施工阶段的项目管理.pptx
《施工阶段的项目管理.pptx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《施工阶段的项目管理.pptx(180页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、第九讲第九讲 施工阶段的项目管理施工阶段的项目管理本讲主要内容:本讲主要内容:第一节第一节 建设单位的施工管理建设单位的施工管理第二节第二节 施工监理施工监理第三节第三节 施工项目管理施工项目管理内蒙古工业大学土木工程学院内蒙古工业大学土木工程学院 李建雄李建雄第一节第一节 建设单位的施工管理建设单位的施工管理一、建设单位施工管理的任务一、建设单位施工管理的任务 建设单位施工管理的主要任务是通过合同管理、环境建设单位施工管理的主要任务是通过合同管理、环境管理、安全管理、组织协调、目标控制、风险管理和信息管理、安全管理、组织协调、目标控制、风险管理和信息管理等措施,保证工程项目质量、进度、造价、
2、安全和环管理等措施,保证工程项目质量、进度、造价、安全和环境目标得到有效的控制。通过对施工阶段的活动进行规划、境目标得到有效的控制。通过对施工阶段的活动进行规划、协调、监督、控制和总结评价,实现项目可持续管理的目协调、监督、控制和总结评价,实现项目可持续管理的目标。国际上,项目管理常用的知识是美国项目管理协会在标。国际上,项目管理常用的知识是美国项目管理协会在项目管理知识体系指南项目管理知识体系指南(PMBOK,Project Management Body of Knowledge)推荐的九个方面的推荐的九个方面的知识领域,即项目的集成管理、项目的范围管理、项目的知识领域,即项目的集成管理、
3、项目的范围管理、项目的人力资源管理、项目的采购管理、项目的时间管理、项目人力资源管理、项目的采购管理、项目的时间管理、项目的成本管理、项目的质量管理、项目的风险管理和项目的的成本管理、项目的质量管理、项目的风险管理和项目的协调管理。协调管理。二、工程项目施工的组织与协调二、工程项目施工的组织与协调 组织与协调是实现工程项目目标必不可少的方组织与协调是实现工程项目目标必不可少的方法和手段。在施工阶段,各个项目参与方需要处理法和手段。在施工阶段,各个项目参与方需要处理和调整复杂的业务组织关系。施工阶段的组织工作和调整复杂的业务组织关系。施工阶段的组织工作主要包括项目管理机构的管理和项目参与方之间的
4、主要包括项目管理机构的管理和项目参与方之间的管理工作。建设单位的协调工作主要包括:管理工作。建设单位的协调工作主要包括:外部外部环境协调,如与政府管理部门之间的协调、由建设环境协调,如与政府管理部门之间的协调、由建设单位负责调达的资源供应及社区环境方面的协调等;单位负责调达的资源供应及社区环境方面的协调等;项目参与各方之间的协调;项目参与各方之间的协调;建设单位内部各部建设单位内部各部门、各层次及个人之间的协调。门、各层次及个人之间的协调。(一)程项目施工的组织(一)程项目施工的组织 建设工程项目管理规范建设工程项目管理规范对项目管理组织的定义是对项目管理组织的定义是“实施或参与项目管理工作,
5、且有明确的职责、权限和实施或参与项目管理工作,且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的集合。包括发包人、承包人、相互关系的人员及设施的集合。包括发包人、承包人、分包人和其他有关单位为完成项目管理目标而建立的管分包人和其他有关单位为完成项目管理目标而建立的管理组织,简称为组织理组织,简称为组织”。这一定义适用于项目各参与方。这一定义适用于项目各参与方。项目管理组织的建立应在项目启动前完成,并根据项目项目管理组织的建立应在项目启动前完成,并根据项目的进展在项目实施阶段进行补充和完善。建设单位的项的进展在项目实施阶段进行补充和完善。建设单位的项目管理组织一般称作目管理组织一般称作工程项目部或项目
