梁山集团总部薪资结构设计及高管中长期激励体系设计最牛员工激励理论.pptx
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1、目目 录录目 录1总部薪资结构设计1.设计考虑因素、原则及目标2.薪资策略3.薪资组合模式二、高管层长期激励方案设计1.长期激励方式介绍及比较2.梁山高管长期激励方案设计梁山集团薪资结构设计的必要性和迫切性梁山集团薪资结构设计的必要性和迫切性通过对梁山集团的初步审慎调查,吴用认为梁山集团必须尽快建立起与绩效评估配套的带有激励性质的薪酬体系,有四大原因:其一:公司当前严峻的人力资源形势决定了公司必须采取措施吸引和保留目前主营业务的高级经理人才其二:根据中短期发展战略,公司要进入新兴业务,必须建立起以业绩至上的文化从业人员的市场流动性越强,对激励机制的要求越高;良好的企业文化越来越成为企业成功地吸
2、引人才的关键要素之一公平合理的激励机制能培育公司的富有竞争、业绩至上的文化其三:随着中国股市的日益规范化,高层管理人员薪酬激励机制是投资者考察公司未来价值创造的重要窗口,投资者主要关心:高层管理是否能通过股东的角度去考察公司,作出正确的战略、经营和财务决策高层管理的薪酬是否与股东的价值创造等利益息息相关高层是否关注于真正的业绩重点其四:目前的竞争是人才的竞争,特别是技术创新者和高级职业经理人的竞争,长期激励制度将是吸引、留用、激发价值的重要条件。目目 录录目 录1总部薪资结构设计1.设计考虑因素、原则及目标2.薪资策略3.薪资组合模式二、高管层长期激励方案设计1.长期激励方式介绍及比较2.梁山
3、高管长期激励方案设计薪资结构的设计应该考虑梁山的业务发展、经营理念和组织的绩效目标要求,以及市场薪资结构的设计应该考虑梁山的业务发展、经营理念和组织的绩效目标要求,以及市场薪酬情况的影响薪酬情况的影响影响薪资结构设计的方面n梁山集团的业务战略对组织机构的建设提出了新的要求,引进新的薪酬激励体系和变化的业务战略相匹配,是组织机构建设成功的关键要素n在未来发展阶段,薪酬政策要确保适度的总体人力成本,与持续降低经营成本的策略相一致n建立以业绩为导向的收入分配机制,加大变动收入的激励力度,充分调动员工积极性n基于未来业务成功的驱动因素要求,建立完善的绩效目标体系和相应的激励机制n市场的薪酬行情影响公司
4、对薪酬水平的定位,尤其是对高级经营管理人才的薪酬水平定位梁山集团的业务发展企业的薪酬管理理念组织的绩效目标市场的薪酬情况n薪酬激励体系的设计理念、内容构成和运作机制要与国际惯例接轨n建立业绩考核体系,将薪酬激励和绩效目标的达成相联系,强化员工对企业的责任感n梁山集团借鉴其他公司在薪酬激励体系和激励机制方面的成功经验,建立起自己的薪酬激励体系薪资结构设计需要遵循系统性、合法性、公平性、激励性和竞争性等主要原则薪资结构设计需要遵循系统性、合法性、公平性、激励性和竞争性等主要原则薪资结构设计的主要原则合法性竞争性建立符合法律和国家政策的薪酬激励体系,引进可操作的长期激励办法薪酬激励体系的运作规范化、
5、制度化,杜绝收入分配中的非透明激励成分和灰色收入成分激励性加大变动收入的比重,明确业绩目标和奖励办法,强化激励力度建立长期激励机制,将员工(尤其是高层管理人员)的切身利益和公司的长远发展联系起来公平性固定收入的确定依据是担任岗位的重要性、所需技能和专业经验,并参考市场价格收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向,与员工对企业的贡献挂钩参照其他公司对高层管理岗位的总体薪酬激励水平,做到既能有效吸引高素质的经营管理人才,又不过于突出系统性-建立系统的薪资体系,使不同岗位的价值得以体现-与岗位责任挂钩,使得员工的业绩有参照系,可以形成内部良性竞争机制14325此次进行梁山总部薪资结构设计的主
