某企业薪酬绩效管理培训页.pptx
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1、1今日今日议题薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理2调研研/访谈中中发现的主要的主要问题1.外部竞争性外部竞争性部分员工认为薪酬竞争力弱,对专业人才吸引力不足;部分员工认为薪酬竞争力弱,对专业人才吸引力不足;2.内部公平性内部公平性按按“官衔官衔”定薪酬,内部公平性欠佳;定薪酬,内部公平性欠佳;3.激励性激励性尚未完全推行绩效薪酬,浮动比例欠标准,激励性弱;尚未完全推行绩效薪酬,浮动比例欠标准,激励性弱;4.长期性长期性需逐步实施中长期激励,加强对关键人才需逐步实施中长期激励,加强对关键人才*的吸引和保留;的吸引和保留;关键人才:公司高管、稀缺且不易替换的关键人员;关键人才:公司高管、稀缺且不易替
2、换的关键人员;3部份部份员工工认为薪酬外部薪酬外部竞争性不争性不强,对专业人才吸引力不足人才吸引力不足内部访谈摘要内部访谈摘要“整体薪酬待遇偏低,重要工作岗位人员的工资水平调整不到位。专业技术人员的待遇不足够吸引”“薪酬在杭州同行业中处于中等偏下水平”“个人薪酬水平04年10月之前与杭州差得很多,10月后调整后接近平均水平”.xx薪酬水平是否具有竞争力?4行行业薪酬水平薪酬水平调查是薪酬是薪酬竞争性分析和争性分析和设计的基的基础某手机分销企业市场薪酬调查举例某手机分销企业市场薪酬调查举例通过行业、区域市场薪酬数据收集,建立薪酬竞争性分析和设计的基础5薪酬竞争性现状分析薪酬竞争性现状分析90P7
3、5P50P25PXX客户薪酬水平客户薪酬水平结论:结论:关键职位薪酬低于市平均水平,市场竞争力弱;凯捷客户举例凯捷客户举例根据行根据行业薪酬薪酬调查结果,果,进行薪酬行薪酬竞争性分析争性分析6按按“官官衔”定薪酬,内部公平性欠佳定薪酬,内部公平性欠佳内部访谈摘要内部访谈摘要各个部门的薪酬以搞平衡为主。房地产各部门应有区别,不应该一刀切。同一职级的薪酬标准都一样,这样可替代人员的工资偏高,不可替代的人才薪酬水平偏低。造成关键人才招不到,招来了也留不住,可替代的人赶不走。核心人员的薪酬水平应该提高。普通员工很好招,但不可替代的人才薪酬水平偏低,很难招不到人主要发现主要发现内部公平性不佳内部公平性不
4、佳根据“官位”付薪,同一职位层级,如工程部经理、行政部经理、财务部经理等的薪酬水平“一刀切”,未能体现不同职位的价值差异未能有效区分难以替代人才和可替代人才,薪酬没有向难以替代的人才进行倾斜“民营企业国企化”,注重人情,有平均主义的倾向7职位位评估是真估是真实反反应职位价位价值的重要基的重要基础衡量一个组织中不同职位之间相对价值,并在尽可能一致的条件下,系统地决定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程职位评估的重点是职位评估的重点是“职位职位”,而不是职位上的,而不是职位上的“人怎样人怎样”或或“做得怎做得怎么样么样”8评估后评估后总经理总监经理总分数总分数岗位级别岗位级别
5、职位位评估是确定估是确定职位薪酬的重要基位薪酬的重要基础汇报关系汇报关系岗位价值岗位价值岗位评估的作用:岗位评估的作用:采用统一、客观的标准衡量所有职位,直观表现出职位重要性强调职位贡献,而不是头衔,有助于形成讲求实效的文化拓展了专业人员的发展空间评估前评估前职务职务61063590624855847057445564105538054330521234567891234567899影响影响沟通沟通创新创新知识知识沟通对象创新复杂性知识团队贡献影响组织应用范围国国际职位位评估系估系统采用四因素、十采用四因素、十维度度进行行评估估10某房地某房地产公司公司职位位评估估结果果城建公司职位评估结果城
6、建公司职位评估结果11管理层次总裁高级管理层中级管理层初级管理层专业技术人员一般专业人员普通员工职位等级61总经理办公室总裁贸易事业部信息中心经营财务部人事部6059副总裁58部长5756信息中心经理财务部长人事部长55总裁助理财务经理劳资科长545352外销主管财务主任薪酬主管51总裁秘书招聘主管5049高级外销员会计48初级外销员系统维护员人事助理47部门秘书4645出纳44接待员43司机宏宏观了解了解岗位位间的互相关系的互相关系示意示意12根据根据职位位评估估结果和市果和市场薪酬水平,薪酬水平,设计薪酬薪酬竞争性定位争性定位薪酬竞争性现状薪酬竞争性现状调整后的薪酬竞争性调整后的薪酬竞争性
