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生产与运作管理生产与运作管理1生产运作管理生产运作管理第八章第八章 综合生产计划综合生产计划生产与运作管理生产与运作管理生产计划生产计划战略管理战略管理战略管理战略管理文化管理文化管理文化管理文化管理项目及网络计划项目及网络计划产品产品R&D 生产系统选址和布置生产系统选址和布置BPRJIT、LN、OPT等先进生产方式等先进生产方式质量管理质量管理设备管理设备管理库存管理库存管理市场分析市场分析需求预测需求预测订单订单MRP生产作业计划生产作业计划生产控制生产控制生产与运作管理生产与运作管理3导言导言n n计划计划计划计划是管理的首要职能，没有计划，企业内的一切活动都会陷入混乱。n需要计划来指挥企业生产运作的各项活动。需要计划来指挥企业生产运作的各项活动。生产计划在企业运作过程中的位置？生产计划在企业运作过程中的位置？生产计划在企业运作过程中的位置？生产计划在企业运作过程中的位置？生产计划有哪些？生产计划有哪些？生产计划有哪些？生产计划有哪些？如何编制企业生产计划？如何编制企业生产计划？如何编制企业生产计划？如何编制企业生产计划？生产与运作管理生产与运作管理计划管理计划管理n n计划计划计划计划是在科学预测的基础上为实现组织目标对未来一定时期内的工作作出安排的活动。n n计划管理计划管理计划管理计划管理：按照计划来管理企业的生产经营活动。n编制计划编制计划n执行计划执行计划n检查计划完成情况检查计划完成情况n拟定改进措施拟定改进措施生产与运作管理生产与运作管理企业计划的层次企业计划的层次n长期计划n产品或服务的发展方向、规模、选址布置；产品或服务的发展方向、规模、选址布置；n为战术层计划提供了生产能力的限制。为战术层计划提供了生产能力的限制。n中期计划n确定目标，例如产值、产量、品种、利润等。确定目标，例如产值、产量、品种、利润等。n短期计划n日常生产经营活动安排，例如任务分配、作业平衡、作业日常生产经营活动安排，例如任务分配、作业平衡、作业排序、批量确定等。排序、批量确定等。战略层战略层战略层战略层战术层战术层战术层战术层作业层作业层作业层作业层生产与运作管理生产与运作管理企业战略规划企业战略规划业务规划业务规划生产计划生产计划生产计划生产计划综合计划综合计划主生产计划（出产进度计划）主生产计划（出产进度计划）主生产计划（出产进度计划）主生产计划（出产进度计划）财务计划财务计划营销计划营销计划资源计划资源计划需求管理需求管理需求预测需求预测物料需求计划物料需求计划物料需求计划物料需求计划采购采购计划计划劳动力与劳动力与生产排程生产排程存货状存货状态数据态数据材料单材料单劳动力与劳动力与顾客排程顾客排程长长期期计计划划中中期期计计划划短短期期计计划划生产与运作管理生产与运作管理生产计划生产计划n生产什么产品产品名称、零件名称 n生产多少数量或重量；n在哪里生产部门、单位；n要求什么时候完成时间、交货期。生产与运作管理生产与运作管理生产计划与控制系统的构成生产计划与控制系统的构成n 企业的基本职能是生产，要使企业能够可持续的发展，必须有一个有效的生产计划与控制系统（Manufacturing Planning and ControlManufacturing Planning and Control,简称MPCMPC）来对整个企业的生产活动进行计划和控制。