人力资源管理非人力资源经理人力资源管理110页经典.pptx
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1、2024/8/22 周四1联想控股有限公司以产业报国为己任,致力于成为一家值得信赖并联想控股有限公司以产业报国为己任,致力于成为一家值得信赖并受人尊重,在多个行业拥有领先企业,在世界范围内具有影响力的受人尊重,在多个行业拥有领先企业,在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。其前身为中国科学院计算技术研究所新技术发展国际化控股公司。其前身为中国科学院计算技术研究所新技术发展公司,公司,19841984年由计算所投资年由计算所投资2020万元,万元,1111名科研人员创立。名科研人员创立。公司目前总资产公司目前总资产179179亿元人民币(亿元人民币(20042004年年9 9月)。月)。2003
2、2003年,综合年,综合营业额营业额403403亿元人民币,利润总额亿元人民币,利润总额12.3712.37亿元人民币。截至亿元人民币。截至20032003年底,年底,累计上缴国家各项税收累计上缴国家各项税收54.554.5亿元人民币。亿元人民币。联想控股有限公司是国家重点支持的联想控股有限公司是国家重点支持的120120家试点企业集团之一、国家试点企业集团之一、国家技术创新试点企业,经过家技术创新试点企业,经过20002000年业务和组织结构的大规模调整,年业务和组织结构的大规模调整,目前已发展成为一间母子公司体制、符合现代企业制度的有限责任目前已发展成为一间母子公司体制、符合现代企业制度的
3、有限责任公司,董事长曾茂朝、总裁柳传志。其子公司联想集团有限公司、公司,董事长曾茂朝、总裁柳传志。其子公司联想集团有限公司、神州数码控股有限公司作为香港主板上市的高科技类公司,总裁兼神州数码控股有限公司作为香港主板上市的高科技类公司,总裁兼CEOCEO分别是杨元庆和郭为。分别是杨元庆和郭为。柳传志先生简介柳传志先生简介19441944年年4 4月月2929日生,祖籍江苏镇江市。日生,祖籍江苏镇江市。柳传志先生,江苏镇江人。柳传志先生,江苏镇江人。19661966年毕业于西安军事电讯工程学年毕业于西安军事电讯工程学院院(现西安电子科技大学前身现西安电子科技大学前身),高级工程师,现任联想控股有限
4、公,高级工程师,现任联想控股有限公司总裁,联想集团有限公司董事局主席,中华全国工商业联合会副司总裁,联想集团有限公司董事局主席,中华全国工商业联合会副主席,中共十六大代表,九届、十届全国人大代表。主席,中共十六大代表,九届、十届全国人大代表。对产权改革,柳传志早年就说过:对产权改革,柳传志早年就说过:“我是从我是从那个时候过来的,中间遇到过很多痛苦,我那个时候过来的,中间遇到过很多痛苦,我是怎么过来的,我很清楚。联想现在是做大是怎么过来的,我很清楚。联想现在是做大了,但那是偶然因素在起作用。产权机制对了,但那是偶然因素在起作用。产权机制对于一个企业的发展来说应该是第一位的。于一个企业的发展来说
5、应该是第一位的。”年,因为新老班子交替问题,联想年,因为新老班子交替问题,联想发展遇到第一个瓶颈,第一次没有完成自己发展遇到第一个瓶颈,第一次没有完成自己定下的任务。到了这样的关键时刻,柳传志定下的任务。到了这样的关键时刻,柳传志再次努力,终于使中国科学院同意拿出联想再次努力,终于使中国科学院同意拿出联想的股份作为联想创业股,分给的股份作为联想创业股,分给年以前进联想的创业者,兑现了年以前进联想的创业者,兑现了“谁栽树,谁栽树,谁乘凉谁乘凉”,让创业者顺利退下,让杨元庆、,让创业者顺利退下,让杨元庆、郭为这样的新人走上重要岗位。年,郭为这样的新人走上重要岗位。年,香港联想上市,年,联想又将北京
6、香港联想上市,年,联想又将北京联想最赢利的业务注入联想香港上市公司,联想最赢利的业务注入联想香港上市公司,由部分业务上市转化为绝大多数业务在香港由部分业务上市转化为绝大多数业务在香港上市,更好地运用上市公司所拥有的认股权上市,更好地运用上市公司所拥有的认股权证的方式将员工和公司的利益紧紧绑在一起。证的方式将员工和公司的利益紧紧绑在一起。柳传志:联想管理柳传志:联想管理“三件论三件论”8月9日,应美国管理学会(AOM)副会长RosalieL.Tung博士的邀请,联想集团董事局主席柳传志出席“2002美国管理学年会”,并作为惟一来自中国内地的企业家发表演说。美国管理学会由来自世界各地的12000多