6、要目标之一此次进行梁山总部薪资结构设计的主要目标之一n强化竞争机制:引导和创造内部竞争气氛,通过内部竞争形成提升外部竞争力的强大动力n完善激励功能:通过差别激励,让最优秀的员工得到最优厚的报酬,充分挖掘员工创造价值的潜能n落实淘汰措施:通过业绩与薪资的挂钩,淘汰不合格的员工,优化员工的整体素质,提升公司整体的竞争优势激励淘汰竞争竞争竞争建立奖优罚劣的薪酬体系此次进行梁山总部薪资结构设计的主要目标之二此次进行梁山总部薪资结构设计的主要目标之二 实现公司人力资源管理的良性循环p给优秀的人才以脱颖而出的机会,吸引人才、留住人才p价值最大化:员工满意、客户满意、公司业绩提升、公司价值提升、员工价值提升
7、薪酬优成本降业务增人员精新人严格把关淘汰不合格人员实行总量控制,管住人头总数,降低成本 优秀员工每年都可以得到加薪机会员工素养提升队伍士气提高业绩持续增长目目 录录目 录1总部薪资结构设计1.设计考虑因素、原则及目标2.薪资策略3.薪资组合模式二、高管层长期激励方案设计1.长期激励方式介绍及比较2.梁山高管长期激励方案设计企业在设计新的薪酬激励体系时需要控制总体人力成本的增长企业在设计新的薪酬激励体系时需要控制总体人力成本的增长总体人力成本构成示意图总人力成本年度奖励专项奖励工资n考虑劳动生产率水平和国内同行业人均人力成本等因素,确定总体人力成本水平n控制总体人力成本从缩减人员规模和调整人力成
8、本金额、构成两方面着手n在不突破总体人力成本控制的条件下调整工资、福利、年度奖励和长期激励计划的比例,控制固定收入的增长,加大变动收入比重,实现整体激励力度最大化总体人力成本控制的原则金额福利薪酬比较薪酬比较_薪酬调研数据薪酬调研数据城市城市系数系数城市城市系数系数城市城市系数系数城市城市系数系数深圳深圳1.14 成都成都0.63沈阳沈阳0.53南昌南昌0.44 北京北京0.97 天津天津0.63大连大连0.51郑州郑州0.44广州广州0.95 南京南京0.62合肥合肥0.50兰州兰州0.43 宁波宁波0.86 昆明昆明0.62哈尔滨哈尔滨0.50太原太原0.40 厦门厦门0.83 长沙长沙0
9、.57南宁南宁0.49银川银川0.37 海口海口0.79 重庆重庆0.57乌鲁木齐乌鲁木齐0.48西宁西宁0.33 杭州杭州0.77 贵阳贵阳0.55济南济南0.48呼和浩特呼和浩特0.29 青岛青岛0.71长春长春0.53西安西安0.48福州福州0.67 武汉武汉0.53石家庄石家庄0.44 我们将全国重点城市的薪酬水平与上海市做出比较。以上海的薪酬水平为1,得到全国城市薪酬指数:对外部行业薪酬进行调研,作为薪酬竞争性分析和设计的基础对外部行业薪酬进行调研,作为薪酬竞争性分析和设计的基础Num.25P50P75P90P1180023002800300023000380043004500334
10、0042004700500044100460051005400551005900670071806680078008800940079000970010400108208900097001040010820910400115001260013260101395015350167501759011165001920021900235201225200291003300035340相关说明根据梁山工资分配制度的暂行规定中12个职位进行取样;吴用对梁山外部调研的薪酬数据进行了梳选和整理,结合吴用行业的薪酬数据库以及上海相关数据模型(含世界500强公司),通过上海、宁波两地薪酬指数修正,得出12个样本
