供应链管理战略与方法.pptx
《供应链管理战略与方法.pptx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《供应链管理战略与方法.pptx(98页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、本章主要解决的问题本章主要解决的问题业务外包与业务外包与合作伙伴关系建立合作伙伴关系建立l核心竞争力核心竞争力l业务外包业务外包l供应链合作伙伴关系供应链合作伙伴关系供应链管理战略供应链管理战略l供应链最优模式供应链最优模式l企业业务流程重组企业业务流程重组供供应链管理管理战略略与与方法方法供应链管理的主要方法供应链管理的主要方法l快速响应快速响应QRQRl有效客户响应有效客户响应ECRECRl企业资源计划企业资源计划ERPERP供应链管理战略供应链管理战略u战略和战术是一个相对的概念。战略和战术是一个相对的概念。战略是目的、核心和理论;战略是目的、核心和理论;战术是方法、手段和技术;只能针对
2、某一具体事项判定孰是战术是方法、手段和技术;只能针对某一具体事项判定孰是战略孰是战术。战略孰是战术。纲领性纲领性长远性长远性全局性全局性战略战略战术战术操作性操作性短暂性短暂性局部性局部性u对美国:对美国:u管控世界是战略,扼制中国是战术;管控世界是战略,扼制中国是战术;u扼制中国是战略,台湾牵制是战术;扼制中国是战略,台湾牵制是战术;u台湾牵制时战略,不统不独是战术;台湾牵制时战略,不统不独是战术;u供应链管理层次模型供应链管理层次模型战略管理层战略管理层战术管理层战术管理层操作管理层操作管理层竞竞争争争争战战略略略略文化文化文化文化战战略略略略供供供供应链应链管理管理管理管理战战略略略略合
3、作合作合作合作战战略略略略供应链管理总体框架供应链管理总体框架战略层战略层-客户化生产客户化生产-供应商管理供应商管理-地理布局地理布局-产品开发产品开发-供应商选择供应商选择-供应商关系管理供应商关系管理-信息技术信息技术 -组织管理组织管理-人力资源管理人力资源管理-储运成本管理储运成本管理-信息流管理信息流管理-可持续发展可持续发展-质量管理质量管理-利润分配利润分配-供应商发展供应商发展运作层运作层支持层支持层-储运成本计算储运成本计算-集中配送集中配送-多式联运多式联运供应链管理最优模型供应链管理最优模型集成化管理集成化管理业务流程重组业务流程重组uBPRbusiness proce
4、ss reengineering/redesignBPR是使用信息技术从根本上改变企业是使用信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序。流程以达成主要企业目标的方法性程序。BPR是对企业流程的基本分析与重新设是对企业流程的基本分析与重新设计,以获取绩效上的重大改变。计,以获取绩效上的重大改变。BPR是指通过资源整合、资源优化,最是指通过资源整合、资源优化,最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法。展需要的一种方法。uBPR的实质的实质是一个是一个全新的企业经营过程全新的企业经营过程(这里的(这里的企业经营过程是指为了达到某一
5、经营目标而实施企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑),这个过程的一系列逻辑),这个过程要不受现有部门和工要不受现有部门和工序分割的限制序分割的限制,以一种最简单、最直接的方式来,以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程,要设计企业经营过程,要面向经营过程设置企业的面向经营过程设置企业的组织结构组织结构,以实现企业的重组。,以实现企业的重组。uBPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建,其重建,其目的是在成本、质量、服务和速度等方目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善面取得显著的改善,使得企业能最大限度地,使得企业能最
6、大限度地适应适应以顾客以顾客(Customer)、竞争、竞争(Competition)、变化、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。为特征的现代企业经营环境。u流程(如图)流程(如图)u方法方法l、合并相关工作或工作组。、合并相关工作或工作组。2、工作流程的各个步骤按其、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。自然顺序进行。3、根据同一业务在不同工作、根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方中的地位设置不同工作方式。式。4、模糊组织界线。、模糊组织界线。u业务流程重组的原则业务流程重组的原则业务流程重组的原则业务流程重组的原则1.1.采用采用采用采用合适的工具和方法合适的工具和方法合适
