某大公司平衡计分卡培训.pptx
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1、上海市虹桥路上海市虹桥路1号号港汇广场港汇广场1座座2205室室邮政编码邮政编码 2000308621-6448-4080www.egate-波士顿波士顿 伦敦伦敦 悉尼悉尼 汉城汉城 圣保罗圣保罗 米兰米兰 巴塞罗那巴塞罗那 上海上海 北京北京 顺德百年科技顺德百年科技应用平衡计分卡应用平衡计分卡(BSC)构建高效战略管理体系构建高效战略管理体系同创分解培训同创分解培训百略达(百略达(Palladium)集团中国唯一分支机构)集团中国唯一分支机构 博意门咨询有限公司博意门咨询有限公司2008年年11月月崔崔 华华/周霄鹏周霄鹏 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2
2、008.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究2目录目录1关键概念回顾关键概念回顾2开发战略图开发战略图3开发平衡计分卡指标开发平衡计分卡指标4开发行动方案开发行动方案5部门分解部门分解6平衡计分卡体系管理平衡计分卡体系管理 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2008.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究3Kaplan Norton 平衡计分卡协会的使命平衡计分卡协会的使命全球平衡计分卡协会全球平衡计分卡协会BSCol 专注于把平衡计分卡做为一个增值管理方法,专注于把平衡计分卡做为一个增值管理方法,在世界范围内推动组织对其了
3、解,应用和整合。在世界范围内推动组织对其了解,应用和整合。由卡普兰和诺顿博士领导,卡普兰和诺顿博士是平衡计分卡方法论的由卡普兰和诺顿博士领导,卡普兰和诺顿博士是平衡计分卡方法论的创始人创始人拥有众多世界一流的管理专家拥有众多世界一流的管理专家战略执行领域的领袖,有战略执行领域的领袖,有75个行业经验个行业经验 全球全球1000强高层领导的顾问强高层领导的顾问 具有具有上千上千家以上企业家以上企业BSC执行经验执行经验 平衡计分卡咨询平衡计分卡咨询/会议会议/培训市场的领导者培训市场的领导者 已在已在25个国家提供平衡计分卡咨询个国家提供平衡计分卡咨询 平衡计分卡协会在专业知识提供方面作出了卓越
4、的贡献,推动组织战略平衡计分卡协会在专业知识提供方面作出了卓越的贡献,推动组织战略执行并取得突破性成果执行并取得突破性成果博意门公司是卡普兰和诺顿博士创办的博意门公司是卡普兰和诺顿博士创办的 百略达集团在中国的唯一分支机构百略达集团在中国的唯一分支机构已被翻译为已被翻译为21国文字国文字 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2008.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究4ShanghaiHQ:BostonPalladium全球部分客户列表全球部分客户列表金融业金融业AllfirstNorthwest MutualPeoples BankAXACh
5、aseBoeing Credit UnionBank of IrelandSummit BankAllstateNational City BankDuetche FinancialEquitableFannie MaeMorgan Stanley Dean WitterBank of Tokyo MitsubishiPrincipal FinancialT.Rowe PriceWestfield CompaniesNational-CitibankSwiss ReTower Financial GroupCUNA MutualFirst CommonwealthState Employee
6、Credit UnionInternational Monetary FundScottish Widows制造业制造业Ingersoll RandFordPetrobrasCaterpillarOtis ElevatorCorningFargo ElectronicsOld Carte MaterialsSwales AerospaceBall AerospaceEKS ChemicalsGray SyracuseSaudi AramcoRicohIBMBoise CascadePhilips Consumer ElectronicsDaimler Chrysler ServicesTata
7、 SteelBritish Petroleum公用事业公用事业/电信电信EntergyBonneville PowerNY Power AuthorityCrown CastleATTSprintBC HydroVerizonConstellation EnergyFirst Energy Corp.Nextel零售零售BassMolsonThornton OilJD IrvingCoca Cola-PhilippinesPhilip MorrisFoster FarmsGuidepost服务业服务业Saatchi&SaatchiMcCord TravelDisney WorldCarlson
8、 TravelBowneSEH EngineeringMitre CorporationGraingerBerlitzFedExMedia GeneralSix ContinentsThompsonUniccoWind River技术行业技术行业SASCabletron Enterasys SAPPeoplesoftSiemens制药制药/健康健康PfizerAstra ZenecaMayo ClinicSt.Marys Duluth ClinicArmy Medical CorpBlue Cross Blue ShieldHawaii Medical SystemsAlterraEmerit
9、us Assisted LivingMDSDatex-OhmedaNDC HealthAlberta HealthBaxter HealthcareHighmark BCBSTufts Health Plan非盈利机构非盈利机构Royal Canadian Mounted PolicePrison MinistriesMinistry of Defense/AustraliaChicago Public SchoolDefense LogisticsNAICPUS ArmyStanislaus County,CAUniversity of California,BerkleyDepartmen
