新品管七大手法.pptx

虹光精密工業(蘇州)有限公司新品管七大手法-2-虹光精密虹光精密AVISION INC.七大手法七大手法:親和圖(Affinity Diagram)關連圖(Relations Diagram)樹狀圖(Tree Diagram)矩陣圖(Matrix Diagram)矩陣數據分析(Matrix Data Analysis)程序決策計劃表 (Process Decision Program Chart;PDPC)箭線圖(Arrow Diagram)-3-虹光精密虹光精密AVISION INC.新品質七工具(N7)應用架構親和圖關連圖樹狀圖箭線圖程序決策計劃表矩陣圖矩陣數據分析資訊不明確資訊明確-4-虹光精密虹光精密AVISION INC.o親和圖:1.應用:親和圖是用於將某一特別主題之許多主意,意見或想法分別收集成若干組.將許多無次序之建議或意見,收整分類.其適用時機為:新開發產品需求/規格,原因不明之問題或客戶期望(Expectations)等.-5-虹光精密虹光精密AVISION INC.2.說明 當某特定主題之許多主意,意見或想法收集後,該工具將資訊根據存在於它們之間的自然關係收集成若干組.此過程係設計來激勵創造力和全員參與.對於平日習慣共同工作之人數有限的小組最為有效(建議最多為8人).此項工具常用來將腦力激將所產生之想法組織起來.-6-虹光精密虹光精密AVISION INC.3.步驟:(a)用廣義的術語說明所要研究的主題;(b)記錄盡可能多的個人主意,意見或想法;(c)將卡片混合,隨機放置於大桌面上;(d)將相關卡片按下列方式聚集一起:-將看來相關之卡片聚在一處,形成好幾組.-組數以10為限,並不限制單卡歸組.-找出或創造出能代表每組意義之標題卡.-將此標題卡放在該組卡片最上面.(e)將卡片上資訊分組轉錄於紙張上.-7-虹光精密虹光精密AVISION INC.4.4.範例範例:圖圖1.11.1依照依照3 3將卡片隨機陳列將卡片隨機陳列*員工觀念老舊不願突破員工觀念老舊不願突破;*缺乏縱缺乏縱/橫向溝通橫向溝通;*缺乏規劃缺乏規劃 *一些員工從未變更職務過一些員工從未變更職務過*行為之變化未適應時間變遷行為之變化未適應時間變遷 *誰開始發動問題與組成團隊誰開始發動問題與組成團隊*在未清楚定義問題就採取行動在未清楚定義問題就採取行動 *變更是其他同仁的事與我無關變更是其他同仁的事與我無關*等待顧客需求不求自己創新等待顧客需求不求自己創新*客戶並不知道客戶並不知道,什麼才是什麼才是 終極需求終極需求*注重發展產品注重發展產品,不注重發展程序不注重發展程序.-8-虹光精密虹光精密AVISION INC.表表1.11.1資料分組資料分組(依照依照3 3之步驟之步驟e)e)員工觀念老舊員工觀念老舊不願突破不願突破變更是其他同變更是其他同仁的事與我無關仁的事與我無關等待顧客需求等待顧客需求不求自己創新不求自己創新行為之變化未行為之變化未適應時間變遷適應時間變遷一些員工從未一些員工從未變更職務過變更職務過-9-虹光精密虹光精密AVISION INC.缺乏規劃缺乏規劃在未清楚定義問在未清楚定義問題就採取行動題就採取行動注重發展產品注重發展產品,不注重發展程序不注重發展程序缺乏縱橫缺乏縱橫向溝通向溝通誰開始發動問誰開始發動問題與組成團隊題與組成團隊客戶並不知道客戶並不知道,什什麼才是麼才是 終極需求終極需求-10-虹光精密虹光精密AVISION INC.(附加)A.腦力激將法 A.1 應用 使用腦力激將法可找出問題之可能解答和品質改進之潛在機會.A.2 說明 腦力激將法是一項技術,可開發一組人的創造性思考,以產生與澄清意見,問題或議題之一覽表.-11-虹光精密虹光精密AVISION INC.A.3 程序 可包括兩個階段:(a)產生階段 主持人提示腦力激將法指導綱要與腦力激將之目的後,隨即由小組成員提出個人意見,其目標是意見愈多愈好.(b)澄清 組成員共同檢討所提之意見並使其確切瞭解,當腦力激將完成,隨即進行意見之評價.-12-虹光精密虹光精密AVISION INC.A.4 腦力激將法指導綱要包括:-指定主持人.-清楚說明腦力激將會議之目的.-每位成員輪流提出一個意見.-成員也可就他人意見引發自己意見.-此時,對所提意見既不批評,也不討論.-將意見記錄下來,使小組成員都能看到這些意見.-此過程繼續進行至不再有新意見提出為止.-所有意見予以檢討俾能澄清.-13-虹光精密虹光精密AVISION INC.o關連圖:1.應用 其適用時機與親和圖相同(新開發產品需求/規格,原因不明之問題或客戶期望(Expectations)等).2.