第二章企业外部环境分析.pptx

战略分析战略选择战略实施责任与目标资源与能力企业环境竞争战略国际化战略职能战略领 导组织结构公司战略第二章 企业外部环境分析一、外部环境概述一、外部环境概述外部环境的分类产业环境(企业微观外部环境)指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素。企业宏观外部环境社会环境：政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素、技术因素任务环境：供应商、竞争者、公众、股东、客户企业组织内部产业环境政治法律力量经济力量技术力量社会人文力量外部环境的特点唯一性虽然每个企业在其经营活动中都处于同外部环境的动态作用之中，但是对每个企业来说，它面对着自己唯一的外部条件。变化性任何企业都不会处于同一个永恒不变的外部环境之中，企业的外部环境总是处于不断变化的状态之中。复杂性外部环境的复杂性指企业在进行外部环境分析时所应当考虑到的环境因素的总量水平。二、产业竞争性分析二、产业竞争性分析重点：分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他重点：分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。行业的关系。行业结构及竞争性决定行业的未来的利润前景、竞争原则行业结构及竞争性决定行业的未来的利润前景、竞争原则和企业可能采取的战略和企业可能采取的战略企业外部分析的起点找出企业所在的产业，企业外部分析的起点找出企业所在的产业，市场所满足的顾客的基本需求决定了产业的边界。市场所满足的顾客的基本需求决定了产业的边界。讨价还价讨价还价能力能力图2-2 波特五种竞争力量模型波特五种竞争力量模型行业内竞争者现有企业间的竞争替代产品替代产品供应商购买商新进入者威胁新进入者威胁替代产品或服务的威胁替代产品或服务的威胁潜在进入者潜在进入者讨价还价讨价还价能力能力五力分析的应用五力分析的应用其中任何一种力量越强，则现有企业就越难以提其中任何一种力量越强，则现有企业就越难以提价和赢利。力量强为威胁，力量弱为机会。价和赢利。力量强为威胁，力量弱为机会。五种力量的强弱会随着时间和产业状况的变化而五种力量的强弱会随着时间和产业状况的变化而变化。变化。管理者的任务是认清五种力量的变化如何带来新管理者的任务是认清五种力量的变化如何带来新的机会和威胁并作出适当的战略反应。的机会和威胁并作出适当的战略反应。决定新加入者的因素有哪些？决定新加入者的因素有哪些？进入障碍（壁垒）：产业外的企业进入本产业时进入障碍（壁垒）：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价所必须付出的各种代价规模经济规模经济产品差异优势产品差异优势资金需求资金需求转换成本转换成本销售渠道销售渠道与规模无关的其他成本优势：如专利、独占的资与规模无关的其他成本优势：如专利、独占的资源、占据有利的市场地位，政府补贴及限制等。源、占据有利的市场地位，政府补贴及限制等。进入障碍的构成因素进入障碍的构成因素1.规模经济（规模经济（Economic of Scale）随着经营规模）随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。的扩大，单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大产业的最低有效规模越高，进入障碍越大规模经济几乎表现在一个企业经营的每个职能规模经济几乎表现在一个企业经营的每个职能环节环节 单单位位产产品品成成本本规规 模模最低有效规模最低有效规模进入障碍的构成因素（续）进入障碍的构成因素（续）2.差异化程度差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。差异化程度越高，进入障碍越大。差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。特针对性。差异化的内容：差异化的内容：独特质量与性能；品牌、形象；独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。服务；产品组合，等。例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？前，原因？3.资本需求资本需求竞争需要的大量投资构成为一种进入壁垒。特别竞争需要的大量投资构成为一种进入壁垒。特别是高风险或不可回收的前期广告、研究与开发。是高风险或不可回收的前期广告、研究与开发。不仅生产设施而且顾客信用、库存等都需要资本。不仅生产设施而且顾客信用、库存等都需要资本。进入障碍的构成因素（续）进入障碍的构成因素（续）进入障碍的构成因素（续）进入障碍的构成因素（续）.转换成本转换成本 转换成本一般指顾客或买方的转换成本转换成本一般指顾客或买方的转换成本.指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。顾客的转换成本越高。就越依赖原供应商顾客的转换成本越高。