11、薪酬数据表如右通过回归对梁山目前的薪资曲线进行分析通过回归对梁山目前的薪资曲线进行分析梁山关键职位薪酬处于50分位平均水平,市场竞争力不强吴用发现结合梁山现状,吴用建议梁山现阶段采取以下薪酬定位策略,适当增强对关键人才结合梁山现状,吴用建议梁山现阶段采取以下薪酬定位策略,适当增强对关键人才的吸引力的吸引力1.普通职员人才市场供应量较大,薪资要求不高,公司对于职位的要求不高 定薪原则:低风险,低回报(50p左右)2.中层经理及专业人员公司对此类人才的职位要求较高,人才市场竞争较强,个人薪资要求较高,是公司需要吸引保留的人才 定薪原则:中偏高风险,中偏高回报(60P左右)3.高层经理职位对公司的影
12、响重大,公司对职位的要求很高,人才市场紧缺,很难找到合适的人才,是公司需要重点保留和激励的人才 定薪原则:高风险,高回报(75p左右)建议薪酬定位策略目目 录录目 录1总部薪资结构设计1.设计考虑因素、原则及目标2.薪资策略3.薪资组合模式二、高管层长期激励方案设计1.长期激励方式介绍及比较2.梁山高管长期激励方案设计目前的绩效薪酬,浮动比例不科学,激励性弱目前的绩效薪酬,浮动比例不科学,激励性弱基本工资岗位工资福利绩效工资梁山目前薪酬结构浮动部分20%固定部分40%+40%主要问题绩效薪酬未能完全推行,激励性不足-收入相对固化,激励的力度和及时性均不足-薪酬与个人绩效表现挂钩不明显,不能促进
13、员工主动提高个人绩效浮动比例不科学-浮动比例(固定部分与浮动部分的比例)所有职位均2:8,不能根据职位特色进行设定通讯费补助、午餐津贴、工龄津贴 职位风险职位价值职位价值该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响职位价值大的职位应采用较高的绩效工资比例职位风险职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效产出的可能差异职位风险大的也应采用较高的绩效工资比例象限:职位价值和职位风险都大通常为领导系列、核心部门(较多承担关键绩效目标的部门)的关键职位等薪酬结构中绩效工资应该占较大比例象限:职位风险大,职位价值小通常为专业系列支持性职能部门(较少承担关键绩效目标的部门)的关键职位薪酬结构中绩效工资应该占中间
14、位置比例象限:职位风险和职位价值皆小通常为非核心部门的低层职位薪酬结构中绩效工资应该占最小象限:职位风险小而职位价值大通常为核心部门的一般职位薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例浮动比例的设计需要考虑职位价值和职位风险两个关键因素浮动比例的设计需要考虑职位价值和职位风险两个关键因素固定工资比例绩效工资比例图例70%60%30%40%80%20%确定原则-高 层:董事局班子、总裁班子(6:4)-中 层:集团总部部门负责人(战略投资为6:4,行政部8:2,其他部门7:3)-基 层:集团总部职能部门经理及员工固定工资与绩效工资比例高层:对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用,绩效工资比例应该较大中层
15、:对集团及子公司业绩目标的实现起到重要作用,绩效工资比例应次之。基层:一般对职能部门的部分指标负责,绩效工资比例过小,激励作用不明显;比例过大,员工稳定感减少,因此适宜采用相对较小的绩效薪酬比例高层中层基层根据职位贡献和业务特点,明确职位绩效工资比例根据职位贡献和业务特点,明确职位绩效工资比例根据梁山的实际情况,我们将重新优化梁山集团的薪资组合模式根据梁山的实际情况,我们将重新优化梁山集团的薪资组合模式未来的薪酬体系构成薪酬构成薪酬构成挂钩依据挂钩依据长期激励企业长期经营绩效年终奖金取决于企业年度经营绩效绩效工资取决于一年中阶段性的岗位业绩基本工资(含福利)取决于岗位重要性、工作年限所需能力和
