竞争战略与案例1.pptx
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1、第五章第五章 战略管理战略管理战略管理概述外部环境分析内部环境分析123竞争战略及案例4 目标:了解 战略管理的基本概念;掌握战略管理制定的步骤及相应的理论方法,掌握基本的战略实施和评价的理论与方法。第四节:竞争战略及案例第四节:竞争战略及案例本节的内容包括:本节的内容包括:竞争战略竞争态势选择战略变革导言导言 在世界经济发展的浪潮中,在我国经济体制改革的洪流中,千千万万的企业倒下去,千千万万的企业长起来,一浪更比一浪高,一代更比一代强。生产牡丹、昆仑电视机的企业,生产雪花冰箱、白菊洗衣机的企业,生产活力28洗衣粉、505神功元气带的企业一批批名牌企业倒下去、一个个名牌产品消失了,主要是产品质
2、量问题吗?不是!是市场增长缓慢吗?不是!主要是人力资源问题吗?不是!是什么?主要是战略问题.在当今市场竞争日趋激烈的市场经济社会,战略的问题是一个十分重要的问题,凡事预则立、不预则废。如果没有一个完整的发展战略来统帅企业的发展,不实行全面的战略管理,就可能使企业的发展随着主要经营者的变化而变化,起伏与波动就再所难免,就难以可持续发展。没有战略,就有可能沉湎于细节,而难以把握大局,只知道在胡同里左冲右突,继而怨天忧人,却不知道是自己走错了路(就象进入了迷宫一样).导言导言一、企业的竞争战略一、企业的竞争战略l 竞争的概念l 竞争战略l 竞争战略的风险分析1.1 1.1 竞争的概念竞争的概念竞争就
3、是两者或两者以上的不同主体,为了某种目的,有意识地进行相互较量和争胜的活动。从本质上讲,竞争只是帮助竞争主体实现生存与发展这一最终目的的一种手段和方法。任何竞争总是服从于某一目的。市场竞争作为竞争的一种形式,其实质是经济利益的再分配和资源的再分配过程。企业不管以何种方式和策略参与竞争,其出发点和最终目的都是为了增进自身的利益。竞争的结果表现为一种经济利益的重新置换和重新配置,企业在社会生产中的地位相应变更。现代企业竞争的特征现代企业竞争的特征(1)市场结构的变化要求企业必须不断寻求其在市场竞争中的优势地位,提高市场竞争能力。(2)产业结构的演变及向高级化发展的趋势,要求企业必须构建长期的竞争优
4、势,具有长期的市场竞争力。产业组织理论的一些研究结果表明,当前产业结构的发展存在着两大趋势:第三产业的比重逐渐上升,第一、第二产业的比重在主要发达国家则呈相对下降的趋势。在工业内部,工业结构的变化也呈现出三阶段的发展形态:重工业化高加工度化技术集约化。现代企业竞争的特征现代企业竞争的特征 这种演变趋势的主要原因在于社会需求结构的变化,人们的需求正由低级走向高级,由单一化走向多元化,市场竞争已不仅仅只是企业争争夺夺市市场场的竞争,更是企业创创造造市市场场的竞争。创造市场,企业必须构建长期的竞争战略和优势,需要企业具有长期的市场竞争力。(3)市场竞争的全球化趋势要求企业必须在更大的市场范围内尽快提
5、高其市场竞争能力。(4)企业经营外部环境的急剧变化,对企业的生存与发展产生着越来越重大的影响。现代企业竞争的表现现代企业竞争的表现企业竞争的最初形式表现为产品竞争。产品竞争的具体形式不仅包括了产品的价格竞争,而且也包括了建立在市场研究基础上的产品市场定位、产品开发、质量控制、品牌建立、销售服务及促销等一系列的竞争策略和技巧。目前竞争的侧重点已由产品的价格竞争转向非价格竞争。现代企业竞争的表现现代企业竞争的表现 现代企业竞争已经不再围绕产品本身,也不只是问顾客想要什么,因为顾客可能在别人向他们指出他们可以得到什么之前还不知道他们想要什么。现代企业竞争必须适应顾客评判价值的标准和价值观念,必须提供
