初级经济师人力资源管理专业知识与实务培训教材(3)组织设计与组织文化.doc

2013年中级经济师考试辅导　　　　人力资源管理专业知识与实务
第三章　组织设计与组织文化
第一节　组织设计概述

　　一、组织设计概述
　　（一）组织设计的基本内容
　　组织设计从形态上分为：
　　静态设计：只对组织结构进行的设计；古典组织设计理论。
　　动态设计：对组织结构和运行制度进行的设计是动态设计；现代组织设计理论。
　　（二）组织结构设计
　　1.组织结构的定义
　　◆组织结构的本质——是企业员工的分工协作关系；
　　◆设计组织结构的目的——是为了实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段；
　　◆组织结构的内涵——是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。
　　组织结构又称权责结构，主要内容有：
　　职能结构。层次结构：各管理层次的构成，又称组织的纵向结构。部门结构：各管理部门的构成，又称组织的横向结构。职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。
　　组织结构三要素：复杂性、规范性、集权度。
　　2.组织结构设计的主要参数
　　特征因素是描述一个组织结构各方面内在特征的标志或者参数。
　　权变因素是影响组织结构形式构成的外在条件和环境因素。
　　组织结构的特征因素：
　　管理层次和管理幅度　　集权程度
　　专业化程度　　　　　　规范化
　　地区分布　　　　　　　制度化程度
　　分工形式　　　　　　　职业化程度
　　关键职能　　　　　　　人员结构
　　管理层次和管理幅度关系密切。首先，二者存在着反比关系；其次二者之间互相制约，其中管理幅度起决定作用。管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小，同时，管理层次也对管理幅度起着一定的制约作用。
　　分工形式是指企业各部门的横向分工所采取的形式。常见的有职能制、产品制、地区制以及混合制等。
　　企业中采用书面文件的数量可以反映制度化程度。
　　通常可以用员工的平均文化程度或上岗职业培训期限作为衡量职业化程度高低的标准。
　　影响组织设计的主要权变因素有：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期。

　　二、组织设计的类型
　　（一）行政层级式组织形式
　　马克斯·韦伯首先提出“行政层级式”的概念。
　　行政层级式的决定因素：权力等级、分工、规章、程序规范、非个人因素、技术能力。
　　行政层级组织形式在复杂/静态环境中最为有效。
　　（二）按职能划分的组织形式
　　职能制结构主要特点：职能分工、直线—参谋制、管理权力高度集中。
　　职能制的优点：按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责，从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。
　　职能形式可以消除设备及劳动力的重复，这种形式也适合于发展专家及专门设备。各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。
　　职能制的缺点：狭隘的职能观念、横向协调差、适应性差、企业领导负担重、不利于培养全面素质的管理人才。
　　职能制组织形式在简单/静态环境中效果较好。
　　（三）矩阵组织形式
　　在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门（项目小组），从而形成纵向与横向管理系统相结合，形如矩阵的组织结构形式。
　　主要特点：一名员工有两位领导、组织内部有两个层次的协调、产品部门（项目小组）所形成的横向联系灵活多样。
　　优点：有利于加强职能部门之间的协作配合；有利于完成规划项目，提高企业的适应性；有利于减轻高层管理人员的负担；有利于职能部门和产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。
　　缺点：组织的稳定性较差；双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象；机构相对臃肿，用人较多。
　　矩阵组织形式在复杂/动态环境中较为有效。 矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业，如军事工业和航天工业企业。
　　（四）其他组织形式
　　1.事业部制形式
　　美国通用公司总裁斯隆提出。事业部制实行相对的独立经营，单独核算、自负盈亏，并设有相应的职能部门。
　　优点：有利于高层管理人员摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划；增强企业的活力；有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。
　　缺点：各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司协调的一致性；公司和各个事业部的职能机构重复，增加费用和管理成本。
　　适用范围：产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广其市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或者公司。
　　2.团队结构形式：特点是打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。
　　3.虚拟组织形式：决策集中化程度很高，但部门化程度很低或根本就不存在。优势是灵活性。
　　4.无边界组织形式：通用电气公司前总裁韦尔奇创造。减少指挥链，对管理幅度不限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。

第二节　组织文化

　　一、组织文化的概念
　　组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范，是组成成员的共同价值观体系。

　　二、组织文化的影响因素
　　组织文化在很大程度上取决于行为方式和管理风格。同时，工作群体的特征、管理者和基层主管的领导模式、组织特征和管理过程，以及外部环境也都是影响组织文化的重要因素。

　　三、组织文化的功能
　　导向作用、规范作用、凝聚作用、激励作用、创新作用、辐射作用。
　　四、组织文化的内容和结构
　　内容：创新与冒险、注重细节、结果导向、人际导向、团队导向、进取心、稳定性。
　　三层结构：
　　物质层：组织文化的表层，指企业名称、产品外观及包装、建筑风格、纪念物等外显的标识，往往能折射出组织的经营思想、工作作风和审美意识。物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。
　　制度层：组织文化的中间层。指行动准则和规章制度。制度层制约和规范着物质层及精神层的建设。
　　精神层：组织文化的深层。指组织的领导和员工共同遵守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是组织文化的核心和灵魂。
　　组织文化的三个层次关系密切。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。

　　五、组织文化的类型
　　◆学院型：注重培养专才。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。如IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。
　　◆俱乐部型：重视适应、忠诚感和承诺，把管理人员培养成通才。资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。如联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。
　　◆棒球队型：鼓励冒险和革新，重视创造发明。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对工作出色的员工给予巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。
　　◆堡垒型：着眼于公司的生存，但工作安全保障不足，对于喜欢流动性、挑战的人来说，具有一定的吸引力。如大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。

　　六、组织文化与组织设计
　　组织设计影响组织文化的形成。具体表示在：组织的制度化、组织的规范化、组织的管理层次、集权程度、招聘制度、绩效评估体系、薪酬制度。
　　如果企业想鼓励创新、开放的组织文化，就需要降低组织的制度化程度。
　　员工多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化。

第三节　组织变革与发展

　　一、组织变革概述
　　组织面临下列情况之一时，就是必须改革的征兆：决策失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率；缺乏创新。
　　组织变革的方法：
　　◆以人员为中心的变革：提高人的知识和技能，特别是改变人的态度、行为及群体行为等。一个组织中，人员的变革是最根本和最重要的变革。
　　◆以结构为中心的变革：组织内部结构的分化和统合，包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免责任人，明确责任和权力等。
　　◆以技术为中心的变革：通过对组织工作流程的再设计、完成组织目标所采取的方法和设备的改变，以及组织管理体系的建立，以便达到组织变革的目的。
　　◆以系统为中心的变革：在变革某一因素时，必须注意到它对其他因素的影响，同时，应考虑组织系统与外部环境之间的平衡。

　　二、组织发展概述
　　注重的是人性与民主因素。重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神。
　　组织发展的目标：对人的尊重、信任和支持、权力平等、正视问题、鼓励参与。
　　传统的组织发展方法：
　　结构技术：通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术，从而影响工作内容和员工的关系。
　　人文技术：通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术，包括敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展（群体间关系的开发）。
　　现代的组织发展方法：
　　全面质量管理：指整个企业通过共同努力，引进新的管理体制和组织文化，大幅度削减因质量不佳而导致的成本因素，以此来满足顾客的需要，甚至经常超出顾客的期望要求而采取的一系列管理措施。全面质量管理需要最高管理层的支持。
　　团队建设：好团队的特征：规模小，能力互补，有共同意愿、目标和工作方法，情愿共同承担责任。

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