16、专业经验、市场同类岗位的工资和福利待遇等情况福利由企业根据实际情况自主发放适用群体适用群体高管人员除实行年薪制以外的其他员工全体员工全体员工绩效工资长期激励年终奖金基本工资和福利个人业绩部门业绩公司总体业绩固定收入变动收入个人业绩根据梁山的实际,吴用设计了三种基本的薪酬模式根据梁山的实际,吴用设计了三种基本的薪酬模式薪酬模式薪酬模式薪酬结构薪酬结构适用岗位适用岗位备注备注年薪制年薪制+长期激励长期激励基本年薪绩效年薪+长期激励回报董事局主席、监事会主席、董事局秘书、总裁、副总裁部门总负责人基本年薪按月发放绩效年薪根据绩效考核情况计发,建议每半年发放一次长期激励回报见后文等级工资等级工资制制基本
17、工资绩效工资+奖金总部中层管理人员及其他人员绩效工资与绩效考核挂钩,按月发放协议工资协议工资制制基本工资绩效工资公司当前发展急需的中高层管理人员、高级技术人员具有丰富经验的外聘专家、顾问协议工资由集团高层与其商议决定协议期满后,根据岗位需要可转入年薪制和等级工资制梁山高层管理人员薪酬模式:年薪制梁山高层管理人员薪酬模式:年薪制充分调动高管工作积极性体现管理要素价值建立对等激励约束机制引导经营者以公司长期利益为奋斗目标说明:p工作业绩需要一年时间才能衡量的高层管理岗位,采取年薪制管理的方法;p实行年薪制的员工其年薪每年调整一次年薪划分为基本年薪、绩效年薪两部分,年薪与部门经营目标紧密挂钩,高级管
18、理人员年薪划分为基本年薪、绩效年薪两部分,年薪与部门经营目标紧密挂钩,高级管理人员标准年薪的确定以年度经营目标的实现为基本前提标准年薪的确定以年度经营目标的实现为基本前提基本年薪绩效年薪p基本年薪是年薪制员工的基本收入,按月发放p占标准年薪的60%80%p绩效年薪是指根据绩效考核情况来计发的标准年薪的浮动部分p绩效年薪占标准年薪的20%40%p绩效年薪根据绩效目标达成情况确定标准年薪等级工资制岗位标准工资划分为基本工资、绩效工资两部分等级工资制岗位标准工资划分为基本工资、绩效工资两部分p 基本工资按月发放p 占标准工资的80%p 绩效工资与绩效考核结果挂钩,根据绩效考核情况计发p 绩效工资占标
19、准工资的20%基本工资绩效工资标准工资为打开公司当前的人才供应瓶颈,改变目前人员配置中人才短缺的现状,对公司急需的为打开公司当前的人才供应瓶颈,改变目前人员配置中人才短缺的现状,对公司急需的特殊人才可实行协议工资制特殊人才可实行协议工资制适用对象协议工资的确定协议工资的结构特殊政策(备选)集团发展急需的各类中高级人才,包括:中高层管理人员、高级技术人员由招聘小组与急需人才进行直接沟通,通过协商谈判确定协议工资总额、工资结构和薪酬支付模式,并通过合同加以明确;建议合同期以一年为限基本工资绩效工资对急需人才,可以通过协商提供以下特殊待遇,以提高公司的吸引力:协助解决员工的子女教育问题和家属工作问题
20、;为员工提供住房或临时宿舍;为员工提供交通工具建立总裁奖励基金,总裁奖励基金按照工资总额的一定比例提取,以加大对关键岗位员建立总裁奖励基金,总裁奖励基金按照工资总额的一定比例提取,以加大对关键岗位员工和优秀员工激励的力度工和优秀员工激励的力度发放形式p具体规定详见人力资源部出台的梁山集团总部薪酬管理制度 奖励分类p集团效益奖:根据公司当年的目标完成情况和效益实现情况,由董事局确定一定的提取比例,均衡发放;p部门激励奖:根据各部门对公司的贡献大小以及目标达成情况,由总裁确定各部门的奖金额度,发放给部门,部门内分配由部门自行决定;p总裁特别贡献奖:主要对集团公司有突出贡献的员工,由总裁确定,发放给