6、经理部,统称工程项目部或项目经理部,统称项目管理机构,统管与该项目相关的一切工作,接受企项目管理机构,统管与该项目相关的一切工作,接受企业职能部门的指导、监督、检查、服务和考核,并加强业职能部门的指导、监督、检查、服务和考核,并加强对现场资源的合理使用和动态管理。项目管理机构设项对现场资源的合理使用和动态管理。项目管理机构设项目主任或项目经理一职,负责项目管理机构的全面工作。目主任或项目经理一职,负责项目管理机构的全面工作。施工阶段项目管理机构的组织工作主要包括:施工阶段项目管理机构的组织工作主要包括:1.实施工程项目管理规划和工程项目管理实实施工程项目管理规划和工程项目管理实施细则;施细则;
7、2.完善项目团队的建设;完善项目团队的建设;3.与各参与方的协调;与各参与方的协调;4.组织和参与项目竣工验收;组织和参与项目竣工验收;5.项目管理工作总结。项目管理工作总结。工程项目管理规划是开展项目管理活动的纲领工程项目管理规划是开展项目管理活动的纲领性文件,应对项目管理的目标、内容、组织、资源、性文件,应对项目管理的目标、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。此规划由建设单方法、程序和控制措施进行确定。此规划由建设单位的项目管理机构编制或委托咨询机构编制,报建位的项目管理机构编制或委托咨询机构编制,报建设单位批准后实施。主要内容包括:设单位批准后实施。主要内容包括:1)项目概况
8、;项目概况;2)项目范围管理规划;项目范围管理规划;3)项目管项目管理目标规划;理目标规划;4)项目管理组织规划;项目管理组织规划;5)项目成本管项目成本管理规划;理规划;6)项目进度管理规划;项目进度管理规划;7)项目质量管理规项目质量管理规划;划;8)项目职业健康安全与环境管理规划;项目职业健康安全与环境管理规划;9)项目项目采购与资源管理规划;采购与资源管理规划;10)项目信息管理规划;项目信息管理规划;11)项目沟通管理规划;项目沟通管理规划;12)项目风险管理规划;项目风险管理规划;13)项项目收尾管理规划。目收尾管理规划。项目管理实施细则是针对规模较大或专业性较项目管理实施细则是针
9、对规模较大或专业性较强的工程项目编制的具有可操作性的文件。主要内强的工程项目编制的具有可操作性的文件。主要内容包括:容包括:1)项目概况;项目概况;2)总体工作计划;总体工作计划;3)组织方案;组织方案;4)技术方案;技术方案;5)进度计划;进度计划;6)质量计划;质量计划;7)职业健职业健康安全与环境管理计划;康安全与环境管理计划;8)成本计划;成本计划;9)资源需求资源需求计划;计划;10)风险管理规划;风险管理规划;11)信息管理计划;信息管理计划;12)项项目沟通管理计划;目沟通管理计划;13)项目收尾管理计划;项目收尾管理计划;14)项目项目现场平面布置图;现场平面布置图;15)项目
10、目标控制措施;项目目标控制措施;16)技术技术经济指标。经济指标。项目施工阶段,项目管理机构应按照建设单位批准的工项目施工阶段,项目管理机构应按照建设单位批准的工程项目管理规划和自己编制的项目管理实施细则对项目进行程项目管理规划和自己编制的项目管理实施细则对项目进行检查和监督,编制项目管理月报以监督工程进度、工程质量、检查和监督,编制项目管理月报以监督工程进度、工程质量、费用支出等情况。费用支出等情况。项目实施阶段是项目团队建设的关键时期。对项目团队项目实施阶段是项目团队建设的关键时期。对项目团队(Project Group)目前还没有统一的定义。国家标准目前还没有统一的定义。国家标准建设工建