10、t of CommerceUniversity of AkronUS NavyOrange County School DistrictKenneth Copeland Ministries eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2008.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究5平衡计分卡协会中国分支机构平衡计分卡协会中国分支机构-博意门咨询公司部分客户博意门咨询公司部分客户 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2008.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究6战略远景今天的位置什么是战略?什么是战略?e
11、Gate Consulting Shanghai,Ltd.,2008.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究7Source:Michael Porter,“What is Strategy”,Harvard Business Review,Nov-Dec 1996什么是战略?什么是战略?战略是组织达成其愿景与使命的方法战略是组织达成其愿景与使命的方法一系列的目标资源的分配麦克尔麦克尔.波特给战略作了如下定义:波特给战略作了如下定义:组织独有的竞争地位根据竞争市场进行清晰的抉择(聚焦:客户,产品/服务,区域)制定竞争/区分战略,与价值定位有关(产品领先,优异运营,客户亲密度)
12、战略具体明确了战略具体明确了企业有所为,有所不为企业有所为,有所不为到达哪里?怎么实现?通过什么路径?差异点在哪里?到达哪里?怎么实现?通过什么路径?差异点在哪里?eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2008.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究8“只有不到只有不到10明确表述的战略能被有效的执行明确表述的战略能被有效的执行”财富杂志财富杂志 CEO失败的原因是什么失败的原因是什么,1999年年6月月21日,让日,让.查兰著查兰著“战略总是以失败告终,原因在于执行。战略总是以失败告终,原因在于执行。”执行执行博斯蒂,拉莉与让博斯蒂,拉莉与让.查兰
13、查兰执行执行:完成工作的准则完成工作的准则 皇家商务皇家商务:纽约纽约(2002年年),第第15页页面临的挑战是如何将战略转变为行动面临的挑战是如何将战略转变为行动近近70%的企业有比较清晰的愿景的企业有比较清晰的愿景超过超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战略略18%的企业认为战略得到比较有效的执行的企业认为战略得到比较有效的执行长江商学院调研长江商学院调研 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2008.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究9为什么为什么90的公司不能成功执行战略?的公司不能成功执
14、行战略?概念回顾概念回顾 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2008.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究10使命使命-愿景愿景-战略和员工日常工作存在着差距战略和员工日常工作存在着差距使命使命我们为什么存在我们为什么存在价值观价值观对我们最重要的是什么对我们最重要的是什么原景原景我们想成为什么我们想成为什么战略战略我们的行动计划我们的行动计划授权授权/个人目标个人目标我需要做什么我需要做什么全面质量管理全面质量管理我们必须提高什么我们必须提高什么为什么会存在差距为什么会存在差距 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2
15、008.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究1195的员工不知道公司的战略是的员工不知道公司的战略是什么什么60的组织没有将预算与战略相的组织没有将预算与战略相链接链接70的组织没有把中层管理者的奖的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩金和战略相挂钩绩效管理障碍绩效管理障碍沟通障碍沟通障碍85%的高层管理人员每个月花在的高层管理人员每个月花在讨讨论战略的时间论战略的时间不超过一个小时不超过一个小时认识障碍认识障碍资源障碍资源障碍十家组织中九家都以战略失败告终十家组织中九家都以战略失败告终战略执行的四大障碍战略执行的四大障碍 eGate Consulting Shangh
16、ai,Ltd.,2008.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究12使命使命-愿景愿景-战略和员工日常工作存在着差距战略和员工日常工作存在着差距使命使命我们存在的理由我们存在的理由价值观价值观我们的理念是什么我们的理念是什么原景原景我们想成为什么样的企业?我们想成为什么样的企业?战略战略我们如何实现我们的愿景我们如何实现我们的愿景?平衡计分卡平衡计分卡沟通、聚焦、协同沟通、聚焦、协同战略行动方案战略行动方案我们需要做什么我们需要做什么?把资源用在什么地方?把资源用在什么地方?授权授权/激励激励/个人目标个人目标我们激励员工达到怎样的目标我们激励员工达到怎样的目标 战略结果战
17、略结果满意的股东满意的股东愉悦的顾客愉悦的顾客高效的流程高效的流程对应企业需求的人才对应企业需求的人才 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2008.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究13平衡计分卡经历了三个截然不同的发展周期平衡计分卡经历了三个截然不同的发展周期HBS 著著作作HBR 文章文章909294969800020406业绩衡量系统业绩衡量系统(平衡计分卡)绩效管理系统绩效管理系统(战略中心型组织)核心能力核心能力(战略执行)eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2008.All Rights Reserved