21、个人;p项目奖:主要针对公司重点项目,进行立项,并确认项目目标奖励,根据项目的完成质量,最终确定项目奖,在年底发放。奖金目的p为更好的激励公司员工,完善公司的薪酬体系,促进企业的可持续性发展,公司在年底设立四项特别奖励 员工薪酬的结构员工薪酬的结构 高管收入基本年薪绩效年薪固定福利+长期激励 等级工资制员工收入基本工资绩效工资固定福利总裁奖励基金基本年薪按月发放,绩效年薪每半年发放一次长期激励回报见后文12基本工资和绩效工资当月发放,优秀员工可享受奖金基金奖励根据实际业绩情况发放员工工资的计算员工工资的计算高层管理等级工资制员工月度工资基本年薪/12半年绩效年薪绩效年薪 40%KPI系数年终绩
22、效年薪绩效年薪 60%KPI系数月度工资基本工资绩效工资 KPI系数12对梁山集团部门总经理以上人员及子公司高层,采用年薪制对梁山集团部门总经理以上人员及子公司高层,采用年薪制适用范围年薪制适用于梁山集团部门总经理级(含)以上员工年薪构成年薪=基本年薪+绩效年薪 1)总经理以上层级基本年薪与绩效年薪两部分的比例为:战略投资部为6:4,行政部8:2,其他部门7:32)总经理基本年薪与绩效年薪两部分的比例为7:3;3)年薪总额根据市场情况与梁山集团本身的实际业绩,由董事局研究确定;4)基本年薪按月度平均发放,绩效年薪主要根据述职情况、半年度、年度考核结果等进行确定。具体考核标准、考核程序、考核办法
23、等参考梁山集团总部薪酬管理制度 注:企业的相关福利不在上述界定的年薪范围之内 对梁山集团中层及以下员工,吴用对梁山集团中层及以下员工,吴用建议建议采用采用宽带式的宽带式的职能等级工资制职能等级工资制 促进职位间的横向流动 强调能力的发展,而非职位的晋升 支持企业文化的改变 促进组织扁平化 简化或降低管理的要求 鼓励团队合作 降低传统职位间的明显界线宽带式薪资结构优点对梁山集团中层及以下员工,吴用对梁山集团中层及以下员工,吴用建议建议采用等级工资制(续)采用等级工资制(续)适用范围等级工资制适用于梁山集团中层及以下员工收入构成收入=基本工资+绩效工资(季度奖+年终奖)1)基本工资与绩效工资构成比
24、例为8:2;2)基本工资根据岗位评估、市场劳动力水平及梁山集团的薪酬策略综合确定,按月度平均发放;3)绩效工资包括季度奖与年终奖,通过员工绩效考核量表与部门季度考核计分卡综合评议体现;4)企业的相关福利不在上述界定的收入范围之内。最终确定梁山集团的薪资水平最终确定梁山集团的薪资水平注:需特别注意的是,实行协议工资制的员工,其薪资水平不在上述界定的宽幅范围之内某集团中层及以下的所有岗位根据其相对价值划分为某集团中层及以下的所有岗位根据其相对价值划分为7 7级级6363等等职级职级职等职等中位数(红色)中位数(红色)级差级差幅度幅度固定比例固定比例浮动比例浮动比例七级基建工程部长、决咨室顾问、党委
25、办书记、证券部部长、公关部部长、融资部部长、招投标部长、人力资源部部长、集团办公室主任、研发部部长、管理推进部部长、战略发展部部长、财务部部长63125000.00 40%80%60%40%62118000.00 60%40%61110000.00 60%40%60100000.00 60%40%5997000.00 60%40%5890000.00 60%40%5783000.00 60%40%5676000.00 60%40%5570000.00 60%40%六级高级融资专员、织造产品研发中心主任、锦纶产品研发中心主任、常务副校长、研发副部长、管理推进副部长、基建工程部副部长、资讯部部长、
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