某企业目标与绩效设计方案.pptx
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1、某某的指标体系与指标库的建设KPI指标与考核绩结果的应用绩效管理对于某某发展的作用某某绩效管理体系的总体思想与基本原则导导 读读指标库的建设KPI指标的应用KPI指标体系在绩效管理中的作用KPI设计的总体思想与基本原则导导 读读企业发展战略与绩效管理KPI与绩效管理的关系战略规划经营目标与计划经营检讨前景、任务、价值和侧重点3-5年目标和战略年度目标和几个关键行动对年度目标和对关键行动进行认同执行绩效监控与检查年度诊断让整个公司参与进来重点客户满意度员工激励和满意度市场份额财务结果1.11.1什么是绩效管理什么是绩效管理1.1.企业发展战略与绩效管理企业发展战略与绩效管理绩效管理是指通过设定组
2、织目标,运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程,包括长期绩效管理和短期绩效管理。长期绩效管理主要通过战略规划系统来完成;短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、工作总结来完成。1.2 1.2 企业战略与绩效管理模式企业战略与绩效管理模式企业战略目标的达成状况有赖于企业绩效管理的水平,绩效管理水平越高,企业战略目标达成的可能性就越大。反之,企业战略实现的可能性就越小。如何提高企业绩效管理水平,要抓好绩效管理的五个重要的环节。战略规划是企业长期绩效要求的描述,为企业持续发展指明了方向。战略规划是企业经营计划的前提与先导,是考核企业高层领导能力的主要内容。经营目标与计划是指企业
3、以年度或更小的时间单位,确定经营成果的期望及行动方案。经营目标与计划是企业战略规划的细化与具体落实。一方面经营计划要瞄准企业战略目标,另一方面又要针对企业经营过程中组织与员工中存在的关键问题提出解决方案与改进计划。经营计划是企业短期绩效要求的描述,也是企业开展绩效管理与考核的基础和依据。绩效监控是企业绩效管理与考核的关键,没有绩效监控就没有绩效管理,绩效考核也无从入手。要实现有效的绩效监控,需要依靠强有力的管理信息系统的支持,通过对反映企业经营状况和绩效变化的指标体系的监控,实时或定期召开经营检讨会议的找出经营管理中的问题和“短板”,及时提出解决问题的对策和措施,加强与相关组织及个人的沟通辅导
4、,不断改进组织和个人绩效。绩效考核是绩效管理的核心,是对经营结果与成效的评价,通过它了解企业经营目标的达成情况,找出实际与战略要求之间的差距,评价“工作中的人”与“人的工作”。为开展人力资源开发与管理提供现实依据,同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条件。战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励1.3 1.3 企业高层在绩效管理中的责任企业高层在绩效管理中的责任1-明确使命追求2-设定战略目标3-指导战略规划的制定4-审批战略规划5-督导战略规划的落实1-年度经营方针、目标的制定2-制定企业年度计划3-主持企业年度计划会议,4-主持经营检讨会,确定改进计划与部署改进行
5、动1-依靠绩效报告,关注绩效变动状况,动态协调工作关系2-及时提供关键资源和重点支持1-主持经营检讨会和中期述职会,评估与考核中高层的业绩,明确考核结果比例关系2-审批考核制度3-与下属企业或部门签定业绩合同1-明确考核结果与浮动工资挂钩系数2-明确考核结果与晋升级数的关系3-明确考核结果与奖金、福利分配等的关系4-明确考核结果与干部调配的关系战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励在绩效管理中企业高层起着关键性的作用,无论是绩效管理的哪一个环节,企业高层都应起到主导作用。尤其是战略规划、经营管理目标与计划、绩效监控三个环节,企业高层应起到决定性的作用,要引导企业员工“
6、做正确的事”,防止企业走错了或走偏了方向。在绩效考核与分配环节,企业高层更多的是掌握政策,调整企业内部各种利益关系,凝聚人心和人力,激励员工同心同德地开展工作,实现企业的战略目标,同时共享企业劳动成果。1.41.4相关职能部门在绩效管理中分工相关职能部门在绩效管理中分工战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励发展部分管发展部分管企业管理处及财务部企业管理处及财务部 分管分管人力资源处分管人力资源处分管在企业绩效管理过程中,绩效管理决不是人力资源一个部门的事,而是全体管理者和所有员工的事。相关职能部门要各司其职,充分发挥各自的职能作用,见图7-4所示。战略规划一般由战略发
7、展部门分管;经营管理目标与计划、绩效监控由企业管理部门和财务部门共同分管;绩效考核中的员工个人考核由人力资源部门分管,而对企业内部组织绩效考核则由企业管理部门分管;考核结果的应用由人力资源部门分管。1.5 1.5 绩效管理的基本流程绩效管理的基本流程持续改进目标确定部门目标确定个人目标确定考核沟通反馈Y行为标准N绩效管理循环目标设定部门会议等形式考核双方沟通确认部门目标分解部门经营检讨企业战略计划调整个人考核指标确定绩效辅导过程绩效管理的基本流程是确定企业战略目标和阶段性(年度)经营目标,然后将企业目标分解到下属组织或部门,部门再将本部门目标分解到个人,然后再通过各级主管对下属员工的绩效跟踪与