n 它主要包括有效的管理物料流、充分利用人员和设备、快速响应顾客的需求等生产与运作管理生产与运作管理细能力计划细能力计划供应商系统供应商系统车间系统车间系统物料物料和能力计划和能力计划详细物料计划详细物料计划（采用（采用MRPMRP）年度生产计划年度生产计划/主生产计划主生产计划资源计划资源计划销售和销售和经营计划经营计划需求管理需求管理市场市场MPCMPC系统的系统的系统的系统的基本结构基本结构基本结构基本结构生产与运作管理生产与运作管理生产计划的层次生产计划的层次n包括生产计划大纲生产计划大纲生产计划大纲生产计划大纲(A Aggregate P Planning，综合计划)、产品交付计划产品交付计划产品交付计划产品交付计划(MMaster S Schedule)和产品出产品出产品出产品出产计划产计划产计划产计划(MMaster P Production S Schedule,MPSMPS，一般译成主生产计划)nAP以假定产品为计划对象；以假定产品为计划对象；nMS和和MPS以具体产品和工矿配件为计划对象。以具体产品和工矿配件为计划对象。生产与运作管理生产与运作管理n综合计划n主要是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业的产出主要是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业的产出内容、产出量、劳动力水平、库存等问题所做的决策性描述。内容、产出量、劳动力水平、库存等问题所做的决策性描述。(主要是生产计划指标的确定主要是生产计划指标的确定)n主生产计划n主要是确定每一具体的产品在每一具体时间段内的生产数量，主要是确定每一具体的产品在每一具体时间段内的生产数量，包括进行商品出产进度安排等。包括进行商品出产进度安排等。n物料需求计划n主生产计划确定后，要依靠物料需求计划保证主生产计划所主生产计划确定后，要依靠物料需求计划保证主生产计划所规定的最终产品所需的全部物料及其它资源的及时供应。规定的最终产品所需的全部物料及其它资源的及时供应。生产与运作管理生产与运作管理生产计划的层次及特征生产计划的层次及特征生产与运作管理生产与运作管理制定计划的制定计划的 一般步骤一般步骤确定目标确定目标评估当前条件评估当前条件预测未来环境和条件预测未来环境和条件确定计划方案确定计划方案实施计划实施计划评价结果评价结果拟定多个可实现目标的方案，按照拟定多个可实现目标的方案，按照拟定多个可实现目标的方案，按照拟定多个可实现目标的方案，按照一定的标准，选择一个方案一定的标准，选择一个方案一定的标准，选择一个方案一定的标准，选择一个方案检查目标是否达到，如果没有达到，检查目标是否达到，如果没有达到，检查目标是否达到，如果没有达到，检查目标是否达到，如果没有达到，检查原因，反馈并修改计划检查原因，反馈并修改计划检查原因，反馈并修改计划检查原因，反馈并修改计划根根根根据据据据国国国国内内内内外外外外政政政政治治治治、经经经经济济济济、社社社社会和技术因素综合预测会和技术因素综合预测会和技术因素综合预测会和技术因素综合预测1 1外部环境外部环境外部环境外部环境 2 2内部条件内部条件内部条件内部条件根根根根据据据据上上上上期期期期计计计计划划划划执执执执行行行行结结结结果果果果，制制制制定定定定具具具具体体体体的的的的目目目目标，如市场占有率，利润目标等标，如市场占有率，利润目标等标，如市场占有率，利润目标等标，如市场占有率，利润目标等生产与运作管理生产与运作管理滚动式计划的编制方法滚动式计划的编制方法季度计划滚动季度计划滚动季度计划滚动季度计划滚动月度计划滚动月度计划滚动月度计划滚动月度计划滚动周计划滚动周计划滚动周计划滚动周计划滚动20032003200420042005200520062006200720072004200420052005200620062007200720082008执行计划执行计划执行计划执行计划 计划期计划期计划期计划期预计计划预计计划预计计划预计计划优点：优点：优点：优点：1.1.