房地产公司项目运作流程参考模板.docx
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1、房 地 产 项 目 运 作 流 程一、 项目开拓(一)、项目信息搜集处理1、市场部进行专业调查,获取项目信息,并进行分析处理: 、对于有效信息,持续跟进;、暂无价值信息存档,但必须持续跟踪。2、市场部跟进项目有关要素,包括: 、项目概况、区域状况及竞争楼盘(显在及潜在)等;、开发商背景、有关要素、决策人、谈判切入点、谈判关键人等;、与开发商有关规划单位、设计单位、施工单位、广告企业等;、与我方竞争筹划机构或销售代理要素、介入项目程度等;、与项目有关关键要素和风险点等;、其他影响项目及影响我方介入原因。3、通过市场部跟进,一般产生如下两种成果: 、获得甲方初步意向和规定,进入正式市场调查程序;、
2、跟进失败,分析总结原因后存档,必要时继续跟踪。4、企业其他部门、高层领导和其他渠道获得项目信息,告知或指令市场部进入正式市场调查程序。 (二)、项目初步接洽1、市场部对目项目展开有组织有计划正式调查,波及异地和费用使用项目,向经营副总申报方案,审核后报行政副总核算,办理款项事宜,费用波及相对大调查呈报总经理审批,按照程序进行办理: 、通过上一步程序进入下一步;、没有通过则按照规定返回重做方案。2、通过审批方案,称做计划,市场部严格按照计划所列要素进行客观真实调查,保证数据信息质量,过程和成果纳入考核;调查结束后,波及费用项目必须当日到财务部报销。3、正式市场调查重要在本来基础上重点对项目所处区
3、域宏观微观经济状况、房地产供需状况、客户群体特点、项目要素、开发商要素及意图等作深入系统调查分析, 对项目资源条件进行整合及判断,并对项目可操作性做出初步结论,并编制项目调查汇报,市场部经理签字后送达筹划部进行第一次评审,经营副总进行第二次评审,并产生如下三种情形: 、筹划部经理签收或拒收(规定补充调查分析);、经营副总评审通过或纠正调查侧重点(规定补充调查分析);、通过以上程序,发现项目自身不可行,市场部总结后存档。4、筹划部结合实际状况,根据项目调查汇报和有关资料有选择地编制项目初次筹划汇报、项目整体定位筹划汇报、首期开发模式筹划汇报、项目整体规划及建筑设计汇报 、项目园林设计汇报 、项目
4、营销筹划汇报等报送经营副总进行第三次评审: 、通过评审,由经营副总负责把编制外部方案送达甲方,进行协调;、没有通过则按照规定重做方案。5、在与甲方协调当中,一般产生三种状况: 、协调成功,甲方完全承认,进入项目论证程序;、甲方承认,但提出其他有关规定,由市场部与筹划部协作补充调查,调整方案;、客观原因,协调失败,总结后归档。二、项目论证1、经营副总负责组织企业各有关部门进行项目立项论证评审,并针对与项目有关各个方面提出责问,各部门进行答辩,对于论证成果由经营最终裁决: 、市场部重要针对项目背景、风险、风险防备、价格、利润、周期等提出论点和论据; 、筹划部对于营销方略、营销推广方略、价格方略等进
5、行初步论证;、销售部对于项目运作细节部分也许会出现状况进行设想,并提出应对措施;、行政人力资源部对于项目组人员在项目所处区域会出现状况进行论证;、财务部对于项目运作资金预算、经济收益、经济风险及措施等提出论证。2、通过论证一般出现三种情形: 、通过论证评审,报送总经理进行最终评审;、项目论证缺乏部分根据,由市场部与筹划部协作对其补充调查,调整方案,直到多种客观根据充足为止,继续进行论证;、论证后认为项目不成立,进行存档处理。3、总经理评审过程,各部门指派代表参与,重要对于总经理提出多种与项目有关责问进行答辩,并产生如下成果: 、通过总经理评审,项目立项,并进入协议洽谈程序;、总经理对于部分方案