7、的工具和方法合适的工具和方法设计业务流程设计业务流程设计业务流程设计业务流程 2.2.应用应用应用应用连续改进的技术连续改进的技术连续改进的技术连续改进的技术促进企业提高业绩水平促进企业提高业绩水平促进企业提高业绩水平促进企业提高业绩水平 3.3.采用采用采用采用有效的变化管理方法有效的变化管理方法有效的变化管理方法有效的变化管理方法以调整企业的人力与文化以调整企业的人力与文化以调整企业的人力与文化以调整企业的人力与文化4.4.正确应用正确应用正确应用正确应用信息技术信息技术信息技术信息技术5.5.最高领导和领导层最高领导和领导层最高领导和领导层最高领导和领导层的重视与参与的重视与参与的重视与
8、参与的重视与参与u在实际操作过程中还要注意以下几点:在实际操作过程中还要注意以下几点:1、建立、建立扁平化组织扁平化组织。2、新流程应用之前应该做、新流程应用之前应该做可行性实验可行性实验。3、再造必须估计受影响人们的个人需求,设计变革、再造必须估计受影响人们的个人需求,设计变革方案必须邀请方案必须邀请当事人参与当事人参与。4、再造应该在、再造应该在12个月内初见成效个月内初见成效。本章主要解决的问题本章主要解决的问题业务外包与业务外包与合作伙伴关系建立合作伙伴关系建立l核心竞争力核心竞争力l业务外包业务外包l供应链合作伙伴关系供应链合作伙伴关系供应链管理战略供应链管理战略l供应链最优模式供应
9、链最优模式l企业业务流程重组企业业务流程重组供供应链管理管理战略略与与方法方法供应链管理的主要方法供应链管理的主要方法l快速响应快速响应QRQRl有效客户响应有效客户响应ECRECRl企业资源计划企业资源计划ERPERP业务外包与合作伙伴关系建立业务外包与合作伙伴关系建立合作伙伴关系合作伙伴关系合作伙伴关系合作伙伴关系核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力业务外包业务外包业务外包业务外包u波特的五力分析模型波特的五力分析模型核心竞争力核心竞争力u企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定决定性性力量,是企业力量,是企业综合实力综合实力的体现。的体现。u企业所
10、企业所特有特有的、能够的、能够经得起时间考验经得起时间考验的、具有的、具有延展性延展性,并且是竞争对手,并且是竞争对手难以模仿难以模仿的技术或能的技术或能力。力。u核心竞争力核心竞争力广义可理解为广义可理解为是是一个地区、企业、一个地区、企业、部门或个人在与同类竞争中所拥有的部门或个人在与同类竞争中所拥有的独特的专独特的专业化的业化的能够长期获得竞争优势的能力能够长期获得竞争优势的能力。核心竞争力的四大特征核心竞争力的四大特征顾客顾客价值价值独特性独特性延展性延展性集成性集成性体现顾客体现顾客价值,符价值,符合顾客需合顾客需求求难以购买难以购买难以获取难以获取难以模仿难以模仿适应长期适应长期竞
11、争竞争多种能力多种能力的综合体的综合体现现u“苹苹果果”的的核核心心竞竞争争力力持持续续创创新新能能力力核心竞争力的层次与构成核心竞争力的层次与构成资源层资源层资源层资源层技术层技术层技术层技术层能力层能力层能力层能力层核心层核心层核心层核心层核心价值观核心价值观学习能力学习能力核心技术核心技术核心资源核心资源业务外包(业务外包(outsourcing)u为实施企业核心竞争力战为实施企业核心竞争力战略,企业与外部专业服务略,企业与外部专业服务机构建立战略联盟,通过机构建立战略联盟,通过借助外部资源与能力对非借助外部资源与能力对非核心的、次要的、辅助性核心的、次要的、辅助性的业务进行补充,以增强
12、的业务进行补充,以增强非核心业务,而企业自身非核心业务,而企业自身专注于核心业务,以实现专注于核心业务,以实现持续性发展。持续性发展。u外包基本理念:外包基本理念:外包基本理念:外包基本理念:如果供应链上的某一环节不是成本如果供应链上的某一环节不是成本如果供应链上的某一环节不是成本如果供应链上的某一环节不是成本效益最优的,如果这一环节又不属于企业的核心竞效益最优的,如果这一环节又不属于企业的核心竞效益最优的,如果这一环节又不属于企业的核心竞效益最优的,如果这一环节又不属于企业的核心竞争优势,如果这些活动不会导致企业与客户分离,争优势,如果这些活动不会导致企业与客户分离,争优势,如果这些活动不会