使计划的严肃性和应变性都得到保障；使计划的严肃性和应变性都得到保障；使计划的严肃性和应变性都得到保障；使计划的严肃性和应变性都得到保障；2.2.提高了计划的连续性。提高了计划的连续性。提高了计划的连续性。提高了计划的连续性。缺点：缺点：缺点：缺点：1.1.工作量大。工作量大。工作量大。工作量大。生产与运作管理生产与运作管理15主要内容主要内容1.生产能力计划2.生产大纲的制定3.产品出产计划的编制4.案例讨论生产与运作管理生产与运作管理161 生产能力计划生产能力计划n生产大纲（综合计划）的编制的主要任务之一是使得任务和生产能力协调。n生产能力是运作系统在一定时间内可以实现的最大产出量。n制造业：产品最大数量制造业：产品最大数量n服务业：顾客人数服务业：顾客人数n对于流程式生产，生产能力是确定的；对于流程式生产，生产能力是确定的；n对于加工装配式生产，生产能力是模糊的对于加工装配式生产，生产能力是模糊的。为什么？为什么？为什么？为什么？生产与运作管理生产与运作管理n生产能力的概念n广州本田的生产能力将达到广州本田的生产能力将达到36万辆万辆;n成衣产量为成衣产量为1998-1999年年6.7亿件亿件;n美的已在芜湖开发区建成了年生产能力美的已在芜湖开发区建成了年生产能力150万台的万台的空调生产基地空调生产基地;n到到2003年底，我国钢铁生产能力将达到年底，我国钢铁生产能力将达到2.5亿吨亿吨;n原油加工能力原油加工能力600万吨万吨/年，乙烯生产能力年，乙烯生产能力48万吨万吨/年，年，年产润滑油年产润滑油25万吨。万吨。生产与运作管理生产与运作管理生产能力的类别生产能力的类别n国外将生产能力分成固定能力(Fixed capacity)和可调整能力(Adjustable capacity)两种：n前者指固定资产所表示的能力，是生产能力的上限；前者指固定资产所表示的能力，是生产能力的上限；后者是指以劳动力数量和每天工作时间和班次所表后者是指以劳动力数量和每天工作时间和班次所表示的能力。示的能力。n工业企业的生产能力是指直接参与生产的固定资产工业企业的生产能力是指直接参与生产的固定资产的生产能力，即固定能力。在查定生产能力时，不的生产能力，即固定能力。在查定生产能力时，不考虑劳动力不足或物资供应中断等不正常现象。考虑劳动力不足或物资供应中断等不正常现象。生产与运作管理生产与运作管理n生产能力有设计能力、查定能力和现实能力之分。n设计能力是建厂或扩建后应该达到的最大年产量。设计能力是建厂或扩建后应该达到的最大年产量。n查定能力是原设计能力已不能反映实际情况，重新查定能力是原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力；调查核实的生产能力；n现实能力为计划年度实际可达到的生产能力，是编现实能力为计划年度实际可达到的生产能力，是编制生产计划的依据。制生产计划的依据。1.设计能力是企业制定长期规划、安排基本建设和技术改造的重设计能力是企业制定长期规划、安排基本建设和技术改造的重要依据。要依据。2.现实能力是企业编制生产计划的依据，也可以说它是计划期生现实能力是企业编制生产计划的依据，也可以说它是计划期生产任务与生产条件平衡的依据。产任务与生产条件平衡的依据。生产与运作管理生产与运作管理测定生产能力的程序测定生产能力的程序n n1.1.确定企业的专业方向和生产类型n确定企业的专业方向和产品品种、数量方案及台式定额。确定企业的专业方向和产品品种、数量方案及台式定额。n n2.2.分别计算设备组、工段时间和车间的生产能力n n3.3.进行全厂生产能力的综合平衡n从基层开始自下而上地进行。