力分析 进行战略相关性分析 研究自发试战略监督和学习召开战略回顾会议 召开运营回顾会议第三部分第三部分 计划与运营管理实务计划与运营管理实务第二讲第二讲新项目投资管理新项目投资管理城市研究及城市评价城市研究及城市评价。项目筛选与项目初判。项目筛选与项目初判。地区成本调研。地区成本调研。项目可行性研究报告项目可行性研究报告。项项目目可可行行性性研研究究报报告告编编制制过过程程中中的的专专业业意意见见提供与成果审核。提供与成果审核。项目开发中的要点土地评价、规划设计、成本控制、市场营销土地获取市场研究产品定位投资决策规划设计建筑施工营销管理物业管理成本控制加强前期策划工作，他高项目投资决策效率，合理储备土地把握细节打造精品规范流程和标准规范流程和标准完善内部管理提升服务品质提升品牌形象开发运营模式只是一套业务模式，最终表现为一系列规范的、标准化的操作规程、制度规范等，还需要一套与之配套的管理模式（组织、人力资源等支撑体系）做保障成本控制活动贯穿开发运营模式形成的全过程，对于企业提高盈利能力非常关键业务活动主体主要策略重要程度（示意图）第三部分第三部分 计划与运营管理实务计划与运营管理实务第三讲第三讲项目计划管理项目计划管理计划管理制度的建立计划管理制度的建立。中海中海 地产地产 项目项目 发展发展 管理管理 制度制度。项目整体开发计划项目整体开发计划与与经营指标经营指标。项目分期经营计划项目分期经营计划及其及其作业指引作业指引与与填报填报。项目目标成本项目目标成本与与成本分摊原则成本分摊原则。项目经营计划的管理与调整项目经营计划的管理与调整。项目工程管理策划书项目工程管理策划书。第三部分第三部分 计划与运营管理实务计划与运营管理实务第四讲第四讲项目经营分析与调度项目经营分析与调度项目年度经营指标项目年度经营指标与与绩效考核指标体系绩效考核指标体系。运营管理运营管理“驾驶舱驾驶舱”的概念的概念。项目月度动态经营分析项目月度动态经营分析及及动态运营报告动态运营报告，成本月报成本月报。项目经营分析调度例会项目经营分析调度例会及子公司总经理述职制度。及子公司总经理述职制度。项目运营巡检与项目运营巡检与风险管理风险管理。年度总结与考核评估。年度总结与考核评估。项目后评估管理。项目后评估管理。项目运营管理信息平台（项目运营管理信息平台（ERP系统）。系统）。第三部分第三部分 计划与运营管理实务计划与运营管理实务第五讲第五讲项目运营管理部门的高级扩展职能项目运营管理部门的高级扩展职能项目经理的项目经理的“黄埔军校黄埔军校”。项目前期的介入者。项目前期的介入者。项目管理项目管理“机动小分队机动小分队”。第四部分第四部分 制度、标准、流程的建设与管理制度、标准、流程的建设与管理制制度度、标标准准、流流程程建建设设与与管管理理对对于于跨跨区区域域发发展展的的房房地地产企业的重要意义。产企业的重要意义。运营管理部门是流程管理的主体。运营管理部门是流程管理的主体。建立适合本企业特色的业务流程体系。建立适合本企业特色的业务流程体系。误区：流程审批。误区：流程审批。业务流程体系业务流程体系建设介绍。建设介绍。实现流程管理的关键成功因素实现流程管理的关键成功因素5个重要因素个重要因素管理层参与管理层参与员工认同员工认同培训引导培训引导绩效驱动绩效驱动监控推动监控推动重大事项决策项目过程的参与流程的自我遵守组织资源的保证过程中的沟通反馈意见的重视提供帮助充分的培训行为的改变习惯的改变与绩效挂钩绩效激励绩效应用建立监控组织定期进行监控改进自上而下的方式自上而下的方式（目标、体系、执行）（目标、体系、执行）第五部分第五部分 运营管理的发展方向运营管理的发展方向做做“实实”与做与做“虚虚”。运营管理运营管理部门的发展方向。部门的发展方向。小运营小运营多项目计划运营管理与流程管理多项目计划运营管理与流程管理中运营中运营企业全面预算管理企业全面预算管理大运营大运营企业战略资本运营与风险管理企业战略资本运营与风险管理国外典型房地产项目成本管理过程简介国外典型房地产项目成本管理过程简介。第一层次：绩效管理（目标，绩效的衡量，奖罚）；第一层次：绩效管理（目标，绩效的衡量，奖罚）；第二层次：过程管理（行动计划，驾驶的仪表板，调整行动）；第二层次：过程管理（行动计划，驾驶的仪表板，调整行动）；第三层次：量化预算（预算，会计记帐，调整行动）。第三层次：量化预算（预算，会计记帐，调整行动）。房地产项目全过程管理房地产项目全过程管理THANK YOU