8、辅导,并不断的提出工作改进计划,提高工作业绩,实现职业生涯的辉煌,见图所示。在绩效管理过程中经营检讨、考核者与被考核者的沟通、目标与计划调整、员工行为标准的明晰都是做好绩效管理必不可少的手段和方法。公司2、KPI指标与绩效管理的关系当企业的使命与战略方向明确后,企业必须通过战略规划,明确企业中长期战略目标,明确实现战略目标的成功关键因素,包括所需的资源及如何获得所需资源,同时,还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。我们项目小组在长期的咨询实践中,提出了一套基于综合平衡记分卡的KPI指标体系,并使这套KPI指标体系与战略规划、战略成功的关键因素及员工行为规范对接,并在此基础上形成
9、了一套使战略落地的绩效管理模式。企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素(成功关键因素(CSF)战略性财务战略性财务KPI和非财务和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接KPI指标体系结构指标体系结构KPI指标库指标库KPI指标体系指标体系落实落实对接对接经营检讨机制经营检讨机制常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标KPI指标对企业战略实现的导向作用,主要体现在以下几个方面:(1)战略性财务KPI指标与非财务KPI指标,体现企业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。因此,企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务KPI指标和非财务K
10、PI指标的年度分解为基准,而瞄准企业战略总目标。(2)KPI指标体系要全面反映企业经营管理状况,通过对KPI指标体系的全面监控,实时了解企业的经营管理状况,并及时进行经营检讨,发现经营管理中的问题和“短板”,发现经营状况与战略及年度计划的偏差。因此,KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。(3)常规KPI指标与改进KPI指标,反映的是战略与计划的关系。常规KPI指标是面向阶段性战略目标的,反映战略实现状况;改进KPI指标是面向年度计划的,属战术性指标,反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的关键因素改善情况。改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成,改进KPI指标随管理重点的变
11、化而变化。(4)改进KPI指标与行为指标,改进KPI指标往往以企业或部门、团队为单位提出,是整体绩效的体现;行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准,是影响改进KPI指标改善的前提,只有行为指标改善了,所谓改进KPI指标才能得到改进。(5)管理指标反映企业和部门内部管理状况的指标,是对关键绩效指标的补充。管理指标的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用,暂时又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动。管理指标主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来评价其战略意义。经营目标、绩效计划与各类KPI指标之间的关系详见下图所示。KPIKPI指标对企业战略实现的战略导向作用指标对企业战略实现的战略导向作
12、用经营计划和经营计划和绩效目标绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解经营检讨分解分解管理指标是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理指标的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用,又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动,而非所有的领域和活动。管理指标由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成,是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时,要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些,并从中找出有问题的行为要项,并将这些行为要项转化为行为