首先是各生产线、各设备组的从基层开始自下而上地进行。首先是各生产线、各设备组的生产能力，接着是各工段的生产能力，然后是车间的生产能生产能力，接着是各工段的生产能力，然后是车间的生产能力，最后是确定企业的生产能力。力，最后是确定企业的生产能力。生产与运作管理生产与运作管理生产能力的计量单位生产能力的计量单位n对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰准确而清晰的概念。n对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊模糊的概念。n大量生产，品种单一，可用大量生产，品种单一，可用具体产品具体产品具体产品具体产品数表示（适用数表示（适用于：产品品种单一的大量生产类型企业）于：产品品种单一的大量生产类型企业）;n大批生产，品种数少，可用大批生产，品种数少，可用代表产品代表产品代表产品代表产品数表示数表示;n多品种、中小批量生产，则只能以多品种、中小批量生产，则只能以假定产品假定产品假定产品假定产品(Pseudo-product)的产量来表示的产量来表示。生产与运作管理生产与运作管理代表产品代表产品n适用于产品结构、工艺相似、多品种生产的企业。n选择其中劳动总量最大的一种作为代表产品，以代表产选择其中劳动总量最大的一种作为代表产品，以代表产品产量表示生产能力。品产量表示生产能力。n换算步骤：n 计算产量换算系数计算产量换算系数:n nK Ki：i i产品产量换算系数；n t ti ：i i产品台时定额;n nt t代：代表产品台时定额生产与运作管理生产与运作管理n将将i产品产量换算为代表产品产量产品产量换算为代表产品产量若企业产品品种较多，结构、工艺、劳若企业产品品种较多，结构、工艺、劳若企业产品品种较多，结构、工艺、劳若企业产品品种较多，结构、工艺、劳动量差别较大，难以确定代表产品，这动量差别较大，难以确定代表产品，这动量差别较大，难以确定代表产品，这动量差别较大，难以确定代表产品，这时怎么办？时怎么办？时怎么办？时怎么办？生产与运作管理生产与运作管理假定产品假定产品n由各种产品按其总劳动量比重构成的一种假想产品n适用于：产品结构、工艺不相似，多品种生产的企业适用于：产品结构、工艺不相似，多品种生产的企业n换算步骤：n将各种产品按其产品产量比重构成一种假定产品将各种产品按其产品产量比重构成一种假定产品 假定产品的台时定额假定产品的台时定额假定产品的台时定额假定产品的台时定额i i产品的台时定额产品的台时定额产品的台时定额产品的台时定额i i产品的具体年计划产量产品的具体年计划产量产品的具体年计划产量产品的具体年计划产量各种产品年总产量之和各种产品年总产量之和各种产品年总产量之和各种产品年总产量之和生产与运作管理生产与运作管理i i产品的换算系数产品的换算系数i i产品产量换算为假定产品产量产品产量换算为假定产品产量 生产与运作管理生产与运作管理假定产品换算举例假定产品换算举例如何换算？如何换算？如何换算？如何换算？生产与运作管理生产与运作管理讨论讨论n假定产品年产量之和等于具体产品年产量之和。n编制生产计划时，先利用假定产品进行优化，再换算成具体产品，换算时只需要乘以权重生产与运作管理生产与运作管理生产能力和生产任务生产能力和生产任务(负荷负荷)的平衡的平衡n平衡流程n用产品数和用台时数。n产品数法是将设备的有效工作时间用于生产某产品的最产品数法是将设备的有效工作时间用于生产某产品的最大数量（即设备的生产能力）与生产任务的产品数（需大数量（即设备的生产能力）与生产任务的产品数（需求产量）比较。求产量）比较。