2024年全球CEO调研-大中华区洞察:CEO必须面对的六个残酷事实.pdf
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1、 CEO 调研CEO 必须面对的 六个残酷事实坚毅进取,迈入 生成式 AI 时代大中华区洞察IBM 商业价值研究院全球 最高管理层 系列调研第 29 期关于本研究本研究是 IBM 商业价值研究院(IBM IBV)最高管理层调研系列的第 29 期。在 2024 年 CEO 调研中,IBM 商业价值研究院与牛津经济研究院合作,对 30 多个国家/地区的 26 个行业的 2,500 多名 CEO(其中包括 216 位大中华区 CEO)开展了两轮调研式访谈。这些访谈开展的时间为 2023 年 12 月到 2024 年 4 月,重点关注业务优先事项、领导力、技术、人才、合作、监管、行业颠覆和企业转型。此
2、外,还有一些洞察来自 IBM 商业价值研究院持续开展的与技术发展相关的研究,包括生成式 AI、混合云以及各个行业。调研结果还来自大量客户互动,包括 2023 年 7 月至 2024 年 4 月期间针对 CEO 开展的超过 20 项深度访谈。本报告中的封面概念图和各个图案均是使用生成式 AI 创建的。IBM 商业价值研究院的设计人员将每个“残酷事实”转化为提示词,然后在 Adobe Firefly 中使用这些提示词来生成基于矢量的图像,为每个图案提供基础和结构方面的灵感。同样,本报告中出现的照片均是使用 AI 辅助的自然语言搜索来识别的,并使用生成的图案作为参考图像。总体而言,将这些工具整合到设
3、计流程中所取得的效率如下:概念设计从 3 周缩短到 1.5 天,图案设计从 2 周缩短到 2 天,摄影从 1 周缩短到 2 小时。目录3 引言 机会悖论7 CEO 展望你的团队并没有想象的强大。14 人才与技能客户并不总是对的。20 创新当专业知识欠缺时,感情用事是一个弱点。26 生态系统合作伙伴切磋与碰撞产生优秀的领导者。32 决策人们抵触进步。38 愿景和文化技术捷径是一条 死胡同。44 转型13 六个残酷事实51 总结 危机时刻,风险越大,回报越大。52 研究方法引言 32生成式 AI 究竟是梦想还是噩梦?这取决于您的组织当下如何应对,以及如何筹划未来。生成式 AI 具有颠覆组织运营方式
4、的巨大潜力,可以带来前所未有的生产力提升,并开辟新的增长路径。但这种变革也可能会造成破坏性影响,导致您辛苦建立的一切毁于一旦。机会悖论风险固然存在,但固守现状并不安全。随着生成式 AI 带来广泛的影响,CEO 们意识到其组织不能止步不前,而必须积极行动,才能在竞争中取胜。67%的全球受访 CEO 和 64%的大中华区受访 CEO 表示,由于自动化在提升生产力方面潜力巨大,其组织必须承担高风险才能保持竞争力,而 62%的全球受访 CEO 和 69%的大中华区受访CEO 则表示其组织将承担比竞争对手更高的风险来保持竞争优势(见图 1)。除此之外,IBM 商业价值研究院的 2024 年 CEO 调研
5、还表明:59%的全球受访 CEO 和 61%的大中华区受访 CEO(以及绩优型 CEO 中的 72%)认同,企业的竞争优势取决于是否拥有最先进的生成式 AI。72%的全球受访 CEO 和 71%的大中华区受访 CEO 将行业颠覆视为一种风险,而非一项机遇。62%的全球受访 CEO 和 61%的大中华区受访 CEO 表示需要重新制定商业策略才能在未来取胜,而不是依靠现有的优势。在这种高风险环境中,CEO 必须在谨慎和勇气之间保持平衡,同时比以往更快地采取行动。43%的全球受访 CEO 和 47%的大中华区受访 CEO 表示将在 2024 年加速推动组织的转型式变革,而只有 19%的全球受访 CE