13、导致企业与客户分离,争优势,如果这些活动不会导致企业与客户分离,那么可以将其他外包给更优秀的专业公司去做。那么可以将其他外包给更优秀的专业公司去做。那么可以将其他外包给更优秀的专业公司去做。那么可以将其他外包给更优秀的专业公司去做。u外包实质:外包实质:外包实质:外包实质:企业企业企业企业重新确定企业的定位重新确定企业的定位重新确定企业的定位重新确定企业的定位,企业为取得,企业为取得,企业为取得,企业为取得更大的竞争优势,在内部资源有限的情况下更大的竞争优势,在内部资源有限的情况下更大的竞争优势,在内部资源有限的情况下更大的竞争优势,在内部资源有限的情况下仅保留仅保留仅保留仅保留其最具竞争优势
14、的功能其最具竞争优势的功能其最具竞争优势的功能其最具竞争优势的功能,而把其他功能通过业务整,而把其他功能通过业务整,而把其他功能通过业务整,而把其他功能通过业务整合(利用外部最优秀的资源)予以实现。合(利用外部最优秀的资源)予以实现。合(利用外部最优秀的资源)予以实现。合(利用外部最优秀的资源)予以实现。u业务外包的特点业务外包的特点外包偏向于后台业务外包偏向于后台业务 外包偏向于机械性业务外包偏向于机械性业务 外包业务偏向于非现场业务外包业务偏向于非现场业务业务外包的好处业务外包的好处减少企业管理边界减少企业管理边界实现规模经济实现规模经济增加市场反应的增加市场反应的灵活性和敏捷性灵活性和敏
15、捷性聚焦核心竞争力聚焦核心竞争力分散经营风险分散经营风险节约成本节约成本提高资源使用效率提高资源使用效率业务外包的类型和方式业务外包的类型和方式u根据业务活动的完整性可以将业务外包分为根据业务活动的完整性可以将业务外包分为整体外包和部分整体外包和部分外包外包。u根据业务职能可以将业务外包划分为根据业务职能可以将业务外包划分为生产外包、销售外包、生产外包、销售外包、供应外包、人力资源外包、信息技术服务外包,以及研发外供应外包、人力资源外包、信息技术服务外包,以及研发外包包。u根据合作伙伴间的组织形式可以将业务外包分为根据合作伙伴间的组织形式可以将业务外包分为无中介的外无中介的外包和利用中介服务的
16、外包包和利用中介服务的外包。u业务外包的方式主要有四种:业务外包的方式主要有四种:1、临时服务和临时工、临时服务和临时工 2、子网、子网 3、与竞争者合作、与竞争者合作4、除核心竞争力之外的完全业务外包、除核心竞争力之外的完全业务外包业务外包风险业务外包风险业务外包存在的问题业务外包存在的问题外外包包企企业业的的忠忠诚诚度度不不可可测测量量,加加重重企企业经营风险业经营风险本本企企业业的的知知识识产产权权保保护护受受到到影影响响,核核心技术可能外泄心技术可能外泄 职职工工失失去去对对企企业业的的信信心心,挫挫伤伤员员工工工工作作热热情。情。致使企业丧失关键技能致使企业丧失关键技能或在交叉职能上
17、技能或在交叉职能上技能丧失对供应商的控制,丧失对供应商的控制,增加企业责任外移。增加企业责任外移。核心问题核心问题风险风险外外包包商商选选择择会会遇遇到到不不可可预预知知情情况况,选选择择好好合合作作伙伙伴伴比比较较困难困难业务外包的影响因素业务外包的影响因素企业业务性质企业业务性质资产专用性程度资产专用性程度外包供应商的选择外包供应商的选择企业的总体战略企业的总体战略外包过程的管理难度外包过程的管理难度业务外包的风险控制业务外包的风险控制扩展企业扩展企业(Extended Enterprise)u这是一种这是一种基于价值链的战略合作组织基于价值链的战略合作组织,集成各个,集成各个成员的具备核
18、心竞争力的增值业务单元,形成组成员的具备核心竞争力的增值业务单元,形成组织结构相互连接的联合体,并通过信息与通讯技织结构相互连接的联合体,并通过信息与通讯技术的应用实现这个联合体范围内的信息共享。术的应用实现这个联合体范围内的信息共享。u形成扩展企业的基础在于形成扩展企业的基础在于信息流的扩展信息流的扩展,它能够,它能够促进制造业设计和生产的紧密结合。促进制造业设计和生产的紧密结合。供应链合作伙伴关系供应链合作伙伴关系供应链中的不确定性供应链中的不确定性供应链中的不确定性供应链中的不确定性需求需求衔接衔接运作运作供应供应牛鞭效应牛鞭效应Bullwhip-effect(长鞭效应(长鞭效应/需求变
19、异加速放大原理)需求变异加速放大原理)u当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时,企业的需求信息进行生产或供应决策时,需求信需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上,产生逐级息的不真实性会沿着供应链逆流而上,产生逐级放大的现象,放大的现象,到达源头供应商时,其获得的需求到达源头供应商时,其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差,需求变异系数比分销商和零售商的需大的偏差,需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。求变异系数大得多。不确定性的典型现象不