n台时数法是将某设备年有效工作小时数与某设备生产任台时数法是将某设备年有效工作小时数与某设备生产任务时的台时数比较，可知能力是否够。务时的台时数比较，可知能力是否够。比较生产任务比较生产任务比较生产任务比较生产任务与生产能力与生产能力与生产能力与生产能力按比较结果采按比较结果采按比较结果采按比较结果采取措施取措施取措施取措施计算生产能力计算生产能力计算生产能力计算生产能力利用指标利用指标利用指标利用指标生产与运作管理生产与运作管理台时数法台时数法n多品种产品生产企业平衡方法n使用代表产品或假定产品，利用台时数计算 n将j j设备年有效工作时间与j j设备生产任务台时数比较，可知能力是否够。生产与运作管理生产与运作管理编制生产能力计划编制生产能力计划需求分析需求分析需求分析需求分析确定产品出产数量确定产品出产数量确定产品出产数量确定产品出产数量合理配置可以获得的设备和劳动力合理配置可以获得的设备和劳动力合理配置可以获得的设备和劳动力合理配置可以获得的设备和劳动力计算需要投入的设备和劳动力数量计算需要投入的设备和劳动力数量计算需要投入的设备和劳动力数量计算需要投入的设备和劳动力数量生产与运作管理生产与运作管理举例举例n某企业生产A A、B B两种产品，其工时定额和产品出产预计划如下表所示：1 1.计算计算计算计算1919号和号和号和号和5252号加号加号加号加工中心的工作负荷。工中心的工作负荷。工中心的工作负荷。工中心的工作负荷。2 2.调整产品出产预计调整产品出产预计调整产品出产预计调整产品出产预计划使得生产量更加平划使得生产量更加平划使得生产量更加平划使得生产量更加平衡，要求衡，要求衡，要求衡，要求1 1月结束前月结束前月结束前月结束前至少完成至少完成至少完成至少完成400400台台台台A A产品，产品，产品，产品，5 5月结束前完成月结束前完成月结束前完成月结束前完成750750台台台台A A产品和产品和产品和产品和11001100台台台台B B产品。产品。产品。产品。生产与运作管理生产与运作管理负荷调整负荷调整如何进行负荷平衡？如何进行负荷平衡？如何进行负荷平衡？如何进行负荷平衡？生产与运作管理生产与运作管理非均匀需求的处理非均匀需求的处理n市场需求的起伏和波动是绝对的，而企业的生产能力又是相对稳定的，要解决这个矛盾，就要研究处理非均匀需求的策略处理非均匀需求的策略处理非均匀需求的策略处理非均匀需求的策略。n处理非均匀需求可以通过市场营销市场营销市场营销市场营销的办法，如变动价格、促销、推迟交货等；也可以通过生生生生产运作产运作产运作产运作的办法，如加班加点、改变库存等。生产与运作管理生产与运作管理改变需求改变需求n1、通过改变价格转移需求n通过价格差别转移高峰需求，如：电费，机票，过通过价格差别转移高峰需求，如：电费，机票，过桥费等桥费等n2、推迟交货 n有失售的损失和失去顾客的危险有失售的损失和失去顾客的危险生产与运作管理生产与运作管理改变能力改变能力n改变劳动力数量：任务重的时候多雇职工，反之少雇职工n非专业性工作可行，反之不可行非专业性工作可行，反之不可行n解雇职工会受到法律限制和工会、职工的反对解雇职工会受到法律限制和工会、职工的反对n职工为最重要的竞争资源，而不是一种可变成本职工为最重要的竞争资源，而不是一种可变成本n忙时加班加点，闲时培训 n容易实行，稳定的职工队伍、增加职工收入容易实行，稳定的职工队伍、增加职工收入n使人厌倦、降低工作效率和质量，引起安全事故使人厌倦、降低工作效率和质量，引起安全事故n闲时培训闲时培训，提高技能，提高技能n利用半时职工 n “钟点工钟点工”生产与运作管理生产与运作管理利用库存调节利用库存调节利用库存调节利用库存调节需求率需求率需求率需求率库存增加库存增加库存增加库存增加库存减少库存减少库存减少库存减少生产率生产率生产率生产率0 