7、名管理学教授和管理界人士组成,每年招开一次年会,每次约有6400名世界各地管理学教授和从业者与会。建班子定战略带队伍2024/8/22 周四2中国经理人只会管事不会理人中国经理人只会管事不会理人最近与几个老板聊天时,发现有一个共同的管理问题很令他们为难,即有些员工在专业表现上非常突出,最近与几个老板聊天时,发现有一个共同的管理问题很令他们为难,即有些员工在专业表现上非常突出,可是一旦转为管理职务后,就表现得无法尽如人意,可以用一个形象的比喻为:一夜之间由可是一旦转为管理职务后,就表现得无法尽如人意,可以用一个形象的比喻为:一夜之间由“万丈光芒万丈光芒”变成了变成了“黯淡无光黯淡无光”。到底是哪
8、里出现了问题?真是角色转变没有完成?还是评鉴标准本身有错位?似乎。到底是哪里出现了问题?真是角色转变没有完成?还是评鉴标准本身有错位?似乎一时间不得而知。一时间不得而知。巧的是:也就在近日,曾荣登全美人力资源名人榜的美国行为心理学家的史考特巧的是:也就在近日,曾荣登全美人力资源名人榜的美国行为心理学家的史考特派瑞博士在来华的一次派瑞博士在来华的一次演讲中回答了这个问题,他认为原因在于:中国经理人只会管事不会理人演讲中回答了这个问题,他认为原因在于:中国经理人只会管事不会理人总体而言,就十二项能力所分属的四个能力群组来比较,中国经理人在与总体而言,就十二项能力所分属的四个能力群组来比较,中国经理
9、人在与“事事”有关的有关的“工作管理能力群工作管理能力群”与与“认知能力群认知能力群”都有较佳的表现,平均指数为都有较佳的表现,平均指数为5353,但在与,但在与“人人”有关的有关的“沟通能力群沟通能力群”及及“领导能力领导能力群群”方面,平均指数为方面,平均指数为3939,则显得较弱。,则显得较弱。经理人要恪守的五大信条经理人要恪守的五大信条没有任何借口没有任何借口对任何人来说,犯错误时都不要试图做过多解释。因为错误已经造成了,你需要的只是用最短的时间改正和弥补它,其它解对任何人来说,犯错误时都不要试图做过多解释。因为错误已经造成了,你需要的只是用最短的时间改正和弥补它,其它解释只是多余。许
10、多优秀的老板都认同一个观点:我可以原谅各种错误,但决不允许找借口。在日常生活中,我们常会说:释只是多余。许多优秀的老板都认同一个观点:我可以原谅各种错误,但决不允许找借口。在日常生活中,我们常会说:“我以我以为为”但当你在说这句的时候,其实你已经在为自己辩解了。但当你在说这句的时候,其实你已经在为自己辩解了。在日本企业里,找上司汇报错误时的第一句话都是:在日本企业里,找上司汇报错误时的第一句话都是:“老总,我犯了一个错误。老总,我犯了一个错误。”然后才会再往下说。显然,这是一种文化然后才会再往下说。显然,这是一种文化的养成,是一种抱着解决问题而非推卸责任的态度来面对失误。如果你是一个副总经理,
11、当总经理问你情况时,你却一个劲儿地的养成,是一种抱着解决问题而非推卸责任的态度来面对失误。如果你是一个副总经理,当总经理问你情况时,你却一个劲儿地说:说:“这都是李经理的错这都是李经理的错”、“这都是赵经理的错这都是赵经理的错”,那么老总会反过来问你:,那么老总会反过来问你:“那那B B经理,我白请你了!如果都是他经理,我白请你了!如果都是他们的错,你又在做什么?们的错,你又在做什么?”是不是很有道理呢?是不是很有道理呢?随时、随地启发部属随时、随地启发部属人们常常以为对于人才的人们常常以为对于人才的“选、用、留、育选、用、留、育”是人力资源部门的事情,但实际上作为经理人,你对部属负有是人力资
12、源部门的事情,但实际上作为经理人,你对部属负有70%70%的教育责任。因的教育责任。因为人力资源部只是通常的教育,而员工的直接上司才是在对他进行最专业的教育的人。如果你只是在等人力资源部培训你的部属,为人力资源部只是通常的教育,而员工的直接上司才是在对他进行最专业的教育的人。如果你只是在等人力资源部培训你的部属,那么你这个上司又尽到责任了吗?那么你这个上司又尽到责任了吗?先有好思想,才有好结果先有好思想,才有好结果作为一个上司,一定要教育你的部属,使他们可以从思想上得以改变和升华。如果你都没能教育他的思想,他在你的领导下思想作为一个上司,一定要教育你的部属,使他们可以从思想上得以改变和升华。如
13、果你都没能教育他的思想,他在你的领导下思想没有得以成长,你就应该好好检讨一下了。对待部属应该像对待自己的子女一样,来教育和培养他们。他们在思想上没有进步,没有得以成长,你就应该好好检讨一下了。对待部属应该像对待自己的子女一样,来教育和培养他们。他们在思想上没有进步,你就没法指望他们可以在行动上有什么好的结果。你就没法指望他们可以在行动上有什么好的结果。不要让问题挡住目标不要让问题挡住目标如果是用如果是用90%90%的时间去做对生产力只有的时间去做对生产力只有10%10%影响的工作,岂不是事倍功半?影响的工作,岂不是事倍功半?永远别和部属做哥们儿永远别和部属做哥们儿美国有军官俱乐部、士官俱乐部和