6、综合价值垄断形成竞争优势。企业必须要对自身所处的市场环境及其趋势有一个深入的了解,并以此为基础,从战略角度考虑企业的生存与发展。现代企业竞争的表现现代企业竞争的表现 从20世纪60年代开始,有一些企业开始转向战略经营,超越企业的单个产品,将战略业务单位(SBU)作为企业竞争决策的基点,围绕企业生存与发展的根本目标,通过战略业务单位在时空上的组合与布局决策,构建企业的总体战略,以在有限的资源条件下,更合理、更有效地配置资源,充分发挥每种资源的效力,以形成企业的竞争优势。影响企业竞争的因素影响企业竞争的因素迈克尔波特将影响企业竞争的因素,或称其为影响某一行业竞争状态的基本力量,归纳为五个方面,即:
7、a、行业内现有企业间的竞争b、潜在的参加竞争者c、替代产品生产者d、购买者e、供应商当前消费者需要的到底是什么?有这样一个故事:有一个餐厅生意好,门庭若市,老板年纪大了,想要退休,就找了3位经理过来。老板问第一位经理:“先有鸡还是先有蛋?”第一位经理想了想,答道:“先有鸡”。老板接着问第二位经理:“先有鸡还是先有蛋?”第二位经理胸有成竹地答道:“先有蛋。”老板又叫来第三位经理,问:“先有鸡还是先有蛋?”第三位经理镇定地说:“客人先点鸡,就先有鸡;客人先点蛋,就先有蛋。”老板笑了,于是擢升第三位经理为总经理。第三位经理给出了这一命题的营销学答案,这就是客人的需求永远是第一位的。所以,不必沉迷于自
8、己的技术多么先进,不必自恋于自己的产品多么优质。你眼中的西施也许就是消费者眼中的东施,谁动了消费者的心,谁就是消费者心目中的西施。一切以消费者需求出发才是经营之道。消费者需要什么?消费者需要什么?什么是打动消费者的丘比特之箭?是技术吗?对,技术很重要。仅仅是技术吗?不,仅靠技术已不足以打动消费者,消费者需要的更多。消费者更追求时尚、个性、品味。2008年,包括诺基亚、索尼爱立信、摩托罗拉等传统手机品牌的销量都出现了下滑。或许只有一家公司笑得出声苹果。这家07年6月底才凭借iPhone闯入手机市场的公司在08年提前两个月完成全年1000万台的销售目标,为公司贡献了39%的销售收入。就是因为iPh
9、one不仅是科技产品,它时尚、个性、新潮,俨然成了那些时尚消费者的形象代言人。消费者需要什么?体验之歌不要卖给我任何东西不要卖给我衣服,卖给我魅力的外观。不要卖给我鞋子,卖给我足下的舒适和行走的愉悦。不要卖给我房子,卖给我安全、舒适、整洁和快乐。不要卖给我书,卖给我几小时的愉悦和知识的获益。不要卖给我音乐带,卖给我闲散和音乐之声。不要卖给我工具,卖给我动手制作美丽物件的快乐和成就。不要卖给我家具,卖给我居所的温馨和安宁。不要卖给我任何东西,卖给我情绪、氛围、感觉和获益。所以,求求你,请不要卖给我任何东西。消费者需要什么?根据波特的理论,使企业获得竞争优势的三种基本竞争战略:a、成本领先战略 b
10、、差异化战略 c、集中一点战略 1.2 1.2 竞争战略竞争战略 成本领先战略在20世纪70年代由于经验曲线概念的流行而得到日益普遍的应用,即通过一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本领先。成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施,在经验基础上全力以赴降低成本,严格控制成本与管理费用,以及最大限度地减少研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。1.2.1 1.2.1 成本领先战略成本领先战略1.2.2 1.2.2 差异化战略差异化战略 4月20日,2008北京国际车展将隆重开场。作为自主品牌的领军企业奇瑞,以6大阵营的豪华阵容盛大登场。其中位列六大阵营之首的“多彩五娃”系列,由七款风
