房地产成本管理基础讲座.pptx

此次讲座的目的此次讲座的目的房地产行业进入调整期，趁着调整，我们要苦炼内功，提高项目运营水平，降低项目运作成本，提高资产周转率，可能是我们下一轮行情赢得利润的法宝。在下一轮房地产行情好转的机会中，我们有理由相信谁首先改变盈利模式，谁就有可能在下一轮竞争中获得先机！提高全民成本意识！主要内容主要内容1.成本管理基本概念2.房地产开发成本包括的内容3.时下流行的基本观点4.谁是控制成本的核心部门5.房地产成本管理的思路6.工程成本管理的要点7.工程成本控制体系中最难的是什么？8.成本管理模式9.谈谈招标10.浅谈工程成本与财务付款的关系成本管理基本概念成本管理是一门研究如何花钱的学问，但不同于简单的省钱。房地产成本管理是房地产项目管理的一个组成部分，指从项目立项开始，保证项目开发货币支出和风险在批准的目标范围内实现的一个动态过程。成本管理包括目标成本确定、动态成本控制、合约管理、招投标管理、预结算管理等几大模块。房地产开发成本包括的内容土地成本：地价、拆迁费用等前期费用：勘察设计、报批报建、三通一平、红线外市政配套费建安工程费：基础、结构、门窗、水电、装修、园林景观工程等开发间接费：工程管理费、资本化利息期间费用：管理费、营销费、财务费时下流行的基本观点工程成本控制是由设计阶段和工程实施阶段二个阶段完成的。设计阶段占有7080的份量，工程阶段（包括合约和实施阶段）2030，这是目前比较流行的观点。点评上述观点：现阶段规划设计阶段成本优化的重点：三个总说明（建筑、结构、设备）、竖向控制、基坑支护、基础工程、地下室设计、含钢量控制、水电设计参数控制、室外环境景观等。谁是控制成本的核心部门观点一：成本管理部门是控制工程成本核心部门。观点二：规划设计部门是控制成本的核心部门。观点三：项目部是工程成本控制的核心部门。观点四：财务管理部是成本管制核心部门系统来说，我个人认为财务管理部门才是房地产开发所有链条上成本管理的核心部门。但目前很多公司都做不到。只能在各个环节上进行某个环节的成本控制。而规划设计部门是工程成本的核心控制部门。今天只分享房地产工程成本管理房地产成本管理的思路1、公司经营层面项目的可行性研究（经营方式、营销手法、产品方案、开发沟通），高端信息的重要性，探索摊薄地价挖掘土地价值。点评不同的经营模式。现金流测算以及融资。2、产品定位层面(强化产品定位成本控制)项目营销产品定位，明确产品功能和技术参数，确定产品选材用料标准。3、规划、设计层面(优化设计成本控制)控制项目规划设计指标；控制建筑设计方案的科学合理性；控制结构、水、电、设备的设计参数；控制二次设计；控制材料、设备的选用。4、工程层面(固化工程成本控制)编制工程成本控制指标，为工程成本动态控制打下基础。建立承建商、材料供应商资源库，优选工程资源。制定规范的工程成本控制流程，比如：招标程序、签证控制程序、结算程序等。5、后评估工程结束后，对工程成本管理进行后评估总结，建立工程成本数据库。工程成本管理的要点房地产工程管理是房地产企业经营路线指导下的专业运作。工程成本管理应该并入财务资金运作一起考虑。房地产企业的工程成本控制，需要突破传统定额计价方式，实现市场定价，反映市场的工程成本是科学的成本。房地产企业的工程成本控制，需要突破承建市场的成本控制观念，建立投资控制的理念。房地产企业的工程成本控制，需要建立、完善以项目营销定位和技术管理为依托的成本控制体系，实现工程成本的全程控制。房地产企业的工程成本控制，要坚持技术、质量标准和商务条件统一下的工程招标低价中标的原则。对于低价中标后再砍价，要根据公司的具体情况确定。一个不懂专业或者说不够专业的造价工程师，在房地产企业不可能是一个优秀的造价工程师。设计变更不可怕，现场签证要系统化。房地产企业的工程成本控制体系中最关键的工作是对社会工程资源、市场工程成本资源的把握。工程成本控制体系中最难的是什么？工程成本控制体系中最关键的和最难的工作应该是对社会工程资源、市场工程成本资源的把握。在我们目前不规范的建筑市场中从事房地产工程管理，工程成本也好，工程质量也好，最重要和最核心的是对社会工程资源的把握与配置。社会工程资源把握不清楚，源头上都有问题，谈流程管理，谈质量控制，谈成本控制，都可能是事倍功半的事情。坐在办公室研究定额是控制不了成本的。社会工程资源的考察、选用、评估与管理。中海地产做法介绍：中海供应商选择的“一票否决制”；中海地产的“执行、决策、审计”三权分立的供应商选择法；中海招投标委员会的“桌面”制度；中海地产的供应商分级管理制度。成本管理模式谈谈招标工程招标低价中标的原则没有错，低价中标的原则要坚持。出现争论的问题不在低价中标原则本身，而在技术原则上。在统一的技术、质量标准和商务条件下，坚持低价中标才是有意义的。要想真正运用最低价中标原则，要有技术措施、质量标准，也就是工程成果标准做支撑。工程合同成本动态控制过程中的困境：工程范围划分：不清晰清单招标：特征描述不详技术措施与质量标准：不详细不标准措施费与规费：重复计算付款节点：不科学合约交底：不清晰招标定价方式:最低价中标、综合评比工程招标，低价中标，不再砍价。工程招标，选二、三家报价低的，继续杀价，再定标。提醒：您有没有精力侃价？有没有考虑对经营的影响？您有没有能力砍价？高高举起大砍刀，您砍到的到底是谁？一位知名的房地产专家曾经讲过这样一句话：向承建单位或供应商砍价，谁要是砍到了他们的利润，那谁有本事，但砍下来的往往是楼盘的品质。需要不断地谈判比价、砍价才能控制工程成本，只能说明我们对社会工程成本资源把握的，还是不够。浅谈工程成本与财务付款的关系房地产工程管理是房地产公司经营指导下的专业运作。工程成本管理应该并入财务资金运作一起考虑。如果房地产企业的融资水平较高，可以拿到利息较低的资金，那最好出优惠的付款条件，只要施工单位报价优惠部分比资金财务成本多，就合算，也就是房地产企业的资金本身也在赚钱。如果房地产企业的融资能力较弱，硬是要借用资金实力强的施工企业的力量，核实给施工企业的利润，就要考虑增加资金成本部分，增加的额度以社会平均资金成本为度。如按月进度与工程形象进度付款。现金流管理。作为工程成本管理，一项重要而又关键的工作是要配合财务部门分析现金流，特别是融资能力不强的企业，甚至是要利用工程规律，尽量降低项目对现金流要求。售楼工程节点的意义：现金流管理。一般开发资金比例：3：3：4谢谢！惠州市恒基伟业房地产开发有限公司-彭勇明