0 t1t1 t2t2 t3t3 时间时间时间时间生产与运作管理生产与运作管理其他改变能力的策略其他改变能力的策略n转包n改变“自制还是外购”的决策返回目录返回目录返回目录返回目录生产与运作管理生产与运作管理2 生产大纲的制定生产大纲的制定需求预测需求预测 订订 单单综合计划综合计划 Aggregate Planning 产品决策产品决策能力决策能力决策可获的原材料可获的原材料外部能力外部能力主生产计划主生产计划生产与运作管理生产与运作管理生产大纲的制定过程生产大纲的制定过程生产大纲的制定过程生产大纲的制定过程满意否？满意否？满意否？满意否？确定每段时间的需求确定每段时间的需求确定每段时间的需求确定每段时间的需求确定每段时间的能力确定每段时间的能力确定每段时间的能力确定每段时间的能力确定企业有关的政策确定企业有关的政策确定企业有关的政策确定企业有关的政策确定各种单位的费用确定各种单位的费用确定各种单位的费用确定各种单位的费用提出备选计划计算费用提出备选计划计算费用提出备选计划计算费用提出备选计划计算费用确定生产大纲确定生产大纲确定生产大纲确定生产大纲否否否否已得到的订单已得到的订单已得到的订单已得到的订单预测的需求预测的需求预测的需求预测的需求期望的库存期望的库存期望的库存期望的库存是是是是改变库存水平改变库存水平改变库存水平改变库存水平改变职工的数量改变职工的数量改变职工的数量改变职工的数量改变生产率改变生产率改变生产率改变生产率混合使用混合使用混合使用混合使用数学方法数学方法数学方法数学方法非正规方法非正规方法非正规方法非正规方法生产与运作管理生产与运作管理n生产大纲的制定方法n（1）正规的数学方法）正规的数学方法n如线性规划、线性决策法则等。n（2）非正规的方法）非正规的方法n常用的是反复试验法三种纯策略三种纯策略三种纯策略三种纯策略改变库存水平改变库存水平改变库存水平改变库存水平改变职工的数量改变职工的数量改变职工的数量改变职工的数量改变生产率改变生产率改变生产率改变生产率混合使用混合使用混合使用混合使用生产与运作管理生产与运作管理举例举例n n【例例例例】某公司产品每件加工需某公司产品每件加工需2020小时，工人每天小时，工人每天8 8小时，雇佣小时，雇佣1 1个个工人需工人需300300元，裁减元，裁减1 1个工人需个工人需200200元，安全库存元，安全库存10001000件，库存维持件，库存维持费费6 6元元/件件*月。假定每年的需求类型相同。月。假定每年的需求类型相同。生产与运作管理生产与运作管理仅改变工人的数量仅改变工人的数量加上安全库存的费用，总费用为加上安全库存的费用，总费用为加上安全库存的费用，总费用为加上安全库存的费用，总费用为20,000020,0000元！元！元！元！生产与运作管理生产与运作管理仅改变库存水平仅改变库存水平n一年一年252天需要生产天需要生产24200件产品，平均每个工件产品，平均每个工作日生产作日生产96.03件；件；n总计工时总计工时=96.0320=1920.63小时；每天需要工小时；每天需要工人人=1920.63/8=240.08人，取人，取241人；则平均每天人；则平均每天生产生产2418/20=96.4件产品件产品。生产与运作管理生产与运作管理混合策略（改变生产率）混合策略（改变生产率）可通过反复试验获得满意策略，但不能可通过反复试验获得满意策略，但不能可通过反复试验获得满意策略，但不能可通过反复试验获得满意策略，但不能保证获得最优策略！保证获得最优策略！保证获得最优策略！保证获得最优策略！