盖洛普Q12工具释义之经理培训员工敬业度调查.pptx
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1、版权所有2000盖洛普咨询有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版权注册。保留所有权利。经理培训手册经理培训手册Q12释义释义盖洛普咨询有限公司盖洛普咨询有限公司版权所有版权所有20002000盖洛普咨询有限公司盖洛普咨询有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版权注册。保留所有权利。2“我知道对我的工作要求我知道对我的工作要求”。界定正确的结果。应使用什么尺度来衡量班组和个人的业绩?应使用什么尺度来衡量班组和个人的业绩?找到对尽可能多的业绩要求来进行排名、评价或统计的方法。如果有困难,就坐下来与你的员工谈,问他们希望使用什
2、么方法来评估他们的业绩。你的目的是让他们将测量尺度作为“自己的尺度”。如果员工说“我的工作无法测量“,不要轻易让步。如果象美国总统和芝加哥公牛队后卫这样复杂的工作都能测量,那么你的员工的工作也不应例外。确保业绩测量标准与公司其他部门的说法和做法相一致。你如何与你的员工一起设定目标?你多长时间与你的员工坐下来讨论他们的进你如何与你的员工一起设定目标?你多长时间与你的员工坐下来讨论他们的进步?步?向你的员工提出要求的最好方式是让员工自己提。每年初,与每个员工单独开会,让员工自己提出他们今年想把目标定多高(使用你们已商定的测量标准)。他们提出的目标可能比你想象的要高,更重要的是,那是他们主动提出的目
3、标,不是压给他们的目标,他们会对目标采取主人翁的态度。在设定目标时,可让员工为来年设定三种目标:当前工作,未来增长,和个人目标。如果你与员工的关系到了可以让员工欣然讲出三种目标的地步,那么你就更可能管理好这个员工。要求你的员工写下这些目标。你们俩各持一份。你应当与你的每个员工面谈他们的进步。与员工面谈并不是要”检查“员工。重点应该是应根据年初你们共同商定的目标,帮助每个员工选择达到此目标的最佳途径。与员工面谈的频率取决于你的个人工作风格和员工的个人偏好。有的人希望每季度谈一次,每次一小时。有的人希望每个月谈一次,每次20分钟。如果你不清楚各人希望多长时间谈一次,就问他们。每人每年的会谈时间总共
4、不应少于四小时。第67到68页列举了各种目标范例,并举例说明了可以问哪些问题来帮助员工明确这些目标。版权所有版权所有20002000盖洛普咨询有限公司盖洛普咨询有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版权注册。保留所有权利。3目标解释目标解释目标就是你想要做到的事情。如果你想具体确定目标,可以想一想你希望创造出的成果。目标是旅程的终点,而不是过程。目前职位工作的目标目前职位工作的目标未来成长的目标未来成长的目标个人目标个人目标范例:目前职位工作的目标:范例:目前职位工作的目标:本年度销售额达500,000美元参与3个大型的客户项目争当全公司的最佳客户服务代表使
5、全班85%的学员毕业争取获得主管给1+的考核评分范例:未来成长的目标:范例:未来成长的目标:每年参加公司举办的两次培训班成为负责客户的经理在现有岗位上不断成长争取升职范例:个人目标:范例:个人目标:生小孩获得学士/硕士学位加入当地两个慈善/社区组织的管理委员会减去20斤体重买房版权所有版权所有20002000盖洛普咨询有限公司盖洛普咨询有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版权注册。保留所有权利。4目标设定:当前职位工作目标设定:当前职位工作工作效率(如果可能,请写明得分)_目标设定:未来成长目标设定:未来成长职业目标_今年的学习目标(证书/培训)_将建立的
6、主要伙伴关系_目标设定:个人目标设定:个人家庭_社区_教育_版权所有版权所有20002000盖洛普咨询有限公司盖洛普咨询有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版权注册。保留所有权利。5“我有做好我的工作所需要的材料和设备我有做好我的工作所需要的材料和设备”。需要什么和为什么需要?“材料和设备材料和设备”指的是什么?指的是什么?与员工坐下来,问他们。有时你会发现他们所需要的实际上是信息,而不是材料和设备。不要纠正他们,只是了解他们为了做好工作究竟需要什么信息。如果员工提出要添置新设备,通常怎么回答?如果员工提出要添置新设备,通常怎么回答?切记,员工提出自己没有