11、设工程项目管理规范程项目管理规范)(GBT 50326-2006)对项目团队的定义是对项目团队的定义是项目经理及其领导下的项目经理部和各职能管理部门。从这项目经理及其领导下的项目经理部和各职能管理部门。从这一定义可以看出,项目团队的成员不但包括项目管理机构的一定义可以看出,项目团队的成员不但包括项目管理机构的成员而且包括设计建设单位的各职能管理部门人员。如果项成员而且包括设计建设单位的各职能管理部门人员。如果项目主任或经理能够调动项目团队的成员全心全意地投入项目目主任或经理能够调动项目团队的成员全心全意地投入项目的建设,对项目的运作将起到关键的作用,也是按期按质完的建设,对项目的运作将起到关键
12、的作用,也是按期按质完成项目的动力源泉。项目经理及其项目管理团队应明确分工成项目的动力源泉。项目经理及其项目管理团队应明确分工协作关系,建立由不同层次的权利、责任、利益制度而构成协作关系,建立由不同层次的权利、责任、利益制度而构成的能够一体化运行的组织系统。的能够一体化运行的组织系统。常用的项目管理组织机构形式包括直线型组织结常用的项目管理组织机构形式包括直线型组织结构、职能型组织结构和矩阵型组织结构。直线型组织构、职能型组织结构和矩阵型组织结构。直线型组织结构是在项目管理实践中最常用的一种组织结构形式。结构是在项目管理实践中最常用的一种组织结构形式。该形式的优点是结构简单,权责分明,次序井然
13、,命该形式的优点是结构简单,权责分明,次序井然,命令响应迅速,联系简捷,工作效率较高,一般适用于令响应迅速,联系简捷,工作效率较高,一般适用于对中小型工程项目的管理。对中小型工程项目的管理。职能型组织结构与直线型组织结构恰好相反,它职能型组织结构与直线型组织结构恰好相反,它的各级直线主管都配有通晓所涉及业务的各种专门人的各级直线主管都配有通晓所涉及业务的各种专门人员,直接向下发号施令。该形式的优点是管理的专业员,直接向下发号施令。该形式的优点是管理的专业化程度高,能够适应现代生产技术比较复杂和管理分化程度高,能够适应现代生产技术比较复杂和管理分工较细的特点,能够发挥职能部门的专业管理作用,工较
14、细的特点,能够发挥职能部门的专业管理作用,一般适用于大中型的建设项目的管理。一般适用于大中型的建设项目的管理。矩阵型组织结构,既有按职能划分的纵向组织结构,又矩阵型组织结构,既有按职能划分的纵向组织结构,又有按规划目标划分的横向部门,两者结合形成一个矩阵。为有按规划目标划分的横向部门,两者结合形成一个矩阵。为了保证完成一定的管理目标,横向部门的项目小组里设置负了保证完成一定的管理目标,横向部门的项目小组里设置负责人,在组织的最高层直接领导下进行工作,对最终结果负责人,在组织的最高层直接领导下进行工作,对最终结果负责。该形式的优点是加强了各职能部门的横向业务联系,专责。该形式的优点是加强了各职能
15、部门的横向业务联系,专业人员和专用设备得到充分利用,能达到资源的最合理利用,业人员和专用设备得到充分利用,能达到资源的最合理利用,一般适用于大型建设项目的管理。一般适用于大型建设项目的管理。上述组织结构形式并不是固定不变的,相互之间可以相上述组织结构形式并不是固定不变的,相互之间可以相互组合和补充,项目主任或经理在实施项目管理时,应结合互组合和补充,项目主任或经理在实施项目管理时,应结合项目的实际情况,结合上述组织结构形式的优点,合理地设项目的实际情况,结合上述组织结构形式的优点,合理地设计适当的组织结构形式,保证项目经理的决策和指令能得到计适当的组织结构形式,保证项目经理的决策和指令能得到顺