返回目录返回目录返回目录返回目录生产与运作管理生产与运作管理3 产品出产计划的编制产品出产计划的编制n由生产大纲到产品交付计划和产品出产计划n生产大纲是基于假定产品或代表产品的，因此需要生产大纲是基于假定产品或代表产品的，因此需要将假定产品或代表产品转换为具体产品；将假定产品或代表产品转换为具体产品；n生产大纲生产大纲产品交付计划和产品出产计划；产品交付计划和产品出产计划；n产品交付计划规定了向顾客交付的产品的具体型号、产品交付计划规定了向顾客交付的产品的具体型号、规格和交付时间；规格和交付时间；n产品出产计划规定了要生产的产品的具体型号、规产品出产计划规定了要生产的产品的具体型号、规格和出产时间。格和出产时间。生产与运作管理生产与运作管理举例举例n产品出产预计划是物料需求计划(MRPMRP)的输入。n问题：如何得到产品出产预计划？问题：如何得到产品出产预计划？生产大纲生产大纲生产大纲生产大纲产品交付计划产品交付计划产品交付计划产品交付计划生产与运作管理生产与运作管理产品出产计划的两种情况产品出产计划的两种情况n备货型生产企业(MTSMTS)n订货型生产企业(MTOMTO)生产与运作管理生产与运作管理备货型生产企业产品出产计划的制定备货型生产企业产品出产计划的制定n备货型生产企业编制生产计划的核心内容n确定品种和产量确定品种和产量n 1、品种的确定 n确定品种可以采取收入利润顺序法。收入利润顺序确定品种可以采取收入利润顺序法。收入利润顺序法是将生产的多种产品按销售收入和利润排序，并法是将生产的多种产品按销售收入和利润排序，并将其绘在收入利润图上。将其绘在收入利润图上。生产与运作管理生产与运作管理如如如如何何何何选选选选择择择择产产产产品品品品？生产与运作管理生产与运作管理2 2 产量的确定产量的确定产量的确定产量的确定n品种确定之后，确定每个品种的产量，可以采用品种确定之后，确定每个品种的产量，可以采用线性线性线性线性规划规划规划规划方法。方法。生产与运作管理生产与运作管理产品出产期的安排产品出产期的安排-大量大批企业大量大批企业n生产的直接目标是补充成品库存。可以采用改变库存水平的策略。分配各季各月产量的方式：n均匀分配方式。将全年计划产量按平均日产量分均匀分配方式。将全年计划产量按平均日产量分配给各月。配给各月。n均匀递增分配方式。将全年计划产量按劳动生产均匀递增分配方式。将全年计划产量按劳动生产率每季率每季(或每月或每月)平均增长率，分配到各月生产。平均增长率，分配到各月生产。n抛物线递增分配方式。将全年产量按开始增长较抛物线递增分配方式。将全年产量按开始增长较快，以后逐渐缓慢的递增方式安排各月任务。快，以后逐渐缓慢的递增方式安排各月任务。生产与运作管理生产与运作管理产品出产期的安排产品出产期的安排-成批生产成批生产n品种较多，各种产品产量多少相差较大，不能采用大量大批生产企业的方式安排生产。具体方法有：n对于订有合同的产品，要按合同规定的数量与交货期安排，对于订有合同的产品，要按合同规定的数量与交货期安排，以减少库存。以减少库存。n对于产量大，季节性需求变动小的产品，可按对于产量大，季节性需求变动小的产品，可按“细水长流细水长流”方式安排。方式安排。n对于产量小的产品，要权衡库存费用与生产准备费用，确对于产量小的产品，要权衡库存费用与生产准备费用，确定投产批量，做到经济合理。定投产批量，做到经济合理。n同一系列中不同规格的产品，当产量较少时，尽可能安排同一系列中不同规格的产品，当产量较少时，尽可能安排在同一时期内生产，这样可以集中组织通用件的生产。在同一时期内生产，这样可以集中组织通用件的生产。返回返回返回返回生产与运作管理生产与运作管理订货型生产企业产品出产计划的制定订货型生产企业产品出产计划的制定n单件小批生产与大量大批生产低成本、高效率与高质量的特点不同，以其产品的创新性与独特性，在市场中牢牢地站稳了脚跟。