问题分析与解决三步骤.pdf

问题分析与解决三步骤主讲讲师：任建业没有问题的人才是最大的问题发现问题是好事解决问题是大事回避问题是蠢事没有问题是坏事-李书福（吉利）思考:何谓问题？*应有的情况*希望的状态*期待的结果想要达到的程度目标已经做到的程度*实际的情况*目前的状态*未料到的结果现状差距问题问题目标与现状的差距显现的要因要因要因要因要因whywhywhywhywhy隐藏的现象潜在的问题的冰山状态现状原状发生型问题现状原状探索型问题现状理想设定型问题问题的类型当工作效率与期望产生误差员工的工作状态异常，积极性和意愿降低特定任务无法完成、结果无法达成在参考各类报表或数据中，分析流程(活动分析、流程分析)中发现异常上司、部属、供应商、客户、同事等的期望与抱怨紧急性的管理需求对问题的思考01思考工作的“真正目的”思考“理想状态”和“现状”将差距可视化发现问题02将问题分层次、具体化选定要优先着手解决的问题制订符合SMART原则的目标分析问题03把握产生问题的真因思考尽可能多的对策筛选出附加价值高的对策取得共识并制订明确具体的实施计划解决问题问题分析解决三步骤“提出一个问题比解决一个问题更重要”-爱因斯坦追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的源泉，为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的价值和意义思考工作的“真正目的”生产部：“为了应对公司大幅提升市场占有率的策略，必须提升制造产品的能力”公司：“大幅提升市场占有率”生产部：“为了应对公司大幅提升市场占有率的策略，必须提升供给产品的能力”主推高收益产品A主推既易操作又有利润的产品B主推易回款的产品C营销副总销售总监区域经理公司-提高利润率思考“理想状态”与“现状”问题差 距是否能够为目的达成做出贡献理想的状态是？真正的目的贡献理想状态 现状 具体地把握了“理想状态”和“现状”,之间的差距也就容易“可视化”了。使差距“可视化”,可以采取多种方法，比如:-制作销售计划，对照销售实际业绩，将其差距用数字“可视化”-将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况,将延迟的状况“可视化”将差距可视化01思考工作的“真正目的”思考“理想状态”和“现状”将差距可视化发现问题02将问题分层次、具体化选定要优先着手解决的问题制订符合SMART原则的目标分析问题03把握产生问题的真因思考尽可能多的对策筛选出附加价值高的对策取得共识并制订明确具体的实施计划解决问题问题分析解决三步骤 在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点 将What/Who/When/Where作为思考问题切入点的切入点大而模糊的问题大而模糊的问题问题问题A AA1A1A2A2问题问题B BB1B1B2B2B3B3问题问题C CC1C1C2C2将问题分层次,具体化 What：按车型 Who ：按年龄、性别、老客户/新客户 When：按月、周、平日或周末 Where：按地域、经销店、销售渠道 A店 B店C店销售好的车销售不好的车D店案例:不合适的切入点轿车面包车箱车SUV案例:合适的切入点重要性：对理想状态达成有多大贡献(范围程度)？紧急性：不立刻处理，是否会导致严重的后果？发展性：如果搁置，其影响或程度是否会扩大？大而模糊的问题大而模糊的问题问题问题A AA1A1A2A2问题问题B BB1B1B2B2B3B3问题问题C CC1C1C2C2决定要优先着手解决的问题问题重要性紧急性发展性计分排序A3429 B25411 C54110 D1438 E3227 F 2519 决定优先顺序参考表SMART原则-在X时间内，通过X行为，达成X结果，以X标准衡量 明确具体（Specific）、可衡量（Measurable）可接受（Acceptable）、可实现（Realistic）有时间限制（Timetable）要干什么结果是什么什么时间2000万元完成销售额本年度成为注册会计师某年/月/日前标准是什么开发完成两款新产品二季度前取得证书实际到帐正式推向市场制订符合SMART原则的目标针对“顾客的满意度低”的问题可以设定：“经销店的清洁状况”“销售人员的态度”“商品知识量”等KPI指标针对“培训的效果”的问题可以设定：“内容的理解度”“期待值的达成度”通过测试得分进行评价制订定量目标的方法01思考工作的“真正目的”思考“理想状态”和“现状”将差距可视化发现问题02将问题分层次、具体化选定要优先着手解决的问题制订符合SMART原则的目标分析问题03把握产生问题的真因思考尽可能多的对策筛选出附加价值高的对策取得共识并制订明确具体的实施计划解决问题问题分析解决三步骤 通过不断地追问“为什么”，以求抓住真因“问题”真因要因要因要因要因对策是否会产生连续的成果把握产生问题的真因“因为所以”追溯夫兵形象水，水之形,避高而趋下；兵之形,避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能应敌变化而取胜者，谓之神。-孙子跳出思维的框架，针对目标思考出尽可能多的对策将类似的方案放在一组，检查各个层次上是否有重叠或者遗漏对策a对策b对策e对策d对策c对策a对策c对策e对策b对策d思考出尽可能多的对策 我们不能用制造问题时的同一水平思维来解决问题-爱因斯坦 效果：考虑这个对策“是否可以达成制订的目标”成本：对策执行运营上“投入的成本是否合适”风险：从“执行时是否有障碍（执行风险）”、“是否能够顺利运营，效果是否可以得到维持（运营风险）”的两方面，考虑在什么方面，潜在着怎样的风险对策效果成本风险计分排序A3429 B25411 C54110 D42311 筛选出附加价值高的对策取得共识 为了达成更好的对策，应多听相关部门、相关者的意见，争取全体利益的最大化，应尽早将各个部门、相关者加入进来制订明确具体的实施计划 仅仅考虑方案是不能改变现状的，重要的是制订明确具体的行动计划，明确5W2H取得共识并制订实施计划谢谢收看THE END