13、指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进KPI指标绩效指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理指标KPI指标管理指标KPI指标行为指标某某指标体系与指标库的建设KPI指标与绩效考核结果的应用绩效管理对某某发展的作用某某绩效管理的总体思想与基本原则导导 读读综合平衡记分卡的基本思想某某绩效管理体系设计的思想与基本原则成本业绩评价时期(19世纪初20世纪初)v简单成本业绩评价阶段v较复杂成本业绩评价阶段v标准成本业绩评价阶段企业业绩评价指标体系的演进:财务业绩评价时期(约20世纪初20世纪90年代)v以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段v以投资
14、报酬率为中心的财务业绩评价阶段v以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期(20世纪90年代)v核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的,那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现,非财务指标日益显得重要。v综合平衡记分卡 启示:经营环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。1.1.综合平衡记分卡的基本思想综合平衡记分卡的基本思想平衡记分卡产生的背景 信息时代企业的成功,依赖于对知识资产的持续投资和管理,依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变 顾客需求的日趋个性化和多样化,要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平
15、 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高,先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用 当企业实施这一转变时,其成功(或失败)是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的,由此产生了建立平衡记分卡的必要性 综合平衡记分卡(综合平衡记分卡(the Balanced Scorecard)是美国哈佛商学院)是美国哈佛商学院Robert S.Kaplan 与与David P.Norton提出的,根据提出的,根据Gartner Group的调查资料显示,到目前为的调查资料显示,到目前为止,在止,在财富财富杂志公布的世界前杂志公布的世界前1000位公司中,有位公司中,有60%的公司采用了综合平
16、衡记的公司采用了综合平衡记分卡,分卡,88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的,的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的,目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫之所以叫“综合平衡记分卡综合平衡记分卡”,主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之,主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充,不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略间的相互补充,不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具,同时也是在定量评价和定性
17、评价之间、客观评价和主观评价之间、指的实施工具,同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求相关者之间寻求“平衡平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了公司绩效的广度平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了公司绩效的广度与总额。与总额。什么是平衡记分卡什么是平衡记分卡 工具:综合平衡记分卡工具:综合平衡记分卡KPI
18、KPI指标体系的构建思想指标体系的构建思想:企业愿景企业愿景和使命和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素(成功关键因素(CSF)财务财务KPI和非财务和非财务KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接指标体系结构指标体系结构指标库指标库KPI指标体系指标体系业务流业务流程梳理程梳理新开发新开发的指标的指标战略战略战略目标、战略目标、CSF和和KPI(针对(针对组织)组织)过程中的过程中的CSF和和KPI(关键业务活动)(关键业务活动)环境从从上上而而下下愿景愿景部门目标、部门目标、CSF和和KPI(针对(针对部门)部门)关键的关键的例行工作例行工作从从下下而而上上注:注:注:注:成功关