14、士兵俱乐部这三个等级,为什么作为美国这么讲民主和自由的国家,还要将俱乐部分为三个级美国有军官俱乐部、士官俱乐部和士兵俱乐部这三个等级,为什么作为美国这么讲民主和自由的国家,还要将俱乐部分为三个级别呢?再比如:日本企业在有类似活动时,也分为三个层级,部长级的活动由总经理、副总代开,经理级的由主任、科长代开,别呢?再比如:日本企业在有类似活动时,也分为三个层级,部长级的活动由总经理、副总代开,经理级的由主任、科长代开,业务员活动由业务代表代开。原因是什么?业务员活动由业务代表代开。原因是什么?2024/8/22 周四3n优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。(美)汤姆彼得斯
15、小罗伯特沃特曼n你可以接管我的工厂,烧掉我的厂房,但只要留下我的那些人,我就可以重建IBM公司。(美)IBM公司创建人沃森n将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去,但只要保留我的组织、人员,四年以后,我仍将是一个钢铁大王。(美)钢铁大王卡内基n我最大的成就是发现人才,发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。(美)通用电气公司CEO杰克韦尔奇n所谓企业管理,最终就是人事管理。人事管理,就是企业管理的代名词。(美)德鲁克n为政之要,惟在得人。凡事皆须务本,国以人为本。李世民n间于天地之间,莫贵于人。孙膑真知灼见真知灼见真知灼见真知灼见2024/8/22 周
16、四4n人力资源是企业的战略性资源人力资源是企业的战略性资源n人力资源是创造利润的主要来源人力资源是创造利润的主要来源n最好的、最优秀的人才是免费的最好的、最优秀的人才是免费的n知识经济时代是一个人才主权的时代,也是知识经济时代是一个人才主权的时代,也是一个赢家通吃的时代一个赢家通吃的时代n知识型员工和职业企业管理者成为企业创造知识型员工和职业企业管理者成为企业创造价值的主导要素,具有剩余价值的索取权价值的主导要素,具有剩余价值的索取权树立正确的人力资源观念树立正确的人力资源观念2024/8/22 周四5关注生关注生产环节产环节的管理的管理重视市重视市场销售场销售的管理的管理偏向资偏向资产运营产
17、运营的管理的管理强调以发挥人强调以发挥人的潜力为主的的潜力为主的人力资源管理人力资源管理60年代年代 70年代年代 80年代年代90年代以及未年代以及未来很长一段时间来很长一段时间杰出企业杰出企业杰出企业杰出企业2024/8/22 周四6人力资源管理发展的演进人力资源管理发展的演进2024/8/22 周四7现代人力资源管理与企业可持续发展的关系现代人力资源管理与企业可持续发展的关系企业生存和发展的核心命题企业生存和发展的核心命题可持续发展可持续发展理念依据理念依据使命追求使命追求核心价值观核心价值观客观依据客观依据市场与消费者市场与消费者战略与竞争优势战略与竞争优势消费者忠诚消费者忠诚组织的核
18、心能力组织的核心能力客户创造独特价值客户创造独特价值员工的核心专长与能力员工的核心专长与能力基于战略与能力的人力资源开发与管理系统基于战略与能力的人力资源开发与管理系统2024/8/22 周四8可持续发展的现实依据可持续发展的现实依据市场与客户市场与客户企业经营价值链企业经营价值链经营人才经营人才经营人才经营人才经营客户经营客户经营客户经营客户企企业业的的可可持持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为为顾顾客客创创造造价价值值带带来利益来利益优优异异的的产产品与服务品与服务员员工工生生产产率与素质率与素质员员 工工满意满意员员工工需需求求得得到到满满足足与与个个人人价价值实现值实现
19、企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提供服务的提供企业人力企业人力资源开发资源开发与管理系统与管理系统企业经营价值链企业经营价值链2024/8/22 周四9如何通过人力资源管理获取核心竞争力如何通过人力资源管理获取核心竞争力人人力力资资源源管管理理实实践践招招聘聘、培培训训、工工作作设设计计、薪薪酬酬、考考核核等等变革变革转换转换存量存量战略能力战略能力整整合合、重重构构、获获取取、使使用用资资源源以以适适应应市市场场变变革甚至创新市场变革的运作能力革甚至创新市场变革的运作能力知知 识识创造创造知知 识识转化转化知知 识识整合整合学习与创新学习与创新更新更新价值性价值性稀缺性稀缺性难模仿性难