就越依赖原供应商重新培训自己的员工所需成本；重新培训自己的员工所需成本；新的辅助设备的成本；新的辅助设备的成本；检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；需要销售者提供技术上的帮助；需要销售者提供技术上的帮助；新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色；用者的角色；建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。转换成本是一种十分有效的竞争武器转换成本是一种十分有效的竞争武器强化企强化企业与顾客的联系业与顾客的联系转换成本转换成本进入障碍的构成因素（续）进入障碍的构成因素（续）.与规模无关的成本优势（绝对成本优势）与规模无关的成本优势（绝对成本优势）经验、专利和秘密工艺经验、专利和秘密工艺特殊生产要素的控制，如劳动力、材料、设备或特殊生产要素的控制，如劳动力、材料、设备或管理技术管理技术便宜的资金成本。便宜的资金成本。地点优势地点优势政府补贴政府补贴 进入障碍的构成因素（续）进入障碍的构成因素（续）.对销售渠道的控制对销售渠道的控制 企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。.政策与法律政策与法律 国家政策对某些产业进行保护，限制甚至封锁国家政策对某些产业进行保护，限制甚至封锁对某产业的进入对某产业的进入政府对进入的约束也可通过控制表现出来。政府对进入的约束也可通过控制表现出来。替代品威胁替代品威胁替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。（现在有多少途径可以满足消费者彼此形成替代。（现在有多少途径可以满足消费者的需求？）的需求？）从短期来看，替代产品限定了原产品价格和性能的从短期来看，替代产品限定了原产品价格和性能的变化范围，并有可能从根本上取代原产品。变化范围，并有可能从根本上取代原产品。从长期来看，一种产品或产业的兴起有可能导致另从长期来看，一种产品或产业的兴起有可能导致另一种产品或产业的消失。一种产品或产业的消失。在高科技领域，在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争替代往往是企业面对的主要竞争。识别替代的步骤识别替代的步骤列出替代清单列出替代清单顾客的需求是什么？顾客的需求是什么？哪些产品能够满足这些需求？哪些产品能够满足这些需求？它们的功能特征是什么？它们的功能特征是什么？例：打火机的替代物，如何识别？例：打火机的替代物，如何识别？例：电子书的替代与互补产品例：电子书的替代与互补产品 分析替代清单上产品功能相近的程度分析替代清单上产品功能相近的程度分析价格和转换成本分析价格和转换成本替代过程替代过程市场份额100%T时间替代产品替代产品原产品原产品面对替代威胁的对策面对替代威胁的对策替代是一个渐进过程，是可识别的威胁。替代是一个渐进过程，是可识别的威胁。替代过程中，由于两类产品相互替代，替代结果可替代过程中，由于两类产品相互替代，替代结果可能会不一样，也可能完全替代，也可能出现平衡能会不一样，也可能完全替代，也可能出现平衡如果原产品与替代产品处在如果原产品与替代产品处在“均衡均衡”状态，通过改状态，通过改变相对价值价格比可以对替代产品进行反向替代。变相对价值价格比可以对替代产品进行反向替代。替代的渐近性和相互性使企业可以预测替代进程并替代的渐近性和相互性使企业可以预测替代进程并预先采取防范措施预先采取防范措施面对历史性的、不可逆转的替代面对历史性的、不可逆转的替代 加入到生产替代品的行列。加入到生产替代品的行列。在哪些情况下购买商们有较强的在哪些情况下购买商们有较强的讨价还价能力？讨价还价能力？购买商相对集中并且大量购买购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重从该行业购买的产品属于标准化或无差别产品购买商的行业转换成本低购买商的利润低购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要购买商掌握供应商的充分信息在哪些情况下供应商们有较强的在哪些情况下供应商们有较强的讨价还价能力？讨价还价能力？供应行业由几家公司控制供应商无需替代产品竞争对供应商来说，所供应的行业无关紧要对购买商来说，供应商的产品重要供应商的产品有差别，并且使购买商建立起很高的转换成本供应商对买主行业构成前向一体化的很大威胁采购策略（供应商策略）采购策略（供应商策略）主要回答：第一，企业如何获得可靠的原材料、主要回答：第一，企业如何获得可靠的原材料、零部件供应；第二，如何使外部供应源成为企业零部件供应；第二，如何使外部供应源成为企业竞争力的组成部分竞争力的组成部分波特把降低供应商的侃价实力作为采购策略的主波特把降低供应商的侃价实力作为采购策略的主线线最佳的后向一体化程度最佳的后向一体化程度分散购买分散购买促进原材料和部件的标准化促进原材料和部件的标准化近些年来，学者们认为如何把供应商乃至供应链近些年来，学者们认为如何把供应商乃至供应链纳入企业的核心竞争力才是中心问题纳入企业的核心竞争力才是中心问题在什么情况下现有企业之间的竞在什么情况下现有企业之间的竞争会变得更激烈？争会变得更激烈？