6、O 和 18%的大中华区受访 CEO 预计会减缓转型式变革的速度。随着高管们加快转型步伐,他们需要团结各个团队来推动增长,同时还要应对数据隐私问题、法律责任和技术复杂性等问题。引言“你面临的不确定性更多,其实机会也更多。比如,10 个 CEO 面对这种不确定性,在过去的环境中,10 个人中有 8 个人能做对,但现在只有 2 个人能做对。对于做对了的那 2 个人来说,获得的收益是更大的。”中国某工业制造企业董事长引言 5尽管并不确定未来的具体方向,但 CEO 必须带领其团队加速向前推进。生产力提升和其他短期成效正在推动这种加速态势,但这还只是开始。止步于此的 CEO 将错失生成式 AI 带来的最
7、大机遇 营收增长。然而,59%的全球受访 CEO 和 61%的大中华区受访 CEO 表示不愿意牺牲运营效率来推动更大的创新。此外,受访 CEO 还表示,关注短期成效是创新的最大障碍。这表明许多组织可能会陷入“小幅改进”的陷阱,而不是推动关键运营转型。而如果 CEO 们采取开放态度,生成式 AI 可以成为其组织的发展助推器。他们必须要做出一些重要的权衡。随着成功商业战略的有效期不断缩短,CEO 需要质疑旧的假设。这可能包括探索新的业务模式,开发全新的产品线,吸引新的合作伙伴,甚至舍弃那些无法推动新战略发展的业务关系。为了让生成式 AI 的梦想成为现实,CEO 们需要放弃“过去一直有效的方法”,开
8、始着力应对阻碍组织前行的残酷真相。要让技术成功推动业务转型,首先业务本身必须进行自我革新和进化,以适应技术发展带来的变化。图 1 高风险,高回报生成式 AI 的广阔前景促使 CEO 走出舒适区的受访 CEO 表示会比竞争对手承担更高的风险来保持竞争优势。62%67%64%受访 CEO 表示,由于自动化在提升生产力方面潜力巨大,他们必须承担高风险才能保持竞争力。4仅仅满足于生产力提升的 CEO 将错失生成式 AI 带来的最大机遇 营收增长。全球大中华区69%CEO 展望 7CEO 展望领先的 CEO 们如何准备应对不确定的未来?成果导向的投资技术领导者提供与企业战略和优先事项相一致的能力。专业主
9、导的差异化专业知识为业务决策提供信息依据,并为组织赋予竞争优势。雄厚的技术基础数字基础架构让新投资能够高效扩展并创造价值。积极的生态合作提供超越企业边界的行业特定解决方案来吸引合作伙伴。制定有效的战略高管团队制定了清晰的战略愿景来推动业务成效。可行的企业指标企业数据和 KPI 有效设定了明确的成功标准,帮助团队实现业务目标。所有 CEO 都期望其组织的投资能够推动业务增长和盈利能力。但结果并非总是尽如人意。那么,领先的 CEO 们采取了哪些不同的做法呢?我们甄别出了一部分 CEO,约占我们全球数据集的 10%,尽管全球形势动荡,但他们的业绩表现仍优于竞争对手。此类 CEO 即使面对不确定性也能
10、坚定采取行动,下面总结了他们具备的六项关键能力和特质。“如果别人摧毁了我们旧的商业模式,我们也会被摧毁。但如果我们自己摧毁旧的商业模式,我们就能生存 下去。”Nobuhiro Tsunoda日本安永税务公司董事长 68CEO 展望 980604020领先的 CEO 们还表示其组织在一些可带来竞争优势的关键领域表现出众。1.对组织在以下领域的有效性进行评级。执行企业战略。百分比反映“有效”和“非常有效”的回答。2.在过去三年中,贵组织相对于同类组织的表现如何?百分比反映“领先”和“大幅领先”的回答。3.与贵组织最接近的组织如何评价贵组织相对于同类组织的表现?百分比反映“领先”和“大幅领先”的回答