步驟:大致和親和圖3(a)(e)步驟相同,再以主題為中心,再依一,二-級層次原因相連結形成關連圖.-14-虹光精密虹光精密AVISION INC.3.範例 第一層原因1主題第一層原因3第一層原因2第一層原因4第二層原因1.1與2.2第二層原因2.1與4.2第二層原因3.2與1.2第二層原因3.1與4.1-15-虹光精密虹光精密AVISION INC.o樹狀圖1.適用時機 樹狀圖係用以表示主題與其組成要項間之關係.2.定義 樹狀圖將一主題有系統地細分為許多組成要項.由腦力激將產生之主意及以親和圖歸類出來的主意,可轉變為樹狀圖,以顯示其邏輯與順序.此項工具可用於規劃與解決問題.-16-虹光精密虹光精密AVISION INC.3.步驟:(a)簡明陳述待研究之主題.(b)界定主題之主要類別(腦力激將或利用親和圖 之標題卡).(c)將主題列入左邊方格,將主要類別橫向往右展開.(d)對每一主要類別,界定其組成要項與一些此要項.(e)將每一主要類別之組成要項與次要項繼續向右伸展.(f)檢討樹狀圖確保在順序或邏輯上沒有欠缺.-17-虹光精密虹光精密AVISION INC.4.範例主題分類組成要項次要項AA3A2A1A112A111A12A11樹狀圖範例(1)原因解析或產品需求解析-18-虹光精密虹光精密AVISION INC.o矩陣圖矩陣圖1.定義 矩陣圖應承接樹狀圖產生之產品要素或手段為縱座標,將以雙軸向橫座標訂定各個機能(Functions)或組織(L型),將需求成為可行方案;另對複雜組織或機能可定三軸向(C,Y,T型),多軸向(X軸)矩陣圖.2.各型示意圖 (1)L型(品質機能展開(Quality Function Deployment;QFD)圖)產品機能(組織)相關重要性客戶需求(手段項目)-19-虹光精密虹光精密AVISION INC.(2)T型組織(部門)權責時機需求(手段)需求(手段)與時機關聯重要性需求(手段)與組織(部門)權責關聯重要性-20-虹光精密虹光精密AVISION INC.(3)Y型(顯示三項(手段-組織-時機)工作之兩兩相關平面關係,三者未必全部有相互之關係)手段(需求)組織(部門)時機關聯性-21-虹光精密虹光精密AVISION INC.(4)X型 材料 部門策略步驟需求(手段)關聯性關聯性關聯性關聯性-22-虹光精密虹光精密AVISION INC.(5)C型(顯示三項(手段組織時機)工作之三者立方關係型,以中心點凝聚關係)手段中心點時機組織-23-虹光精密虹光精密AVISION INC.o矩陣數據分析1.適用時機 當矩陣圖完成時,各關聯性如有足夠數據,則可實施數據分析確認各手段之作業機能之重要性.2.步驟(1)QFD則以其評價法分析(2)主因素分析法(principal component analysis)將各手段,需求以下座標判定其需改進程度與重要度之定位點,確認優先行動順序.如為多項判定因素,則可用多變量分析.-24-虹光精密虹光精密AVISION INC.(3)Mizuno法:將主因素分析法之各手段點套合(fitting)為一複迴歸曲線,可知結果(y)與各手段(x1,x2,x3,-)之計量關係.如 Y=c+c1x1+c2x2+-cnxn;c,c1,c2,-為常數.需改進程度BA重要度DC-25-虹光精密虹光精密AVISION INC.o過程(作業辦法)決策計劃表 (Process Decision Program Chart;PDPC)1.適用時機 當手段無法以足夠資訊表示則採取PDPC法.2.步驟 PDPC法將所有可能之辦法列出,再思考可能問題,再提出反製(預防)方法(countermeasure),這些芳法挑出可用者,則可安排時程作業.-26-虹光精密虹光精密AVISION INC.3.範例:手段 辦法 可能問題 反製(預防)方法-27-虹光精密虹光精密AVISION INC.o箭線圖1.適用時機 所有確認之工作流程,當資訊足夠時,利用箭線圖將起始與完成之時程安排,又稱為計劃評核圖(PERT)或要徑圖(CPM).2.範例21234657890224333工作時間1天-28-虹光精密虹光精密AVISION INC.此工作有9步驟,第一條工作路徑:1234689 其總工作時間為1+3+2+2+3+2=13(天)第二條工作路徑:12354689 其總工作時間為1+3+4+0+2+3+2=15(天)第三條工作路徑:1235789 其總工作時間為1+3+4+4+3+2=17(天)所以第三種工作路徑為要徑(critical path),需控制良好不得延誤,方能使工作在最大(最悲觀)工作日17日達成(另兩條均有裕寬,即第一條可寬放4日,第二條可寬放2日).