第二章4人力资源管理.pptx

人力资源管理文 鹏主要内容o总体框架o招聘o绩效考核(在控制一章中再讲！）第一节 总体框架内容o人力资源规划o招聘o培训o薪酬管理o绩效考核o劳动关系1、人力资源规划o例1：华为“一锅端”的人才储备o例2：我们国家党政领导人的培养计划o总体目标：让合适的人才在合适的岗位工作o要求：前瞻性、全局性2 招聘o目标：用最小的成本找到最合适的人才o招聘是人力资源活动的开端，它在很大程度上决定了企业的成败o具体内容见第二节3 培训o培训是企业经营活动的常态n学习的革命：终身学习n培训能缓解工作压力：充实感o培训的层级化o培训的组织4 薪酬管理o薪酬管理是企业管理的核心o深水区的改革：薪酬与收入的改革o例：闹事的内退人员o有很强的专业性o几组市场调查的数据2009年各行业薪酬水平调查二工资结构表职级职级1 2 3 4 5 6 7 8 9 A11560062006900773086609700108601216013620A10421046205080558061406760750083009240A9321035103850422046405090560061506760A8253027603010329035903930431047305190A7203022002390260028303080336036704010A6166017901930209022602450266029003150A5137014701580170018301980214023202510A4114012201310141015101620174018702020A396010301100118012601350146015601680A2820870930100010701140122013101410A17007508008509109701040111011905 绩效考核o为评价员工绩效找到依据o例1：学生评奖学金（成绩+社会实践）o例2：节能减排的考核o具体内容见第三节6 劳动关系o签订合同：卖身契？o劳资冲突：吉林通钢的血案等o在转型时期，劳动关系是一个热门话题第二节 招聘主要内容o导例与流程o招聘渠道o外部招聘实施o员工素质测评1 导例与流程 A企业是一家以软件开发为主的高科技企业。在过去，该企业的客户群体主要是制造业。但近年来，随着我国金融行业的快速发展，该行业的信息化市场也越来越大。经过公司高管的集体商议，该企业决定向金融行业进军。但企业现有的市场人员对金融行业缺乏了解，于是，企业的总经理把人力资源部王经理叫到了自己的办公室，向其阐述了招聘新员工的必要性和紧迫性。走出总裁办公室后，王经理知道，自己以及整个部门又要忙一阵子了1 导例与流程确定招聘需求制定招聘计划选择招聘渠道发布招聘信息收集简历安排面试招聘效果评估确定招聘需求o自上而下：公司自上而下：公司发展战略战略的需要p紧迫性（市场特点决定）p受关注程度高p例1：哭丧公司中的“特殊人才”p例2：咨询公司中的流程管理人员o平级平级：离职意向；出现岗位缺口o调查调查：工作负荷过重p上级难以发现：“两化”现象2 招聘渠道o招聘渠道：即人才获取的渠道和来源，一般分为外部招聘和内部招聘。o外部：从企业外面招聘人才o内部：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充道空缺或新增的岗位上去。外部招聘o优点优点：n带来新思想和新方法：高校留人为例n有利于招聘一流人才：市场广阔，全球招聘n树立形象的作用：宝洁的招聘o缺点缺点：n筛选难度大，时间长：程序复杂n进入角色慢：异地文化；制度；习惯等n招聘成本大：可计算；防止离职的原因n决策风险大：人才测评n影响内部员工的积极性：资源稀缺内部招聘o优点优点：准确性高适用较快：需要辩证地看，彼得高地激励性强：对年轻人尤其如此费用较低缺点：缺点：容易处理不公：究竟该提拔谁？