7、90P75P50P25PXX客户薪酬水平客户薪酬水平90P75P50P25PXX客户调整后薪酬水平客户调整后薪酬水平薪酬竞争性分析:薪酬竞争性分析:关键职位薪酬低于市平均水平,市场竞争力弱;薪酬竞争性定位:薪酬竞争性定位:普通职员:50p-60P关键员工:70P-80P核心层人员:90P凯捷客户举例凯捷客户举例13150,000100,00050,000浮动幅度薪酬曲线根据薪酬定位根据薪酬定位设计职位薪酬位薪酬标准准42434445464748职级职级薪酬(元)薪酬(元)14职级薪酬分位及特点薪酬分位及特点职职级级带带宽宽最高值最高值中位值中位值最低值最低值经验丰富,有机会可考虑提拔有经验,业
8、绩优异能力达到岗位要求有潜力,需要更多开发新任职者个人薪资在结个人薪资在结构中的位置构中的位置45级级 46级级15最高值最低值中位值红点:薪资超过最高值X绿点:薪资低于最低值Y如何如何处理超出理超出职位薪酬范位薪酬范围的的员工薪酬工薪酬产生的原因产生的原因任职期较长属于挖来的优秀人才上佳的业绩处理方法处理方法改变薪酬导向津贴/奖金一次性奖励红点红点新雇佣新晋升者,处于学习阶段薪资过低较差的业绩正常,不调整提高至最低薪资点提高至最低薪酬点调换职位绿点绿点16尚未完全推行尚未完全推行绩效薪酬,浮效薪酬,浮动比例欠比例欠标准,激励性弱准,激励性弱基本工资岗位工资福利年终奖(不定)和半年奖xx目前薪
9、酬结构目前薪酬结构浮动部分浮动部分固定部分固定部分主要发现主要发现绩效薪酬未能完全推行,激励性不足绩效薪酬未能完全推行,激励性不足-收入相对固化,激励的力度和及时性均不足-薪酬与个人绩效表现挂钩不明显,不能促进员工主动提高个人绩效浮动比例欠标准浮动比例欠标准-浮动比例(固定部分与浮动部分的比例)无明确标准,注:福利包括各类补贴和法定福利17职位弹性职位影响职位影响职位影响该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例职位弹性职位弹性职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效产出的可能差异职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例象限:象限:职位影响和职位弹性都大通常
10、为管理系列、核心部门(较多承担关键绩效目标的部门)的关键职位等薪酬结构中绩效工资应该占较大比例象限:象限:职位弹性大,职位影响小通常为专业系列支持性职能部门(较少承担关键绩效目标的部门)的关键职位薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例象限:象限:职位弹性和职位影响皆小通常为非核心部门的低层职位薪酬结构中绩效工资应该占最小象限:象限:职位弹性小而职位影响大通常为核心部门的一般职位薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例浮浮动比例的比例的设计需要考需要考虑职位影响程度和位影响程度和职位位弹性两个关性两个关键因素因素18固定工资比例绩效工资比例图例70%70%60%60%30%30%40%40%80%80
11、%20%20%确定原则确定原则-决策层:决策层:总裁班子和子公司总经理-高高 层:层:集团总部中心总监、副总监、子公司副总经理-中中 层:层:集团总部职能中心总监助理及经理和子公司副总及部门经理(含副职)-操作层:主管及一般员工固定工资与绩效工资比例固定工资与绩效工资比例决策层:决策层:对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用,绩效工资比例应该较大大高层职位高层职位:对集团及子公司业绩目标的实现起到重大作用,绩效工资比例应次之。中层职位及操作层职位:中层职位及操作层职位:一般对区域业务单元或职能部门的部分指标负责,绩效工资比例过小,激励作用不明显;比例过大,员工稳定感减少,因此适宜采用相对较小的