11、格各异的小车组成,分别是奇瑞五娃BB、奇瑞五娃JJ、奇瑞五娃HH、奇瑞五娃YY、奇瑞五娃YY COUPE、奇瑞五娃NN(三门五座)、奇瑞五娃NN(五门五座),七款小车造型优雅,精巧细致,融时尚性和经济性于一体,充分体现了“奇瑞小车王”的个性。七款小车兼顾了三厢、两厢、跑车、SUV等不同车型,超炫的外观设计、流线型的车身、高科技的人性化配置、强劲的动力系统和超低的油耗,堪称新一代都市年轻 人 追 求 自 我 个 性 的 经 典 车 型。1.2.2 1.2.2 差异化战略差异化战略奇瑞五娃BB是五娃系列中唯一一款两座的“小可爱”,并以其袖珍的车身和卡通的设计在众兄弟中独树一帜。它是在奇瑞A1的平台
12、上,采用奇瑞公司自主研发的1.1L472发动机,充分体现了“更领先、更高档、更宽敞、更安全、更省油”的设计理念。1.2.2 1.2.2 差异化战略差异化战略奇瑞五娃JJ,是奇瑞开发的国内首款小型休旅SUV,有着憨厚乐观,充满力量的特点。整车外观时尚、流畅、动感,造型新颖前卫,内饰协调大方,追求舒适性与运动性的完美结合,并突出了实用性,是年轻时尚一族未来都市生活首选。1.2.2 1.2.2 差异化战略差异化战略奇瑞五娃HH,是由奇瑞公司与意大利著名设计公司共同打造的时尚、经济型小车。车型具有外向奔放的特点,四门三厢,双排四座,在同级别中拥有更宽敞的空间,最大化的提高了整车的舒适性,整车配备的AC
13、TECO 1.3发动机拥有强劲的动力和经济的油耗,能让驾驶者用最经济的方式燃烧激情。1.2.2 1.2.2 差异化战略差异化战略 另一款奇瑞五娃YY,则是由奇瑞公司倾心打造的时尚、前卫、经济型软顶敞篷跑车,匹配奇瑞ACTECO1.3发动机,采用最先进的燃烧系统设计理念,具有极高的热效率和世界一流的燃油经济性指标,保证了五娃YY在同排量车型中拥有最低的油耗、最低的排放、最高的加速性和最高的动力性。1.2.2 1.2.2 差异化战略差异化战略2009年4月上海车展奇瑞推出的瑞麟X11.2.2 1.2.2 差异化战略差异化战略2009年4月上海车展奇瑞推出的QQme1.2.2 1.2.2 差异化战略
14、差异化战略2009年4月上海车展奇瑞推出的QQme1.2.2 1.2.2 差异化战略差异化战略 动物园的杂交创新差异化:2010年7月30日美国乔治亚州的野生动物保护区,出现一只世上罕见的动物宝宝,它的父亲是只斑马,而母亲则是一头驴。目前它与母亲生活在一起,身体像驴、脚像斑马的它不论到哪都是焦点。1.2.3 1.2.3 集中一点战略集中一点战略0.01秒的生死时速 狐狸和刺猬住在相距不远的地方。狐狸不但狡猾,而且反应灵敏、行动迅速,哪里有什么好事都落不下它,这让它出尽了风头;刺猬就不行了,它又蠢又笨,不但走起路来慢慢腾腾,而且稍有风吹草动,它就像个与世无争的胆小鬼,马上把身体蜷缩起来“装死”。
15、狐狸打心眼里看不起刺猬,经常变着法儿耍弄它,让它在大庭广众之下一次次的丑态百出就这样,很多年过去了,奇怪的是,尽管狐狸变着法儿的耍弄、侮辱刺猬,刺猬却毫发未损,还是那副老样子:太阳照常升起,每天生活照过。1.2.3 1.2.3 集中一点战略集中一点战略 狐狸气坏了,终于失去了耐心。于是,它想出了一个可以致刺猬于死地的方法。一天,狐狸热情的跟刺猬聊起天来。刺猬先是紧张的蜷缩起来,说话也不利索;后来,它被狐狸的热情所感动,全身放松的聊了起来,聊到高兴处,还发出“咝咝”的笑声。聊着聊着,狐狸突然把脸一变,“刷”地伸出前爪,以迅雷不及掩耳之势将刺猬掀翻,露出尖利的牙齿,闪电般向刺猬柔软的腹部咬去刹那间