抑制创新：有所顾忌，以张维迎改革为例3 外部招聘实施o校园招聘o社会招聘o面试o录用决定3.1校园招聘o首先，要回答以下两个问题n为什么要进行校园招聘？n你的企业有培养学生的能力和空间吗？o选择学校：对口+综合o选择时间o选择具体的宣讲地点3.1校园招聘o职业：着装、言谈举止、宣讲（语言）o快速：抢人才o诚信：重复博弈o谦和：有礼有节、不卑不亢o反馈：与高校保持联系3.2 社会招聘o选择媒介选择媒介：n网络：最常用的媒介n平面：传统岗位n猎头：中高端人才n现场：以制造业、零售业居多n熟人推荐人员招聘的金字塔50 新雇员100 发给录取通知（2：1）150 面试候选人（3：1）200 发给面试通知（4：1）1200 招募总人数（6：1）3.2 社会招聘网络招聘网络招聘：招聘网络的选择简历的筛选费时费力简历的分类与保存企业之间相互传递应聘者的简历招聘信息的更新3.2 社会招聘o平面招聘平面招聘：n平面媒体的选择：报纸、杂志等（询问应聘者获得信息的来源）n时间选择n职业选择3.2 社会招聘o猎头招聘猎头招聘：n费用较高，权衡其必要性n猎头公司的质量也在下降n与猎头公司保持良好的沟通：以H公司为例3.2 社会招聘o现场招聘现场招聘：n宣传（背景、展台等）非常重要：与车展比较n参加现场招聘的人n外表n相关活动n现场管理：视应聘者数量而定n简历处理：现场初步分类3.2 社会招聘o熟人推荐：熟人推荐：n中国的“圈子”文化n优点：准确、节约成本、工作努力程度较高、稳定n缺点：形成裙带关系、容易浑水摸鱼3.3 面试o面试的目的：用慧眼去“去假留真”o面试是整个招聘过程中最重要的一环o广义的面试无处不在：n马云第一次见风险投资家n研究生考试复试o面试的形式：面谈、笔试、情景模拟、无领导小组讨论面试面谈o3W1Ho谁谈：Whoo谈什么：Whato和谁谈：Whomo怎么谈：HowWho,谁谈o层次递进的原则o分为一一面谈和多对一的面谈n思考：在哪些情况要“一一面谈”，在哪些情况下实施“多对一的面谈”？o区分不同人的角色和作用n误区一：重复n误区二：不一致o最好是有明文规定，避免公司内的不作为What，谈什么o人力资源管理人员：n了解应聘者的基本情况n工作经历（目前是否在职）n介绍公司的基本情况n薪酬与岗位（高级管理人员谈）o用人部门：n岗位的具体要求n对专业知识的考察n发展空间o高管：n公司的战略n岗位的要求与重要性Whom，和谁谈o三种情况：和1、2或多人谈o和一个人谈：n了解细节n尤其适合重要岗位o和两个人谈：相互比较，PKo和多人谈：海选How,怎么谈o聊天式：n优点：让应聘者放松，表现出最真实的一面n缺点：节奏缓慢，浪费时间o流程式（结构化）：n起：请用一分钟对自己作一个简单的介绍n止：请问你还有什么想知道的？n语速适中，职业o高压式：n抓住缺点不放，例如：跳槽次数等面试笔试o笔试可以考察一个人的基本知识、能力及个性等o笔试在面试中的重要性越来越大：中兴o笔试的难点：n如何出题？n分数高是否代表能力强：纸上谈兵个性&兴趣测试o个性与员工的行为和绩效密切相关o个性测量量表的选择n大五：情绪性、开放性、责任性、利他性、外倾性o兴趣：兴趣是最好的老师o干一行爱一行与爱一行干一行o兴趣测量量表的选择：n现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型面试情景模拟o情景模拟是对现实的高度抽象，利于考察应聘者实际操作能力和思考能力o如何设置情境：n借鉴：o微软的例子（2万的电脑错买成1万）o时间管理：优先处理哪些工作？n从企业内部总结和抽象o两个得力下属一直吵架怎么办？