16、利执行,建设单位的项目目标能够顺利达到。不同的组织顺利执行,建设单位的项目目标能够顺利达到。不同的组织结构可用于工程项目生命周期的不同阶段,即项目组织在项结构可用于工程项目生命周期的不同阶段,即项目组织在项目期间可以因项目不同阶段的管理需要做出适当的改变。目期间可以因项目不同阶段的管理需要做出适当的改变。项目实施阶段,项目管理机构应依据有关法律项目实施阶段,项目管理机构应依据有关法律法规、工程建设强制性标准、设计文件及施工合同,法规、工程建设强制性标准、设计文件及施工合同,对施工单位报送的竣工资料进行审查,并对工程质对施工单位报送的竣工资料进行审查,并对工程质量进行竣工预验收。对存在的问题及时
17、要求施工单量进行竣工预验收。对存在的问题及时要求施工单位整改。参加建设单位组织的竣工验收,提供相关位整改。参加建设单位组织的竣工验收,提供相关项目管理资料。对验收中提出的整改问题,项目管项目管理资料。对验收中提出的整改问题,项目管理机构应按合同要求进行整改。工程质量符合要求理机构应按合同要求进行整改。工程质量符合要求的,项目主任或经理会同参加验收的各方签署竣工的,项目主任或经理会同参加验收的各方签署竣工验收报告。验收报告。工程项目管理工作结束后,项目管理机构应向建设单工程项目管理工作结束后,项目管理机构应向建设单位提交项目管理档案资料。主要包括工程变更资料、项目位提交项目管理档案资料。主要包括
18、工程变更资料、项目管理指令性文件、各种签证资料等。为了使建设单位提高管理指令性文件、各种签证资料等。为了使建设单位提高项目管理水平,项目管理机构还应向建设单位提交项目管项目管理水平,项目管理机构还应向建设单位提交项目管理工作总结。项目管理工作总结一般包括:理工作总结。项目管理工作总结一般包括:1)工程概况;工程概况;2)项目管理组织机构、项目管理人员构成、投入的项目管项目管理组织机构、项目管理人员构成、投入的项目管理设施和计算机软件;理设施和计算机软件;3)施工合同和项目管理合同的履行情况;施工合同和项目管理合同的履行情况;4)项目管理工作成效;项目管理工作成效;5)项目管理工作过程中出现的问
19、题及其处理情况和建议;项目管理工作过程中出现的问题及其处理情况和建议;6)工程照片、图像资料等。工程照片、图像资料等。(二)工程项目施工的协调(二)工程项目施工的协调 协调是联结、联合、调和所有活动和力量。协调工作应协调是联结、联合、调和所有活动和力量。协调工作应贯穿于施工项目管理的全过程,以排除障碍、解决矛盾、保贯穿于施工项目管理的全过程,以排除障碍、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。协调管理包括项目内部和外部关系证项目目标的顺利实现。协调管理包括项目内部和外部关系的协调活动。的协调活动。PMBOK和国家标准和国家标准建设工程项目管理规范建设工程项目管理规范(GBT 50326-2006)没
20、有将协调管理单列,而是将协调管没有将协调管理单列,而是将协调管理与信息管理合并为项目沟通管理。理与信息管理合并为项目沟通管理。PMBOK将项目沟通管将项目沟通管理定义为过程管理,即项目沟通管理包括确保项目信息及时、理定义为过程管理,即项目沟通管理包括确保项目信息及时、恰当地生成、收集、分发、存储、检索,以及最终处置所必恰当地生成、收集、分发、存储、检索,以及最终处置所必需的各个过程。项目沟通管理包括沟通规划、信息发布、绩需的各个过程。项目沟通管理包括沟通规划、信息发布、绩效报告和利害相关者管理四个过程。这一定义强调信息沟通效报告和利害相关者管理四个过程。这一定义强调信息沟通的重要性。国家标准的