11、。CEO 展望绩优型 CEO 如何 脱颖而出?高绩效反映在财务指标上。自 2020 年以来,我们调研中的“绩优型 CEO”均带领其组织实现了出众的年收入增长率和营业利润率。执行企业战略1网络风险和 网络安全2创新3技术成熟度3合作伙伴/生态系统开发323%领先17%领先22%领先19%领先43%领先人才发展 和保留245%领先领先的 CEO所有其他 CEO 2020-20222023年收入/预算增长营业利润率+16.4%+20.4%+17.7%+19.8%出众的绩效指标“随着 AI 的发展,未来会出现三种人:创造 AI 的人、使用 AI 的人和被 AI 使用的人。”Kazuhiro Nishi
12、yama 日本关西未来银行总裁CEO 展望 1110CEO 展望全球和大中华区 CEO 的优先要务和面临的挑战正在快速变化优先要务主要挑战主要技术 234512024服务交付的可扩展性/预测准确性多样化和包容性业务模式创新环境可持续发展营销和销售效果/人才招聘和保留 2023生产力或盈利能力技术现代化/产品和服务创新网络安全和数据隐私客户体验环境可持续发展环境可持续发展网络安全和数据隐私预测准确性人才招聘与保留技术现代化云计算(公有云、私有云、混合云)物联网、移动、互联设备机器学习高级分析自动化(包括RPA)AI 聊天机器人和 自然语言处理颠覆性变革正在迫使 CEO 们转移侧重点。随着新的挑战
13、不断涌现,CEO 们正在对不同战略目标进行优先排序,并利用快速迭代的技术(包括新形态的 AI)来实现业务成效。生成式 AI 传统 AI数据架构高级分析/区块链物联网、移动、互联设备/5G增强现实、虚拟现实、扩展现实6 2345101 2 4 13CEO 们积极利用生成式 AI 来实现快速转型,从开展试点项目、降本增效到推动业务增长。那些未制定快速转型计划的 CEO 可能会面临落后的风险。不投资试点和实验效率和成本节省业务增长和扩展注:*因四舍五入的原因,并非所有总数都等于 100%。比较担忧专有数据不足知识产权使用不当用例不相关数据隐私数据沿袭 法规不太担忧随着能力不断成熟,全球和大中华区 C
14、EO 对采用生成式 AI 的担忧也在发生变化。全球和大中华区 CEO 们针对生成式 AI 制定了宏大的计划56“好的 CEO 能够读懂市场并且把握好这个度,就像放风筝,有风了就松一松,没风了就拉一拉。”中国某工业制造企业董事长业务模式创新生产力或盈利能力服务交付的可扩展性营销和销售效果预测准确性 产品和服务创新 技术现代化网络安全和数据隐私预测准确性生产力或盈利能力客户体验云计算物联网、移动和互联设备机器学习高级分析自动化AI 聊天机器人和 自然语言处理生成式 AI 物联网、移动和互联设备高级分析数据架构传统 AI混合云22%8%今天20252026202947%31%0%20%51%22%8
15、%39%53%4%25%71%0%0%24%10%47%26%3%20%52%18%13%38%49%3%30%67%全球全球全球全球全球全球大中华区大中华区大中华区大中华区大中华区大中华区技术现代化 产品和服务创新生产力或盈利能力预测准确性网络安全和数据隐私环境可持续发展生产力或盈利能力技术现代化客户体验网络安全和数据隐私环境可持续性产品和服务创新 环境可持续发展网络安全和数据隐私技术现代化人才招聘和保留多元化和包容性业务模式创新“CEO 们要持续发挥创造力,既要为组织制定未来愿景,又要考虑到当下的现实情况。”东盟某医疗保健企业首席执行官12为了在生成式 AI 时代脱颖而出,CEO 必须面对