面试情景模拟o更加接近现实的模拟：n场景一：我们一起坐电梯，你怎么说服我或者打动我？n场景二：在面试的过程中，突然冲进来了一个人。n场景三：眼见为实（故意让应聘者看到）n场景四：隔岸观火（观察法）结构化面试o结构化面试的问题o行为描述面试的内涵o结构化面试的准备o压力面试结构化面试的问题o背景性问题：背景性问题：n工作、教育、家庭，能更好了解这个人o知识性问题：知识性问题：n提前准备问题，如对新劳动合同法的看法o思维性问题：思维性问题：n独立、深度的想法等，如“宝马和自行车”现象o经验性问题：经验性问题：n很重要，如怎么裁员？怎样拓展新客户？o情境性问题情境性问题o压力性问题压力性问题o行为性问题行为性问题行为描述面试的内涵o这类面试的问题都是基于关键胜任特征的行为行为问题。o揭露谎言的良方n例1：人力资源助理n例2：项目经理o行为的价值n可判断这个人的素质n可预测这个人未来的行为结构化面试的准备o准备提纲：宜多不宜少（可有选择）o制定评分标准和等级评分表：n标准和评分都应该有明确、简洁的定义n与薪点法相似o培训面试官n邮件培训n现场培训o面试与评分压力面试o语不伤人死不休：n有意压力：博士生面试n无意压力：面试官的情绪化o压力面试是一把双刃剑：n优点：可以看到很多冰山下的东西，如忍耐力、沟通能力、语言表达能力n缺点：容易对公司造成负面影响如何克服压力面试的缺点o面试官时刻要控制自己的情绪n收放自如n否则，会陷入无谓的争吵（卖菜）o就事论事，不要搞人身攻击n例1：专业知识不符合要求n例2：营造人员已满的假象o三明治原则：n舒缓-压力-舒缓n绩效反馈也是如此录用决定o根据综合情况，对应聘者进行排序o背景调查，确定简历的真实性o电话通知n措辞n公司的要求n应聘者的要求o要关注是否入职？4 员工素质测评o何谓素质（是什么）o员工素质测评的必要性（为什么）o员工素质测评的类型（是什么）o基本原理与模型（为什么）o员工素质测评的基本原则（怎么做）o一个综合案例（怎么做）o其他问题4.1 何谓素质o素质是知识和技能、自我概念、特质、动机、价值观等的综合体，一般分为外在素质和内在素质。o外在素质：可见的o内在素质：不可见的o三个实例：n北京学生高考加分：素质之争n价值观的测量：是否违背伦理4.2 员工素质测评的必要性o找准企业最需要的员工素质o心理学研究表明，每个人都有自我赞许自我赞许的倾向：以企业访谈为例o造假是普遍现象：n某大学生的本科毕业生n方舟子与打假o素质假象对企业有较大的危害：n例如：高薪低能的销售经理o员工素质测评具有巨大的市场应用空间4.3 员工素质测评的类型o选拔性测评（选拔性测评（1）n选拔优秀员工、晋升、接班人等n重视员工的潜力o开发性测评（开发性测评（4)n优劣势分析，很重要，但较少使用o诊断性测评（诊断性测评（3）n找出问题的原因，适用于高管，如教练制o考核性测评（考核性测评（2）n检验某种素质是否存在4.4基本原理与模型o冰山模型o盲人摸象o人-岗匹配原理冰山模型盲人摸象o我们对于其他人的认识，都仅仅停留在盲人的层面上，比较片面o需要通过综合各方面的信息来全面认识o测评可达到此目的o例1：考上北大的贫困生o例2：优秀的女销售员人-岗匹配原理o科学管理之父泰勒在1911年首先探讨了这个问题o搬运生铁的实验：12.5-47.5吨o启示：任何工作都存在一种最好的工作方式，其他的都是次优的。任何人都有一种最适合自己的工作。4.5员工素质测评的基本原则o客观测评与主观测评相结合o定性测评与定量测评相结合n定量的、客观的用于测评早期n定性的、主观的用于测评后期4.5 员工素质测评的基本原则o静态测评与动态测评相结合n肥田瘦田理论：同样的种子在肥沃程度不同的地里的产量是不一样的。在产量相同的情况下，瘦田里的种子更优秀。