21、重要性。国家标准建设工程项目管理规范建设工程项目管理规范将项目沟通将项目沟通管理定义为对项目内、外部关系的协调及信息交流所进行的管理定义为对项目内、外部关系的协调及信息交流所进行的策划、组织和控制等活动。这一定义较策划、组织和控制等活动。这一定义较 PMBOK的定义范围的定义范围宽,强调了协调管理的重要性。宽,强调了协调管理的重要性。协调管理是项目顺利实施必不可缺的手段之一,项目协调管理是项目顺利实施必不可缺的手段之一,项目主任或经理的大部分工作是各参与方主任或经理的大部分工作是各参与方(即项目利害相关者即项目利害相关者)之间的活动。项目协调的对象应是项目所涉及的内部和外之间的活动。项目协调的
22、对象应是项目所涉及的内部和外部有关组织及个人。项目内部组织是指项目内部各部门、部有关组织及个人。项目内部组织是指项目内部各部门、项目管理机构、企业项目管理机构、企业(建设单位建设单位)和班组。项目内部个人是和班组。项目内部个人是指项目管理机构成员、企业管理人员、职能部门成员和班指项目管理机构成员、企业管理人员、职能部门成员和班组成员。项目外部组织和个人是指建设单位以外的组织和组成员。项目外部组织和个人是指建设单位以外的组织和有关人员,主要包括勘查设计单位及有关人员、监理单位有关人员,主要包括勘查设计单位及有关人员、监理单位及有关人员、咨询服务单位及有关人员、政府监督管理部及有关人员、咨询服务单
23、位及有关人员、政府监督管理部门及有关人员。建设单位和项目管理机构应制定项目协调门及有关人员。建设单位和项目管理机构应制定项目协调规划和程序,通过现场检查、工作会议、口头和书面文件规划和程序,通过现场检查、工作会议、口头和书面文件沟通以及协调等手段,与项目利害关系者进行有效的沟通沟通以及协调等手段,与项目利害关系者进行有效的沟通和协调,取得各方的认同、配合和支持,达到解决问题、和协调,取得各方的认同、配合和支持,达到解决问题、排除障碍、形成合力的目的,确保工程项目的目标实现。排除障碍、形成合力的目的,确保工程项目的目标实现。协调的内容包括组织内部、外部的人际协调和组织协调的内容包括组织内部、外部
24、的人际协调和组织协调。人际协调是个体之间的信息传递,组织协调是组协调。人际协调是个体之间的信息传递,组织协调是组织之间的信息传递。协调方式有正式和非正式、书面和织之间的信息传递。协调方式有正式和非正式、书面和口头之分。一般来讲,组织之间的协调多采用正式的协口头之分。一般来讲,组织之间的协调多采用正式的协调方式,而人际协调多采用非正式的协调方式。工程项调方式,而人际协调多采用非正式的协调方式。工程项目的协调方法主要包括会议协调法、交谈协调法、书面目的协调方法主要包括会议协调法、交谈协调法、书面协调法、访问协调法和情况介绍法。协调的内容涉及与协调法、访问协调法和情况介绍法。协调的内容涉及与项目实施
25、有关的所有信息,包括项目各相关方共享的核项目实施有关的所有信息,包括项目各相关方共享的核心信息、项目内部和项目相关组织产生的有关信息。核心信息、项目内部和项目相关组织产生的有关信息。核心信息包括工程施工图纸、设备的技术文件、施工规范、心信息包括工程施工图纸、设备的技术文件、施工规范、验收规范、与项目有关的生产计划及统计资料、工程事验收规范、与项目有关的生产计划及统计资料、工程事故报告、法规和部门规章、材料价格和材料供应商、机故报告、法规和部门规章、材料价格和材料供应商、机械设备供应商和价格信息、新技术及自然条件等。械设备供应商和价格信息、新技术及自然条件等。项目内部信息主要包括工程概况、施工记
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 施工 阶段 项目 管理
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【精***】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【精***】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。