20、确定性的典型现象牛鞭效应牛鞭效应02,0004,0006,0008,00010,000单位位/周周顾客客配送中心配送中心工工厂厂供供应商商时间在市场销售活动中,在市场销售活动中,u假如零售商的历史最高月销量为假如零售商的历史最高月销量为1000件,但下月正逢重件,但下月正逢重大节日,为了保证销售不断货,他会在月最高销量基础上大节日,为了保证销售不断货,他会在月最高销量基础上再追加再追加A%,于是他向其上级批发商下订单,于是他向其上级批发商下订单(1+A%)1000件。件。u批发商汇总该区域的销量预计后(假设)为批发商汇总该区域的销量预计后(假设)为12000件,件,他为了保证零售商的需要又追加
21、他为了保证零售商的需要又追加B%,于是他向生产商下,于是他向生产商下订单(订单(1+B%)12000件。件。u生产商为了保证批发商的需货,虽然他明知其中有夸大成生产商为了保证批发商的需货,虽然他明知其中有夸大成份,但他并不知道具体情况,于是他不得不至少按份,但他并不知道具体情况,于是他不得不至少按(1+B%)12000件投产,并且为了稳妥起见,在考虑件投产,并且为了稳妥起见,在考虑毁损、漏订等情况后,他又加量生产,这样一层一层地增毁损、漏订等情况后,他又加量生产,这样一层一层地增加预订量,导致加预订量,导致“牛鞭效应牛鞭效应”。客户需求客户需求零售商订货零售商订货批发商订货批发商订货分销商订货
22、分销商订货制造商订货制造商订货啤酒游戏啤酒游戏(Beer GameBeer Game)的模拟结果的模拟结果牛鞭效应产生的原因牛鞭效应产生的原因提前期问题提前期问题提前期问题提前期问题缺少协作缺少协作缺少协作缺少协作应付环境变异应付环境变异应付环境变异应付环境变异批量订货决策批量订货决策批量订货决策批量订货决策矫正需求预测矫正需求预测矫正需求预测矫正需求预测价格波动价格波动价格波动价格波动短缺博弈短缺博弈短缺博弈短缺博弈库存责任失衡库存责任失衡库存责任失衡库存责任失衡1.1.基于订单的预测基于订单的预测 u传统预测的参照数据是其下游直接客户的订货数据传统预测的参照数据是其下游直接客户的订货数据
23、u各节点向上游发出的订单并不代表真实的市场需求各节点向上游发出的订单并不代表真实的市场需求 u各结点企业对需求预测数据进行人为的整理和各结点企业对需求预测数据进行人为的整理和“修改修改”2.2.批量订货批量订货u企业往往到了再订货点时才会按经济订货批量向其上游企企业往往到了再订货点时才会按经济订货批量向其上游企业订货业订货 u企业每次的订货量也会随市场需求情况的变化而变化企业每次的订货量也会随市场需求情况的变化而变化 u企业中的大部分有着相同的订货周期企业中的大部分有着相同的订货周期 3.竞争性的价格策略竞争性的价格策略 u促销方式带来的销量上升诱发顾客进行提前购买;促销方式带来的销量上升诱发
24、顾客进行提前购买;u抢占了对手的市场份额使原本竞争对手的顾客转变为自己的顾客;抢占了对手的市场份额使原本竞争对手的顾客转变为自己的顾客;u按照经济学的需求按照经济学的需求价格理论,价格的下降一般会刺激了更多的需价格理论,价格的下降一般会刺激了更多的需求。求。4.产品短缺时按比例供应的策略产品短缺时按比例供应的策略 u当市场的需求量大于公司的供货能力时,公司就采取了按比例给经当市场的需求量大于公司的供货能力时,公司就采取了按比例给经销商提供的做法。结果,公司收到的订单订货数量剧增。在公司投销商提供的做法。结果,公司收到的订单订货数量剧增。在公司投入大量人力、物力加紧生产时,获得了公司按比例供给的
25、数量就已入大量人力、物力加紧生产时,获得了公司按比例供给的数量就已经基本满足的经销商开始大量取消先前人为增加的订单量,结果导经基本满足的经销商开始大量取消先前人为增加的订单量,结果导致公司因产品积压和不必要的生产能力扩充而蒙受了巨大损失。致公司因产品积压和不必要的生产能力扩充而蒙受了巨大损失。增加收发货成本增加收发货成本增加运输成本增加运输成本增加库存成本增加库存成本增加生产成本增加生产成本牛鞭效应牛鞭效应带来的问题带来的问题影响企业运营影响企业运营降低供应水平降低供应水平延长补给期延长补给期增加成本,降低服务水平增加成本,降低服务水平 分级管理订货分级管理订货分级管理订货分级管理订货 联合管
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 供应 管理 战略 方法
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【天****】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【天****】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。