n对未来绩效的预测4.5 员工素质测评的基本原则o素质测评与绩效测评相结合n思考：选拔人时，究竟该看素质还是绩效？n我国企业一般怎么选拔人？n为什么？n改革的方向o分项测评与综合测评相结合4.6 一个综合案例 H公司为了公司的可持续发展，其领导人决定对公司的中层管理人员进行一次人员测评，希望通过本次测评达到以下几个目的：（1）对当前中层管理人员的管理技能水平做到心中有数，以便在实践中合理地安排他们的工作。（2）希望能够发现一些年轻人脱颖而出，以便公司重点培养和加以重用。（3）找出人员在管理技能方面的缺陷，以便于通过培训或其他方法使之得到改正。H公司人员测评要素基本模式 学学 历历考考 试试建议书建议书绩绩 效效1.何时通过高考2.是否重点院校3.是否正规录取4.是否研究生5.专业理论知识6.潜在的能力7.理论指导实践能力8.可以少走弯路9.书面沟通能力10.对本职工作的理解11.创新精神12.现实可行性13.工作效率14.工作质量15.服务质量16.差错率经经 验验下级评价下级评价上级评价上级评价面面 试试17.实践学习经验18.工作年限19.直接相关经验20.间接相关经验21.领导艺术与能力22.管理决策能力23.人际交往能力24.权威性25.忠诚与否26.胜任程度27.工作主动性28.进取心和开拓性29.仪态仪表30.自信心31.灵活性32.口才与知识面CCM的能力分布图0510学历考试建议书业绩经历下级评价上级评价面试结论o93年华工本科毕业，学历较过硬。考试虽是第一个交卷，但无论是选择题还是案例分析，都有明显值得改进的地方，考试成绩与其他指标得到的成绩不相称。建议书也太过简单，甚至连字数都没有达到要求，但观点比较明确。从业绩来说，过去四年的业绩考核成绩都比较好。上下级评价都很高，被描述为一个工作负责，心胸宽广的人。工作经验也很丰富，提拔较快。面试成绩很好，比较精明，判断力较好，沟通能力较好。从大五人格测试来看，具有较高的外倾性、开放性和责任性，富有工作动机，内在激励高。o结论：综合管理能力很强，综合素质很好，个性很好，进取心强，是一个很有潜力、可培养的中高层管理人员，考试成绩偏低，否则综合得分会更高。o建议：n认真地做好每一件事；n多注意提高自己的管理理论水平，最好参加MBA学习。LLI的能力分布图0510学历考试建议书业绩经历下级评价上级评价面试结论o86年大学本科，学历较高，考试成绩尚可，但是并没有表现出与八十年代大学生相称的实力，案例分析不够认真仔细。口头表达和书面表达能力较好，工作建议书可读性不错，但是评论可以，建议不具体，可行性不高。工作经验丰富，晋升较慢。下级评价一般，但是工作的上级认同度较低。情商不理想。o结论：综合素质尚可，但是实际管理能力不够突出。o建议：n从理论和实际两方面提升自己的管理能力；n做出令人信服的业绩；n学会改变自己的个性，提高管理沟通能力。2.7其他问题o测评由谁来做？o个性测评是否需要做？o价值观测评是否需要做？测评由谁来做？o一般由人力资源部门来实施，而不是用人部门o也可请第三方咨询机构来做n独立性n专业性n公平性o测评工具一定要科学n选择成熟工具，而不是自编n部分工具需要购买或请专人开发n例如：职业停滞倾向的测量个性测评是否需要做？o大量研究表明，个性与员工的工作绩效、创造力、人际关系等都有较强的联系。o以大五个性模型为例：n情绪性：稳定与否；安全部门n外倾性：言谈等；管理人员、销售人员n开放性：好奇、兴趣广泛n利他性：社区服务人员n责任性：财会人员价值观测评是否需要做？o这是一个价值观多元化的时代:n中日问题、民族主义等n郭德纲俗不俗？o企业内伦理价值观的差异：n蒙牛损害伊利商誉案o个人建议，不要测评价值观o以下的也没有太多意义：n星座n籍贯n信仰