20、模仿性有组织性有组织性人力资源人力资源系统系统人力资本人力资本客户资本客户资本组织资本组织资本智力资本智力资本核核心心竞竞争争能能力力促促成成组组织织为为客客户户提提供供独独特特价价值值与与利利益益的的技技能能和和技技术术的的组组合合。它它代代表表了了组组织织从从其其所所拥拥有有的的资资源源中中获获得得学学习习能能力力的的大大小小。(哈哈默默尔尔与与普普雷雷哈哈雷雷德德)2024/8/22 周四10企业核心能力与人力资源的系统整合企业核心能力与人力资源的系统整合使命追求使命追求核心价值核心价值观观组织的基组织的基本原则与本原则与价值取向价值取向是什么?是什么?组织业组织业务流程务流程我们必须我
21、们必须在哪些方在哪些方面做的更面做的更优秀?优秀?核心人才、核心人才、核心专长与核心专长与技能技能顾客在哪些方顾客在哪些方面与员工有接面与员工有接触?触?“员工的行为员工的行为方式是否正确方式是否正确?”人力资源人力资源关键要素关键要素核心人才的核心人才的素质模型素质模型人力资源实践人力资源实践“我们必须拥有我们必须拥有什么样的人力资什么样的人力资源管理实践?源管理实践?”“我们如何吸引、我们如何吸引、开发、激励与保开发、激励与保有信奉组织价值有信奉组织价值观的员工?观的员工?”战略核心能力战略核心能力“我们如何展我们如何展开竞争?开竞争?”“我们能为顾客我们能为顾客提供哪些竞争提供哪些竞争对
22、手所不能提对手所不能提供的产品与服供的产品与服务?务?”执行执行规划规划2024/8/22 周四11n成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制n机制、制度、流程、技术机制、制度、流程、技术n价值评价与价值分配(考核与薪酬)价值评价与价值分配(考核与薪酬)n文化管理文化管理基于战略价值的企业人力资源运行系统基于战略价值的企业人力资源运行系统2024/8/22 周四12人力资源管理的四大机制成长机制成长机制激励机制激励机制竞争淘汰机制竞争淘汰机制约束机制约束机制2024/8/22 周四13价值定义价值定义(Value Definition)Value D
23、efinition)价值创造价值创造(Value Creation)Value Creation)价值评价价值评价(Value Evaluation)Value Evaluation)价值分配价值分配(Value Distribution)Value Distribution)价值实现价值实现(Value RealizationValue Realization)价值驱动价值驱动(Value DrivingValue Driving)战略绩效管理战略绩效管理战略绩效管理战略绩效管理(价值导向价值导向价值导向价值导向)(Strategic Performance Management/Value
24、 OrientedStrategic Performance Management/Value Oriented)战略薪酬管理战略薪酬管理战略薪酬管理战略薪酬管理(价值导向价值导向价值导向价值导向)(Payments Management/Value Oriented)Payments Management/Value Oriented)曾庆学:基于战略的人力资源价值链管理模型曾庆学:基于战略的人力资源价值链管理模型人力资源规划与开发人力资源规划与开发(Human Resources Planning and DevelopmentHuman Resources Planning and De
25、velopment)价值管理价值管理人才管理人才管理2024/8/22 周四14变革变革推动者推动者战略战略合作伙伴合作伙伴价值价值管理者管理者人力资源人力资源/资本资本开发者开发者曾曾庆庆学学:人人力力资资源源管管理理角角色色模模型型2024/8/22 周四15目标目标树立正确的HR管理观念了解部门HR管理的责任和义务学习HR管理的专业技巧提高管理绩效2024/8/22 周四16现代有效经理人的特征现代有效经理人的特征具备远大的目光;知道如何吸引、开发人才;良好的沟通能力;(EQ)给下属创造发挥才干的机会;开拓下属思路,提出建设性的意见;帮助别人通过个人努力赢得自信;给员工良好的职业发展机会
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