16、以下六个残酷事实 从人员挑战、运营障碍到数据和技术限制。1你的团队并没有想象的强大。32客户并不总是对的。当专业知识欠缺时,感情用事是一个弱点。切磋和碰撞产生优秀的领导者。456人们抵触进步。技术捷径是一条死胡同。13六个残酷事实When you re on 人才与技能 1514你的团队并没有想象的强大。在生成式 AI 决定成败的时代,人才问题是 CEO 面临的最严峻的一项技术挑战。无论团队今天有多么优秀,都不足以在明天保持竞争力。CEO 们深知,人才对于组织至关重要。目前,51%的全球受访 CEO 和 49%的大中华区受访 CEO 表示正在招聘与生成式 AI 相关的职位,而这些职位在去年尚不
17、存在。然而,大多数受访者表示其组织正面临压力。53%的全球受访 CEO 和 56%的大中华区受访 CEO 表示已经在努力填补关键技术职位的空缺,而且人才短缺问题在短时间内还不太可能缓解。总体而言,全球和大中华区受访 CEO 们均表示,在未来三年内,其组织 35%的员工需要接受再培训和新技能培训,而 2021 年的这一比例仅为 6%。不过,CEO 们并不确定到底要做出哪些改变。63%的全球受访 CEO 和 69%的大中华区受访 CEO 表示,其团队具备整合生成式 AI 所需的技能和知识,而 67%的全球受访 CEO 和 63%的大中华区受访 CEO 表示,即使当前面临人才短缺,其组织通过人才招聘
18、和保留工作保障了实现业务目标所需的技能和专业知识。这种认知脱节可能是由于缺乏数据造成的,因为只有 44%的全球受访 CEO 和 50%的大中华区受访CEO 表示已经评估了生成式 AI 对其员工团队的影响(见图 2)。“人才对企业的韧性至关重要。如果没有合适的人才来预测和适应变化,组织就无法取得任何进展。”Fabin HernndezMovistar Colombia 公司首席执行官寻找胜任未来工作的人才,重新定义工作方式。人才与技能 171667%和63%的全球和大中华区受访 CEO 表示其组织通过人才招聘和保留工作保障了实现业务目标所需的技能和专业知识。图 2弥补脱节大多数 CEO 在生成式
19、 AI 方面行动迅速,但很少 CEO 真正了解其对员工团队的影响但只有44%和50%的全球和大中华区受访 CEO 评估了生成式 AI 对其员工团队的潜在影响。“我们必须改变业务模式,才能从 AI 以及未来的量子计算中受益,并招募到最优秀的人才。”Nobuhiro Tsunoda日本安永税务公司董事长鉴于 40%的全球受访 CEO 和 46%的大中华区受访 CEO 计划因生成式 AI 而增加员工,因此在未来一年中弥补脱节至关重要。较大比例(47%和 49%)的全球和大中华区受访 CEO 预计会因生成式 AI 而减少员工,但同时表示所创造的就业岗位数量将超过消失的岗位数量。平均而言,全球和大中华区
20、受访 CEO 均计划在未来三年内增加近 6%的员工数量。随着生成式 AI 持续变革工作方式,CEO 需要重新思考技能、经验和工作岗位之间的关系,从而充分发挥人才投资的价值。未来的增强型员工团队有望创造比人类或机器更高的价值,但组织无法将未来的人才融入到过去的运营模式中。当今的 CEO 必须找到能胜任未来工作的人才,并利用其经验来定义未来的工作方式。1 组织无法将生成式 AI 插入到过去的业务模式中。全球大中华区18重塑人类与机器的分工方式。超越初始阶段的生产力提升,探索全新的分工模式和运营模式将如何推动创新和变革性增长。重新评估人才。采取“第一天”的心态。如果您现在不打算雇佣现有员工,请确定组