6、提出否认,返回论证评审程序;、总经理否决该项目,总结后归档处理。三、协议签订1、总经理负责与甲方就项目合作事宜有关协议条款进行磋商: 、磋商成功,有关条件满足我方运作多种要素,把甲方或我方草拟协议样本送达律师进行审核,进入协议签订程序;、磋商失败,对方条件不能满足项目运作,总结后归档处理。2、总经理签订或授权企业有关人员与对方签订协议,行政副总负责调查甲方资信后,加盖“协议专用章”。四、项目筹办1、经营副总负责把内部方案和预算方案送达行政副总进行财务核算,编制成本管理方案和人力资源方案后,一并报送总经理审批; 、通过审批方案成为计划,根据计划执行;、没有通过审批方案,根据总经理质疑重新修改报批
7、方案。2、项目组长实行竞争上岗,行政副总负责组织,经营副总负责组长评比,销售部经理参与评比,最终止果报送总经理审核。企业内部中层管理人员(包括)如下所有员工有权参与竞争,并按照行政人力资源部规定详细提供如下资料: 、述职汇报、项目经营管理方案、资源需求及目职责、风险防备及风险控制措施、应急措施。 项目组长评比工作本着公开、公正、公平原则以答辩会展开。3、入选项目组长根据获得审批人力资源计划,向行政人力资源部提交人员需求,项目组长有权对行政人力资源部调配或招聘人员进行评比,最终组建项目组。4、项目组长根据获得审批物资需求计划,向行政人力资源部提交申请,并按照计划开展各项工作,所波及项目经营管理方
8、面事宜必须按照规定定期或不定期(突发事件)如实报送销售部经理,销售部经理填写倾向性意见后报送经营副总审核。五、项目运作(一)、销售准备1、项目组与甲方、筹划部等建立正式书面送达签证制度。2、项目所处区域市场调查由项目组负责,筹划部负责编制调查计划,送达项目组长实行,并对调查过程和成果提供支持。3、该阶段筹划部负责与项目组、甲方、甲方广告企业、我方广告企业深度沟通后,根据实据状况有选择编制:、项目营销整体规划 : VI,推广主题、方式、渠道、方略、环节,包装类型、风格和销售入市时机、节奏、付款、方略、附加促销手段,如装修套餐等与施工进度相结合创意及其互相协调关系布署;、项目经济敏感性分析汇报 :
9、 造价、进度、售价、回报率间变量关系图表;、项目价格方略汇报: 根据经济敏感性分析结合对市场走势判断,进行价格高下、提高、折率编排和修整;、项目物业模型: 配合营销推广而设置新型物业管理概念和原则 物业管理模式融合;、项目前期工作计划表: 文献、协议、票证、礼品、用品等催办、设计和制作计划安排及费用预算;、项目包装概念设计: VI设计、导视系统、销售中心、楼书、展板、模型、示范单位(装修套餐)等设计和制作计划安排及费用预算;、项目新闻炒作提纲和广告公布计划: 户外广告、报刊广告、新闻炒作、网上广告和炒作计划安排及费用预算;、项目公关活动筹划汇报: 动工、开盘、封顶、竣式、入伙等典礼,新闻公布会
10、,展销会其他公关活动计划安排及费用预算;、装修服务计划汇报: 售后装修和装修按揭服务。以上方案由筹划部按照程序报送经营副总审核,波及费用按照程序呈报总经理审批,然后由经营副总送达甲方签字承认后组织实行。4、项目组长按照工作计划对项目构成人员进行培训考核,并对案场包装布景向筹划部提出书面提议。(二)、销售实行阶段1、项目组长负责所签收各类执行文献详细贯彻,筹划部对执行过程和成果进行监督,同步提供支持。2、项目组定期或不定期(突发事件)向筹划部客观真实地反馈销售状况和市场动向,筹划部适时调整营销计划,并报经营副总签字,然后详细贯彻。3、项目组长负责按照行政人力资源部规定定期汇报人员管理、物品使用管
11、理方面报表。4、行政人力资源部负责对项目组工作进行全方位后勤支持,并进行监督。5、项目组长负责定期与甲方财务人员进行签证确认,并与甲方其他归口对接人员沟通协作好。6、项目组长定期向行政副总汇报与甲方财务人员对帐单,碰到重大特殊事件(波及商业机密)第一时间与经营副总汇报。7、筹划部负责与甲方、甲方外协单位(广告)、我方外协单位(广告)等与营销推广有关事宜沟通协作。8、项目组对筹划部与各方接洽有权监督,并有义务进行协助;负责销售协议签定和客户信息来源资料搜集整顿。9、项目组长对现场进行全面控制,管理好现场人员和设备。10、组建销售信息库,包括价格、付款方式、促销、广告宣传、楼盘设计等,及时反馈给销
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