19、键因素(成功关键因素(CSF,Core Success Factors)是对公司)是对公司擅长的、对成功起决定作用擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标(由关键绩效指标(KPI,Key Performance Indicators)进行定量(即使)进行定量(即使其可以计算和测量)。其可以计算和测量)。使用使用CSF和和KPI,使得战略,使得战略目标得以分解,压力逐层传目标得以分解,压力逐层传递,同时使战略目标的实现递,同时使战略目标的实现过程得以监控。过程得以监控。运用平衡记分卡模式开发运用平衡记分卡模式开发KPIKPI指标指标18企业
20、目标企业目标变压吸附气体技术行业标准与构建环保节能系统服务平台财务策略财务策略某某相应的收入增长和收入结构的改善客户策略客户策略取得客户对公司和产品的认可内部运营策略内部运营策略提升公司形象,内部运营高效运作,提高产品质量,降低成本员工策略员工策略增强员工的创新和业务能力,调动员工积极性利润达成率利润增长率资金回笼费用控制客户满意度市场占有率品牌形象公众认可度基于已有平台的产品研制周期质量达标率人均管理成本市场开发人员培训合格率技术人员任职资格晋升比率关键技术人员保留率KPI指标指标具体来说具体来说CSF(企业(企业成功因素)成功因素)学习与发展类指标通常从三个角度考察企业的学习和发展能力:员
21、工、信息系统和组织组织组织信息系统信息系统员工员工企业文化企业文化贯穿于工贯穿于工作流程的作流程的始终始终20一类指标框架一类指标框架某某化工利润中心学习成长指标运营指标客户指标财务指标生产与产品管理绝对值指标相对值指标(率)(反映未来发展后劲)(反映当期追求与竞争)(对股东负责)(对服务对象负责)客户满意度客户忠诚度(反映未来市场状况)(反映当期市场状况)市场管理员工的创新性员工的态度员工的能力(满意度、士气、主动性等)(学习、培训、晋升等)(合理化建议、专利等)员工数量管理员工素质管理(员工编制、劳动生产率等)研发与技术管理采购定货管理21成本费用中心部门营运指标客户指标财务指标学习成长指
22、标效率绝对值指标相对值指标(率)(反映变化趋势)(反映当期投入或产出)(对经营者负责)(对服务对象负责)外部客户满意度内部客户满意度(反映业务量,合作、协同的效益)(反映业务量、业务竞争力与吸引力)硬件建设与维护软件建设与维护PDCA(反映工作环境、条件变化)(反映制度规范状况)(反映工作进度与目标的关系)(反映工作质量控制)员工的创新性员工的态度员工的能力(满意度、士气、主动性等)(学习、培训、晋升等)(合理化建议、专利等)员工数量管理员工素质管理(员工编制、劳动生产率等)部门二类指标框架二类指标框架22岗位业务系统客户指标财务指标学习成长指标业务直接相关财务指标业务连带财务指标(反映业务协
23、同效益)(反映当期系统运行)(对经营者负责)(对服务对象负责)外部客户满意度内部客户满意度(反映业务量,合作、协同的效益)(反映业务量、业务竞争力与吸引力)员工的创新性员工的态度员工的能力(学习、培训、晋升等)员工数量管理员工素质管理(员工编制、劳动生产率等)(满意度、士气、主动性等)(合理化建议、专利等)三类指标框架三类指标框架使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点n n将绩效与经营结果联系起来将绩效与经营结果联系起来n n包括包括具具有有前瞻性的关键绩效领域前瞻性的关键绩效领域,使公司能在了解财务结果的同时,又能,使公司能在了解财务结果的同时,又能对自己在增强未来发展能力方面取
24、得的进展进行监督,从而使企业能够全对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督,从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域盘考虑所有关键绩效领域n n关键关键绩效领域侧重衡量结果的有效性,而非仅仅是程序的有效绩效领域侧重衡量结果的有效性,而非仅仅是程序的有效n n绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等股东、员工等)沟通沟通n n经营经营重点重点及其衡量一目了然及其衡量一目了然n n建立建立平平衡衡計計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言总揽n n根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体
25、系的方法和步骤,本部分将具体根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤,本部分将具体的操作环节详细列明的操作环节详细列明1.1.成立绩效成立绩效管理小组管理小组2.2.制订平衡制订平衡计分卡实施计分卡实施计划计划3.3.收集相关收集相关信息信息4.4.形成关键形成关键绩效指标体绩效指标体系系5.5.收集各相收集各相关部门的意关部门的意见见6.6.确定关键绩确定关键绩效指标体系并效指标体系并下发给各部门下发给各部门7.7.培训和沟培训和沟通通完成各部门的关键绩效指标体系完成各部门的关键绩效指标体系职职能能部部门门业业务务部部门门直直接接业业务务支支持持支持服务主要的绩效决定因素n新的组织
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