16、,只听得“嗷”的一声惨叫,狐狸满嘴是血,屁滚尿流地逃走了。一切归于平静之后,刺猬慢慢舒展开身体,像没有发生过任何事情一样。1.2.3 1.2.3 集中一点战略集中一点战略 面对狐狸的突然袭击,刺猬只是本能的做了一个重复了成千上万遍的动作蜷缩身体。因为这个动作它做得太熟练、太准确,已经到了随心所欲的程度,所以速度才会比狐狸快乐那么0.01秒 英国思想家以赛亚柏林把动物生存的理念分为两种:一种是“狐狸理念”,一种是“刺猬理念”。“狐狸理念”的特点是自信心和占有欲极强,同时追求很多个目标。可是最后往往因为精力和耐力达不到,而造成做事情眼高手低,东一榔头西一棒槌,最终将一无所成。而“刺猬理念”的特点就
17、是目标简单明确,始终如一。由于它日积月累的朝一个目标发展,最后自然会练就一套特殊的生存本领,使自己立于不败之地。读者2009年第3期P291.2.3 1.2.3 集中一点战略集中一点战略集中一点战略是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。公司能够以更高的效率、更好地效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在更广阔范围内的竞争对手。结果是,公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了差异化,或者在为这一对象服务时实现了低成本,或者两者兼得。公司可采用两种集中化战略为某一特定、独特的细分市场的顾客创造价值,这两种战略是集中成本领先战略和集中差异化战略。1.2.2.1 1.2.2
18、.1 集中成本领先战略集中成本领先战略格兰仕启示”之一:先做专,再做多,做多也只做相关多元化格兰仕原从事羽绒服生产。年转向微波炉。转向微波炉之后,格兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉,就连年利润万元、出口万元的羽绒服产业,也果断出售,集中精力做微波炉。等到微波炉具有垄断地位时,再由微波炉单一产品的最大化到微波炉、空调、电风扇等产品的相关多元化,是由规模经济效益的最大化,到范围经济效益的最大化。“格兰仕启示”之二:低成本、低价格、大批量、高市场占有率经济学中有一个规模经济的概念,即某种产品的生产,只有达到一定的规模时,才能取得较好的效益。微波炉生产的最小经济规模为万台。早在 年间,格兰仕
19、就达到了这一规模。随后,规模每上一个台阶,生产成本就下降一个台阶。1.2.2.1 1.2.2.1 集中成本领先战略集中成本领先战略格兰仕每一次降价都是它主动发起的。之所以能一次又一次地主动降价,是因为它的成本在下降,具备了引导价格,引导市场的实力,正是在这样的背景之下,格兰仕的降价不仅不会造成价格与质量的恶性循环,反而成了清除劣质产品的重要方式。因为格兰仕的价格一次又一次地降得非常狠,降到生产劣质产品的企业都无利可图,劣质产品也就自动退出。因此,格兰仕的降价对中国的市场来说是双重淘汰,既淘汰高成本的企业,又淘汰劣质企业。通过双淘汰,使中国微波炉产品的价格总水平降低,而质量总水平则相应提高。“格
20、兰仕启示”之三:发挥自己的优势,专做制造,力争做成世界最大的家电生产基地在如何走出去的问题上,中国企业面临三大战略选择:一是工厂要不要走出去,即在国内办厂,还是到国外去办厂;二是营销要不要走出去,即自己到国外去营销,还是委托国外的经销商营销;三是品牌要不要走出去,即到国外销售产品,用自己的品牌,还是用国外的知名品牌,即贴牌生产。1.2.2.1 1.2.2.1 集中成本领先战略集中成本领先战略 在这三个方面,格兰仕的选择是,在国内生产,而不是到国外去办厂;让别人销售,而不是自己去销售;通过用别人的品牌提高自己的实力、扩大自己的影响,以实现贴牌与创牌并举,最终使格兰仕成为真正的世界品牌。之所以选择