7、所需的设备,一般情况下有两种原因。1、业务原因:“因为我70%的时间在外出差,没有手提电脑我就无法完成工作。2、关系原因:“我们公司里我这个级别的人都配了手提电脑,我也得配一台。要解决问题,你必须先找出到底是哪种原因。处理此种问题的最好方法是让你的员工对他们的真实需要负责。否则,他们越向你提要求和寻求批准,你们之间的关系就越象父母对孩子。第71页是一张简单的表格,可帮助每位员工思考提要求的真正原因。当员工申请新设备时,给他们一份评价表格。请他们用当员工申请新设备时,给他们一份评价表格。请他们用1010分制评估新设备对以下分制评估新设备对以下方面的帮助:方面的帮助:对员工个人对公司或部门对客户(
8、内部或外部)对未来的创新版权所有版权所有20002000盖洛普咨询有限公司盖洛普咨询有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版权注册。保留所有权利。6请他们交回填好的评价表,并请其解释各项评分。请他们交回填好的评价表,并请其解释各项评分。你不会每次都同意他们,但你至少能对讨论这项请求做到心中大致有数。无无论论他他们们的的要要求求有有什什么么理理由由,你你作作为为经经理理有有四四种种回回应应方方式式。三三种种是是正正确确的的,一种错。正确的三种回答如下:一种错。正确的三种回答如下:1、“不能给你想要的东西,原因是2、“可以给你想要的东西,我们将在(日期)之前办好
9、这件事情。3、“现在不行,但以后你如果达到一定条件就有权申请,条件是错误的回答是:“说实话,我也没有把握是不是能为你申请到。咱们等等看吧。”绝不要给员工模棱两可的回答。“我有做好我的工作所需要的材料和设备我有做好我的工作所需要的材料和设备”。(续)。(续)版权所有版权所有20002000盖洛普咨询有限公司盖洛普咨询有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版权注册。保留所有权利。7材料和设备表材料和设备表个人个人公司公司客户客户创新的创新的回报回报得分得分版权所有版权所有20002000盖洛普咨询有限公司盖洛普咨询有限公司THE GALLUP ORGANIZAT
10、ION2004-2006年版权注册。保留所有权利。8“在工作中,我每天都有机会做我最擅长做的事。在工作中,我每天都有机会做我最擅长做的事。”量才用人。你的员工了解他们的优势和弱点吗?你的员工了解他们的优势和弱点吗?与你的每个员工坐下来谈一谈他们在技能、知识和才干/天赋方面的优势。把这些优势写下来。让你的员工也把自己的答案写下来。如果你不同意员工列举的优势,在第一次谈话时不要提出来。“了解自己”是一个漫长的过程。应该在一年中不断讨论这个题目。让员工全面地观察自己的表现。可以问员工其本性最喜欢哪些活动,以及为什么擅长这些活动。还可以问员工真正喜欢工作的哪部分,并问清为什么。应该不断引导,不断追问。
11、久而久之,在你的帮助下,员工就会更清楚地看自己。为什么员工对这个问题回答为什么员工对这个问题回答“没有没有?如果员工回答“没有”,而原因是缺乏必要的技能或知识,那么解决问题就很简单。帮助他们获得他们自己认为缺乏的技能和知识。如果员工回答“没有”,而原因是他们认为自己的工作无法让他们真正发挥其天生才干,那么问题的解决就比较复杂:1、你有没有准确地量才用人?或许你可以重新分配工作,使每个人都能从事与自己的才干更相符的工作。优秀的经理总是尽可能量才而用,而非用标准模式强求每个人。2、给员工定的规定和约束太多。员工回答“没有”,原因可能是他们感到被管得太死,缺乏自由施展才干和判断力的空间。若如此,你应
12、根据所要的结果重新界定工作,然后放手让员工自己寻找达到这些结果的途径。3、员工也弄不清自己真正的才干在哪里。若如此,就要不断向他们举起镜子,不断就其表现和对班组的影响向他们提供反馈。许多人都发现,欣赏甚至主动发现自己真正的长处是很难的事。不幸的是,有些人无论你怎么帮助他,他永远都没法看清镜子中的自己。如果遇到这样的人,你可能别无他法,只能帮他换个工作。4、公司认为你手下的员工所从事的工作“任何人都能做”。由于公司明显并不真正看重干这份工作的人,所以谁都不愿意干。如果你认为手下的员工陷入这种处境,最好的办法是衡量员工的表现,然后根据测量结果评选明星员工。争取让公司在你表现最好成绩的员工里在树立典
13、型,让公司其他部门都明白,你的员工所从事的工作,只要做好了,一样能得到重视。版权所有版权所有20002000盖洛普咨询有限公司盖洛普咨询有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版权注册。保留所有权利。9“在过去的在过去的7 7天里,我因工作出色而受到表扬。天里,我因工作出色而受到表扬。”注重每个人的优势。注重每个人的优势。多长时间表扬人一次?多长时间表扬人一次?一般说来,保持在每周一次。这样是否太频繁呢?经常表扬很重要,原因是:每个人只要做成一件事,就会有其后果。这些后果将影响他/她是否会继续努力再次这样做。作为经理,你必须学会如何控制后果,继而使员工多做你希