其原因主要有三个：n 专用设备的生产；专用设备的生产；n 新产品只能是单件小批生产方式；新产品只能是单件小批生产方式；n 大型生产资料的生产。大型生产资料的生产。n单件小批生产，由于订单到达具有随机性，产品往往又是一次性需求，决定了生产大纲、作业计划的编制和接受订货决策订货决策息息相关。生产与运作管理生产与运作管理生产与运作管理生产与运作管理品种的确定品种的确定n小批量产品可用线性规划来确定品种和数量；单件生产可采用0-1整数规划来确定接受的品种。n n【例例例例】已接到已接到已接到已接到A A、B B、C C三种订货，其加工时间和可获取利润如下三种订货，其加工时间和可获取利润如下三种订货，其加工时间和可获取利润如下三种订货，其加工时间和可获取利润如下所示，能力工时为所示，能力工时为所示，能力工时为所示，能力工时为4040时间单位，应该接受哪些品种最有利？时间单位，应该接受哪些品种最有利？时间单位，应该接受哪些品种最有利？时间单位，应该接受哪些品种最有利？可用可用可用可用ExcelExcel求解！求解！求解！求解！生产与运作管理生产与运作管理价格的确定价格的确定n成本导向法 n以产品成本作为定价的基本依据，加上适当的利润以产品成本作为定价的基本依据，加上适当的利润及应纳税金、得出产品价格的一种定价方法。及应纳税金、得出产品价格的一种定价方法。n市场导向法 n按市场行情定价，然后再推算成本应控制的范围。按市场行情定价，然后再推算成本应控制的范围。n单件小批生产的机械产品，一般采用成本导向定价法。首次生产的产品，往往采取类比的方法来定价。生产与运作管理生产与运作管理交货期的确定交货期的确定n出产期和交货期的确定对单件小批生产非常重要。nCONnRANnTWKnSLKnNOP生产与运作管理生产与运作管理收益管理收益管理n对具有不同需求的顾客采取不同的产品或服务定价，以产生最大收益的综合计划策略。n对细分市场进行差别定价，优化资源配置。对细分市场进行差别定价，优化资源配置。n n【例例例例】某酒店拥有某酒店拥有某酒店拥有某酒店拥有100100间客房，以前，该酒店对每间客间客房，以前，该酒店对每间客间客房，以前，该酒店对每间客间客房，以前，该酒店对每间客房收取一样的费用，每晚房收取一样的费用，每晚房收取一样的费用，每晚房收取一样的费用，每晚150150元。每间客房的变动费用元。每间客房的变动费用元。每间客房的变动费用元。每间客房的变动费用很低，估计每间客房每晚只需要很低，估计每间客房每晚只需要很低，估计每间客房每晚只需要很低，估计每间客房每晚只需要1515元，包括打扫清洁，元，包括打扫清洁，元，包括打扫清洁，元，包括打扫清洁，使用空调，以及肥皂、洗发香波等的消耗费用。客房使用空调，以及肥皂、洗发香波等的消耗费用。客房使用空调，以及肥皂、洗发香波等的消耗费用。客房使用空调，以及肥皂、洗发香波等的消耗费用。客房的平均出售率为的平均出售率为的平均出售率为的平均出售率为5050。生产与运作管理生产与运作管理单一价格下的酒店收入单一价格下的酒店收入生产与运作管理生产与运作管理两种价格下的酒店收入两种价格下的酒店收入生产与运作管理生产与运作管理实行收益管理的企业所具备的特点实行收益管理的企业所具备的特点n产品或服务可以在消费前进行销售；n需求变化比较大；n企业生产或服务能力相对固定；n市场可以进行细分；n变动成本比较低，而固定成本比较高；返回目录返回目录返回目录返回目录生产与运作管理生产与运作管理62本章作业本章作业n nP234-235P234-235n1、2n下周五由班长或学习委员统一收齐后交至下周五由班长或学习委员统一收齐后交至5-318！生产与运作管理生产与运作管理63