21、在国内生产,最大的优势就是劳动力成本低。与发达国家相比,中国的主要优势是劳动力便宜;与某些发展中国家相比,中国的一个重要优势是政治稳定,有较好的工业基础。中国的这一优势,必然会转化为众多企业的优势,特别是劳动密集型产业,这一优势更为明显。以格兰仕为例,单在人工成本方面,就比欧美同类企业低十几倍甚至几十倍。格兰仕微波炉、空调采用集中差异化战略,用以满足某一特定细分市场独特需求的产品差异化的企业数之不尽。采用集中差异化战略的企业必须能够以一种优于竞争对手的方式完成一系列主要及辅助活动,以获取战略竞争力。尽管从整个市场的角度看,集中差异地化战略未能取得低成本或差异化优势,但它的确在其狭窄的市场目标中
22、获得了一种或两种优势地位。广州机械研究院的特种密封圈产品就是一个非常典型的案例。1.2.2.2 1.2.2.2 集中差异化战略集中差异化战略广州机械研究院的密封产品 “红海”是竞争激烈的市场,“蓝海”不是没有竞争的领域。而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域,在这里,企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。“蓝海”的终极目标是企业把创新与效用、价格、成本整合为一体的价值创新。“蓝海战略”不仅仅是差异化,而是低成本和差异化两者兼得,一石二鸟。无论是红海还是蓝海,竞争是永远存在的。即使能够找到一个暂时没有太多竞争对手的市场,很快就会有人跟进,“跳进这片蓝海,蓝海也就变成粉海,直至最后也变
23、成红海”。因此,需要我们不断创新。只有通过创新,企业才能持续健康发展。蓝海战略 鹰是世界上寿命最长的鸟类。它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命,它在40岁时必须做出困难却重要的决定。当老鹰活到40岁时,它的爪子开始老化,无法有效地抓住猎物。它的喙变得又长又弯,几乎碰到胸膛。它的翅膀变得十分沉重,因为它的羽毛长得又浓又厚。使得飞翔十分吃力。它只有两种选择:等死,或经过一个十分痛苦的更新过程。150天漫长的操练,它必须很努力地飞到山顶。在悬崖上筑巢,停留在那里,不得飞翔。重生的鹰 老鹰首先用它的喙击打岩石,直到完全脱落,然后静静地等候新的喙长出来。它会用新长出的喙把指甲一根一根的拔出来。当新的
24、指甲长出来后,它们便把羽毛一根一根的拔掉。5个月以后,新的羽毛长出来了。老鹰开始飞翔。重新得力再过30年的岁月!老鹰都能够再生,那么我们呢?我们必须把旧的习惯,旧的传统都抛弃,使我们可以重新飞翔。只要我们愿意放下旧的包袱,愿意学习新的技能,我们就能发挥我们的潜能,创造新的未来!重生的鹰成本领先战略的风险差异化战略的风险集中一点战略的风险战略组合的风险1.3 1.3 竞争战略的风险分析竞争战略的风险分析(1)实行低成本的竞争对手与实行了产品差异化方针的公司之间的成本差距过大,以至于产品差异化不再能笼络住顾客。在这种情况下,买方会牺牲公司所提供的某些产品差异化特性、服务或形象的诱惑以节省大笔开支。
25、(2)买方需要的差异化程度下降。当客户们变得更加精明时,就可能发生这种情况。(3)模仿使已建立的差别缩小。随着产业的成熟,往往会发生这种情况。(4)赝品。赝品就是那些以极低的价格向顾客传递差异化特征的产品,它已成为执行差异化战略的企业所越来越关注的问题。1.3.2 1.3.2 差异化战略的风险差异化战略的风险(1)大范围提供服务的竞争对手与集中一点公司间的成本差距变大,从而使针对一个狭窄目标市场的服务丧失成本优势,或使集中一点产生的差异化优势被抵销。(2)战略目标市场与整体市场之间对所期待的产品或服务的差距缩小。(3)竞争对手在战略目标市场中又找到细分市场,因而使集中一点显得不够集中。1.3.
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