18、.版权所有,翻印必究14平衡计分卡最初是一个绩效管理系统平衡计分卡最初是一个绩效管理系统财务财务财务角度目标衡量指标目标值“为使为使股东股东满意,我们应该达到什满意,我们应该达到什么样的财务目标么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标,我们应该给为达到我们的财务目标,我们应该给客户客户提供什么样的服务提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部流程内部流程内部角度目标衡量指标目标值行动方案“为使我们的客户和股东满意,我们应该采为使我们的客户和股东满意,我们应该采用什么样的用什么样的内部内部流程流程?”流程循环时间质量产量学习和成长学习和成长学习和
19、成长角度目标衡量指标目标值行动方案“为达到我们的目标,我们的为达到我们的目标,我们的组织组织应该如何学习和应该如何学习和创新创新?”市场创新持续学习治理财产 指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通,而非控制 战略描述了一系列的因果关系愿景愿景结果结果驱动驱动 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2008.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究15平衡计分卡平衡计分卡 何为平衡?何为平衡?财务非财务结果驱动长期短期内部外部 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2008.All Rights Reserved.版权所有,翻印
20、必究16运用平衡计分卡提升战略执行力运用平衡计分卡提升战略执行力 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2008.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究174.1 建立战略意识4.2 与个人目标链接4.3 与个人激励链接4.4 与能力发展链接IV.使战略成为每个人的工作使战略成为每个人的工作 1.1 高层领导推动战略执行 1.2 领导层树立变革的榜样 1.3 明晰愿景和战略 1.4 高层领导强调战略优先次序 1.5 建立战略管理办公室I.通过领导力推进变革通过领导力推进变革2006这些最佳实践展示了您可以学习的主要知识这些最佳实践展示了您可以学习的主
21、要知识我们研究发现成功运用我们研究发现成功运用BSC的企业均遵循一系列的的企业均遵循一系列的“最佳实践最佳实践”3.1 公司角色定义 3.2 公司与业务单元的协同 3.3 业务单位与支持部门的协同 3.4 与供应商和/或客户协同3.5 与董事会协同V.使战略成为持续性流程使战略成为持续性流程II.把战略转化为可操作的行动把战略转化为可操作的行动A.资源配置资源配置 5.1 建立预算与战略的关联 5.2 与战略链接的HR和 IT 计划5.3 与战略主题协同的战略举措组合 B.主要流程管理主要流程管理 5.4 与战略链接的流程改进 5.5 最佳实践共享 C.学习与控制学习与控制 5.6 定期的战略
22、回顾 5.7 借助数据与分析指导战略 2.1 开发战略图 2.2 建立平衡计分卡 2.3 设立目标值 2.4 行动计划的确定 2.5 确定负责人III.围绕战略整合组织目标围绕战略整合组织目标 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2008.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究18平衡计分卡的组成部分一览平衡计分卡的组成部分一览愿景愿景使命使命 战略图战略图-平衡计分卡报告平衡计分卡报告目标目标指标指标目标植目标植行动方案行动方案反馈反馈 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2008.All Rights Reserved
23、.版权所有,翻印必究19平衡计分卡组成部分的定义平衡计分卡组成部分的定义战略图:战略图:战略图:战略图:一种用直观的方法呈现组织战略的工具战略目标:战略目标:战略目标:战略目标:对战略的具体组成部分的陈述衡量指标:衡量指标:衡量指标:衡量指标:是跟踪和监控战略目标完成情况的方法目标值:目标值:目标值:目标值:是某一个指标的期望值水平行动方案:行动方案:行动方案:行动方案:为了完成某项战略目标,或提高某个指标 的目标值所制定的关键行动计划 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2008.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究20目录目录1关键概念回顾关
24、键概念回顾2开发战略图开发战略图3开发平衡计分卡指标开发平衡计分卡指标4开发行动方案开发行动方案5部门分解部门分解6平衡计分卡体系管理平衡计分卡体系管理 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2008.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究21战略要到达成什么?需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与项目计划如何对目标的业绩表现进行跟踪?目标目标目标值目标值行动方案行动方案衡量指标衡量指标客户客户内部流程内部流程学习学习财务财务最低价格飞机利用快速地面周转地勤人员协调吸引&保留更多客户利润与 净资产回报战略图是平衡计分卡开发的起点战略图是平衡计分卡开
25、发的起点运作有效性运作有效性快速地面周转地面时间准时起飞30 分钟90%周转管理 时间优化管理 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2008.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究22战略图战略图-描绘您的战略描绘您的战略1.战略图描述组织如何创造战略图描述组织如何创造价值价值2.用统一的方法描绘战略,以链接管理目标和指标用统一的方法描绘战略,以链接管理目标和指标3.战略图提供了战略组成部分和相互间的关联战略图提供了战略组成部分和相互间的关联4.战略图填补了战略规划和战略执行之间缺失的链接战略图填补了战略规划和战略执行之间缺失的链接你如何描述你的战
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