12、绩效薪酬比例决策层决策层高层高层中层及操中层及操作层作层根据根据职位位贡献和献和业务特点,明确特点,明确职位位绩效工效工资比例比例凯捷客户举例凯捷客户举例19需逐步需逐步实施中施中长期激励,加期激励,加强对关关键人才的吸引和保留人才的吸引和保留实施中长期激励的意义实施中长期激励的意义-吸引、保留关键人才;-企业长期价值的最大化;-使关键人才能从股东的角度考虑问题;20常常见中中长期激励方法期激励方法利润分享计划是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法,企业通常会在其税前利润中提取一小部分放在一个基金中,依据每一员工的基本薪资进行分配。利润分享计划通常一年实施一次在实际运用中,利润分享计划在成熟
13、型企业中显得更为有效。它的好处是:它将员工的利益在同一计划中体现,使全体员工都关注公司的利润,公司利润的大小直接影响员工的收益。股权类股权类期权期权类类股票期权是指在一定时间内,以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划股票期权的激励作用来自于这样的假定:即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响,而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素利润分享类利润分享类稳定的核心团队稳定的核心团队给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利公司有可能为雇员提供贷款,允许雇员分期返还为鼓励雇员购买公司股票,公司也许会提供购买股票的折扣,或给予相应的股票
14、红利等奖励措施21工具工具要点要点特点特点/适用条件适用条件股东价值股东价值关注性关注性适用适用范围范围激励激励力度力度约束约束力度力度适用条件适用条件股权类股权类以特定价格(一般以优惠价)购买公司股票;公司帮助员工融资;高全体员工一般强公司法人治理结构完善,运作规范严格的资产评估公司盈利性好期权类期权类一定时间内,以约定价格购买公司股份的权利(可买可不买)收益=经营性增值+资本性增值较高高管/关键员工高较强较适用于上市公司,股票市场价格能体现经营业绩公司有较大发展潜力公司法人治理结构完善,运作规范利润分利润分享类享类将企业当期利润或超额利润的一部份与员工分享,即期或延期支付;员工利益和公司利
15、益保持一致;通过延期支付达到中期激励的目的;较高高管/关键员工高较强公司财务运作规范公司盈利性较好中中长期激励工具及特点期激励工具及特点22目标目标/环境环境适应性适应性股权类股权类期权类期权类利润分享类利润分享类中长期激励需达中长期激励需达到的目标到的目标1.关注股东价值高较高较高2.充分激励一般高高3.稳定核心团队一般较高较高实施中长期激励实施中长期激励的环境的环境1.法人治理有待完善低较低高2.适合民营企业发展的财务运作方式低较低一般3.项目多、周期长、有一定的存量房产,资产评估复杂低低高建议建议结合房地合房地产行行业特点和特点和协信信实际情况,建情况,建议采用利采用利润分享方式分享方式
16、实施中施中长期激励期激励23根据分享的不同基数,利根据分享的不同基数,利润分享主要有两种方式分享主要有两种方式A A项目项目利润利润B B项项目利目利润润C C项目项目利润利润净利净利润合润合计计目标目标利润利润超额超额利润利润2005年3000400100150502006年900370270154010155252006年45086074020501625425如利润分享比例52004年02005年1540万元577万元2006年2050万元5101万元如超额利润分享比例20时2004年50万元2010万元2005年525万元20105万元2006年425万元2085万元单位:万元单位:万
17、元凯捷认为,第一种方式与第二种方式相比:超额利润分享更能将中长期激励与核心员工团队的绩效紧密相关对计划预算的要求很高方法一:以超额利润为基数提取方法一:以超额利润为基数提取以多项目运作的房地产公司为例方法二:以净利润为基数提取方法二:以净利润为基数提取24举例:金地集例:金地集团关关键员工中工中长期激励方案期激励方案(以超以超额利利润为分享基分享基础)250303年房地年房地产上市公司主要上市公司主要财务指指标26一、适用范围一、适用范围城建公司、长信公司;二、前提条件二、前提条件每年12月前由决策委员会根据子公司历史业绩,结合当期平均贷款利息和行业平均投资回报率,分别制定下年度净资产回报率底