14、望他做的事。结果基本上分两种:结果基本上分两种:1、视视而而不不见见。不愿意自己被忽视是人的天性。人有群体性,需要以某种方式得到重视。我们喜欢别人有反应哪怕是批评,也好比被忽视好。所以,所谓“没有消息就是好消息”的说法是错误。如果我们做成一件事,却始终听不到任何消息,那么我们就会很快停止,尝试做其他事情,以得到别人某种形式的反应。“没有消息”会扼杀积极性。2、以以某某种种方方式式作作出出反反应应。反应有很多种,其中最有力的反应是直接和可以预测的反应。例如,我们中许多人不系安全带,原因是我们知道系安全带会使衣服变皱,让人不舒服。这种后果是直接的和可预测的,其力量超过对出车祸和死亡的恐惧,因为遭到
15、车祸而死亡是未来和不可预测的后果。出于同样的原因,有的人屡屡戒烟却无效烟的滋味(直接的而可预测的)会超过患癌症的恐惧(未来的和不可预测的)。在企业内,很多公司的大部分表彰方式或是来日久远的(福利、退休金),或是无法预测的(奖金、加薪、提升)。作为经理人必须填补这个真空。你必须创造给予直接又可预测的表扬的一个环境。创造这种环境的经理人员总是比其他经理人员的表现要更高一筹。版权所有版权所有20002000盖洛普咨询有限公司盖洛普咨询有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版权注册。保留所有权利。10怎样是表扬的最好方式?怎样是表扬的最好方式?以下是几条经验:1、将
16、表扬和可测量的业绩表现联系在一起,让员工知道在什么情况下会受到表扬。2、不要怕连续表扬同一个人。如果同一个人总是表现比其他人要好,那就应持续表扬他。不要总是想“下次该表扬谁了?”。3、因人而异。不同的人喜欢的表扬形式也不同。如果你本人喜欢公开表扬,这并不意味着每个人都喜欢公开表扬。不要认为别人和自己一样。要根据不用的人和不同的成绩,以其喜欢的方式表扬他们。如果你不知道你的每个员工喜欢什么样的表扬,就可以直接去问他们。4、表扬时应说明:-他们做了什么。(被表扬的行为)-这反映了他们什么。(被表扬的行为反映出表扬的何种品质)-他们的行为公司/顾客/班组有何帮助。5、态度要真诚。人有分辨出虚伪表扬的
17、本能。6、只有值得表扬时才表扬。将表扬与员工业绩联系起来,并且在表扬时具体说明,一定有好处。“在过去的在过去的7 7天里,我因工作出色而受到表扬。天里,我因工作出色而受到表扬。”注重每个人的优势。注重每个人的优势。版权所有版权所有20002000盖洛普咨询有限公司盖洛普咨询有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版权注册。保留所有权利。11“我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。”员工离职是因为不喜欢他们的经理,而不是他们的公司。在工作单位表示关心合适吗?在工作单位表示关心合适吗?合适。工作效率高的工作环境应该让员工感到有
18、安全感。这种安全感的程度应使人敢于试验、犯错误、提出异议、交流信息,相互支持、而且员工都以“谅解”的态度来对待管理人员和公司。如果员工不感到有人关心他们,这一切都不会发生。一个好的工作环境的凝聚力取决于良好的融洽的人际关系。工作环境的基调全看你作为经理人怎么去创造。如果是你今后可能解雇的某位员工,现在关心他(她)是不是很危险?如果是你今后可能解雇的某位员工,现在关心他(她)是不是很危险?不危险。优秀经理将关心人定义为“为每位员工创造成功的条件。”有时,这意味着解雇员工。解雇自己关心的员工从来都不是一件容易的事。但是,如果你比员工先认识到他们在目前的职位上永远不可能成功的话,那么解雇他们实际上是
19、关心他们。这种关心一时看不出来,但是你要告诉自己,时间会证明一切,解雇可以让他们自由寻找从长远来看更适合他的职位。优秀经理称之为“残酷的爱。怎么看怎么看“混得太熟就会没规矩混得太熟就会没规矩”?关心你的员工并不意味着一定请他们到你家里来,或和他们一起去吃饭。关心员工也不意味着你把个人隐私对他们和盘托出。有的经理人对这种风格比较得心应手,有的则不行。所有优秀经理的共同做法是通过某种方式使员工意识到经理们关心他们的成功。对于优秀的经理人员来说,关心是一种投资,而不是混熟。如果你的确喜欢和你的员工混在一起,这也没有什么大错。混熟了并不一定会没规矩。请想一想:很少有人相信,“你越了解我,就会越看不起我
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