21、织将缺少哪些技能以及培训是否可以帮助员工达到所需的技能水平。识别具备前瞻性思维的人才来引领变革。为这些人才提供输出知识的平台。准确评估替换那些无法适应变化的人才所需的成本。将其与停滞不前的机会成本进行比较,并在预算允许的情况下尽快采取行动。通过好奇心文化激发创造力。将组织不同部门的人员组成搭档来推动转型举措,培养人机协同关系。重新定义工作方式。鼓励使用生成式 AI 工具进行实验,并让团队及时分享经验 教训。奖励那些考虑周全的冒险行为,以确定企业文化基调。通过奖励表明,无论成功还是失败,使用生成式 AI 进行实验都将为组织创造价值。让人才成为最重要的技术投资。分析劳动力数据以识别技能差距,并定义
22、缩小差距的时间表。知道在哪些情况下购买、自建、借用或使用 AI。评估在哪些领域适合使用员工培训、有针对性的自动化或合作伙伴资源方式来弥补技能缺口。准备好投入比过去更多的资金来招聘具备急需技能的人才。人才与技能 19行动方案创新 2120客户并不总是对的。客户并不知道自己明天想要什么。这并不是说他们优柔寡断,而是下一个重大事件可能会改变一切。正如十年前还不存在的互联移动设备现已成为人们的必需品,生成式 AI 也可能会开启通往新机遇世界的大门。或许正是因此,全球受访 CEO 认为“产品和服务创新”是其组织未来三年的第一要务,而这个要务在 2023 年还仅排在第六位。而大中华区受访 CEO 认为技术
23、现代化、产品服务创新是其组织未来三年的两项优先要务。生成式 AI 可以帮助公司利用海量的,从深度市场研究到各个设备指标的客户数据,从而产生打破常规定势的产品创意。生成式 AI 甚至可以根据真实的商业标准来验证天马行空的概念,让员工专注于创造性工作,将最佳创意转变为现实。考虑到这些颠覆性能力,86%的全球数字产品负责人表示,生成式 AI 现已成为数字产品设计和开发的关键要素。2不过,这只是真正产品创新的起点。要想在竞争高度激烈的消费者市场中取得成功,公司就需要比以前更多地使用共创方法。公司不应花费数月时间来设计和开发完美的产品或体验,而是需要优先保证上市速度,并建立快速反馈机制,根据客户意见迭代
24、产品。生成式 AI 可以让产品团队更容易获得客户反馈,从而减少产品设计和开发过程中的猜测。根据 IBM 商业价值研究院(IBM IBV)最近开展的一项调研,只有 30%的受访组织正在利用生成式 AI 来快速分析和总结客户反馈,从而为产品设计和开发提供指导。不过,这些早期采用者已经建立了优势,他们打造高度个性化体验的可能性比同行高 86%。3就在不久前,大规模提供高度个性化的体验似乎还是一个不切实际的梦想。但现在,在生成式 AI 的加持下,这个梦想正在迅速成为现实。尽管目前只有 25%的受访组织使用生成式 AI 来打造高度个性化的数字产品体验,但预计到 2024 年底,这一数字预计将增加一倍以上
25、,达到 64%。4 “AI 可以帮助我们推动业务发展,为我们客户提供更优质的服务。”Javier Tamargo加拿大 407 ETR公司 首席执行官“在我们组织中,我们速度超快,我们超级敏捷,我们倾听,我们改变。只要我们向客户表明我们正在认真对待他们的问题并迅速解决这些问题,他们就会很高兴。人们欣赏我们的共创方法。”Dirk Adelmannsmart Europe GmbH 公司首席执行官创新 2322图 3产品魔法与隐私侵犯 与客户保持开放沟通对于成功交付高度个性化的产品至关重要的受访 CEO 表示,组织在采用新技术方面保持透明对于培养客户信任关系至关重要。80%84%“我们倾向于从业务
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