18、线值;若子公司年度净资产回报率低于底线值,则取消利润分享;二、分享对象二、分享对象子公司当年度净利润;利润按权责发生制核算;三、分配原则及方法三、分配原则及方法根据职位重要性确定岗职分享比例;利润分享与个人年度业绩关联;个人利润分享额个人利润分享额=当年度子公司净利润当年度子公司净利润岗职分享比例岗职分享比例个人绩效分配比例个人绩效分配比例*绩效分配比例:根据个人年度绩效得分换算的薪酬分配比例,范围在0-120%之间;举例:某房地例:某房地产开开发类子公司利子公司利润分享方案要点分享方案要点(以以净利利润为分享基分享基础)凯捷客户举例凯捷客户举例27中中长期激励期激励针对的的对象与份象与份额的
19、确定的确定激励对象激励对象利润分享利润分享份额的确份额的确定定主要内容主要内容集团高层领导、重要中层经理子公司总经理班子、核心技术骨干由集团总裁办公会认定的其它关键员工队伍注:参与中长期激励计划的必须是注:参与中长期激励计划的必须是xx集团全职员工集团全职员工根据公司股东的意愿确定利润分享的总比例在职位评估的基础上,以职位重要性为基础确定不同职位对应的利润分享比例由xx高管层与凯捷共同讨论决定28举例:根据例:根据职位重要性确定位重要性确定岗位的利位的利润分享比例分享比例总分享比例集团总部分享比例子公司分享比例项目团队分享比例BCDA=B+C+D=20%各层级中的分配关系各层级中的分配关系岗职
20、分享比例确定方法岗职分享比例确定方法一般员工分享比例:一般员工分享比例:参照一般员工历史奖金水平,设定集团和子公司一般员工总体的分享比例;高管团队分享比例高管团队分享比例以高管团队总分享比例为基础,将参与分享人员中职级最低者的倍乘数设定为1,每增加一个职级,倍乘数增加0.5,以此计算各岗职分享比例;例:例:-B=6%,其中一般员工分享总比例为1%,净利润5000万-参与分享人员为:总裁1人(63级)、副总裁3人(61级)、总监6人(57级)-则:5%=4X+9X+6X-X=0.26%,总裁1.05%、副总裁0.79%、总监0.26%-利润分享额度为:总裁53万,副总裁39万,总监13万29 按
21、照不同的按照不同的层面采取不同的利面采取不同的利润分享方式分享方式房地产公司:在区域公司是单项目运作时,收益权分配以项目收益权为主。当进入多项目运作时,根据子公司当年的净利润指标或超额利润进行分配,比例由职位重要性决定。非房地产公司:根据子公司当年的净利润或超额利润进行分配,比例由职位重要性决定收益权分享应以集团当年的净利润/超额利润作为基础收益权分享比例由职位重要性决定。子公司子公司集团集团项目公司项目公司项目收益权分配,每年测算进行预分配,比例由职位重要性决定,直接面对主要管理团队。利润分享方式利润分享方式利润分享方案以相当准确的项目预算和公司利润分享方案以相当准确的项目预算和公司/集团预
22、算作为基础集团预算作为基础30第第1 1年年第第2 2年年第第3 3年年第第4 4年年当期获得的年终奖额度601000133+期初奖金库余额0409362=可付的奖金库余额6014093195x支付比例%33%33%33%33%=支付奖金20473164期末奖金库余额 409362131调整事项:调整事项:预分配项目根据项目决算结果调整奖金库余额;意义:意义:把一定数量的奖金保留在奖金库中,平滑项目或业绩风险;保留关键员工;采用采用奖金金库方式支付利方式支付利润分享分享凯捷客户举例凯捷客户举例31一、正常离职一、正常离职定义:定义:-劳动合同期满,不再续约的员工;-退休、经营性裁员;-死亡/伤
23、残;支付方法:支付方法:-奖金库余额分三年按30%、30%、40%支付;二、非正常离职二、非正常离职定义定义-劳动合同期未满,员工主动离职,奖金库余额按 X%,分三年按30%、30%、40%支付;三、开除三、开除奖金库没收;员工退出工退出时奖金金库支付原支付原则凯捷客户举例凯捷客户举例32基本工资基本工资浮动薪酬浮动薪酬(奖金奖金)福利福利长期激励长期激励关键因关键因素素计算方计算方法法可选择可选择方案方案职位在公司中的相对价值市场薪酬根据职位价值、市场薪酬水平、浮动比例确定领先策略适中策略滞后策略职位在公司中的相对价值集体业绩个人业绩浮动工资目标奖金数量乘以业绩得分佣金绩效奖金利润分享国家政
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- 企业 薪酬 绩效 管理 培训
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