有众多或势均力敌的竞争者行业增长缓慢行业有非常高的固定成本或库存成本行业的产品没有差别或没有转换成本很低行业中总体生产规模和能力大幅度提高行业对企业兴衰至关重要退出行业的障碍很大竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别三、产业内部结构分析三、产业内部结构分析战略集团战略集团战略集团战略集团的概念指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。战略集团图图2-3 某虚构产业战略集团划分 A集团全线产品，纵向联合，低成本生产，低水平服务，一般质量标准D集团窄产品线，高度自动化生产，低价格，低质量C集团中等规模产品线，中等价格水平，中等水平服务，中等质量B集团很窄产品线，高价，高技术，高质量高度纵向一体化装配宽窄产品线纵向一体化程度世界汽车工业中的战略集团世界汽车工业中的战略集团广泛广泛产产品品范范围围狭小狭小地域范围地域范围集中于国内的、小规模的、集中于国内的、小规模的、专业制造商。如奇瑞、吉专业制造商。如奇瑞、吉利利集中于国内的、中等产品范集中于国内的、中等产品范围的制造商。如起亚、围的制造商。如起亚、Proton（宝腾）、（宝腾）、Maruti集中在地区的、产品范集中在地区的、产品范围广泛的制造商。如菲围广泛的制造商。如菲亚特、亚特、Renault（雷诺）（雷诺）昂贵的高级跑车昂贵的高级跑车制造商。如保时制造商。如保时捷、捷、Lotus豪华汽车制造商。豪华汽车制造商。如劳斯莱斯、宝马如劳斯莱斯、宝马狭小汽车型号范围的全狭小汽车型号范围的全球供应商。如沃尔沃、球供应商。如沃尔沃、现代、现代、Suzuki全球性的、产品范围广泛的制全球性的、产品范围广泛的制造商。例如通用汽车、福特、造商。例如通用汽车、福特、丰田、日产、本田、戴克丰田、日产、本田、戴克战略集团之间的竞争战略集团之间的竞争1、战略集团间的市场相互牵连程度对同一顾客进行争夺的程度。2、战略集团的数量以及他们的相对规模。3、战略集团建立的产品差别化4、各集团战略的差异四、竞争对手分析四、竞争对手分析识别竞争对手范围：识别竞争对手范围：对企业构成威胁的同业企业；对企业构成威胁的同业企业；一旦进入就可能改变竞争格局的潜在进入者；一旦进入就可能改变竞争格局的潜在进入者；企业选定的攻击目标。企业选定的攻击目标。分析内容包括：竞争的层次性分析内容包括：竞争的层次性产品产品-市场层面，竞争产品的优点和缺陷市场层面，竞争产品的优点和缺陷竞争对手的经营模式，哪些活动带来了竞争优势竞争对手的经营模式，哪些活动带来了竞争优势竞争对手的资源与能力竞争对手的资源与能力竞争对手的战略设想竞争对手的战略设想假设假设关于自身和产业关于自身和产业能力能力强项和弱项强项和弱项竞争对手的反应概貌竞争对手的反应概貌竞争对手是否满意目前的地位竞争对手是否满意目前的地位竞争对手将有怎样的战略转移竞争对手将有怎样的战略转移竞争对手哪里易受攻击竞争对手哪里易受攻击什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复未来的目标未来的目标什么驱使着竞争对手什么驱使着竞争对手各管理层的目标及综合目标是什么各管理层的目标及综合目标是什么现行战略现行战略竞争对手在做什么，能做什么竞争对手在做什么，能做什么竞争对手当前如何竞争竞争对手当前如何竞争竞争对手分析要素竞争对手分析要素五、宏观环境因素分析五、宏观环境因素分析PEST分析模型（见下页图）政治法律因素（Political and legal factors）经济因素（Economic factors）社会人文因素（Social and human factors）技术因素（Technological factors）企业应考虑：企业应考虑：1、企业受到那些变化因素的影响？2、哪些因素的影响最为重要？3、这些影响因素的发展趋势如何？政治法律因素：政治法律因素：政府的稳定性税收政策产业政策社会福利政策环保法规劳动法规生产安全法规社会人文因素：社会人文因素：人口分布收入分配社会流动性生活方式的变化对待工作和休闲的态度消费者权益的保护运动教育程度经济因素：经济因素：经济周期国民总收入的变化趋势利率货币供应通货膨胀率失业率居民的可支配收入 技术因素：技术因素：政府的研发投入政府和行业对技术发展的关注新技术的发明和发展科技成果转化速度技术更新的速度PEST分析分析P：政治、法律等方面：政治、法律等方面的因素。如政府管制的因素。如政府管制E:如经济增长率、利率、如经济增长率、利率、汇率和通货膨胀率（通汇率和通货膨胀率（通货紧缩率）货紧缩率）T：重大技术成果的影：重大技术成果的影响。响。S：如人口统计特征（年：如人口统计特征（年龄、性别、民族、人种，龄、性别、民族、人种，性取向和社会阶层）、社性取向和社会阶层）、社会文化、社会习俗等。会文化、社会习俗等。PESTEL分析分析（Political、Economic、Social、Technological、Environmental、Legislative）政治政治政治环境是否稳定？政治环境是否稳定？当地的税收政策如何，对你的经营事业有多大的影当地的税收政策如何，对你的经营事业有多大的影响？响？政府有没有加入类似欧盟、北美自由贸易区、东盟政府有没有加入类似欧盟、北美自由贸易区、东盟等贸易协定？等贸易协定？有哪些外贸条例？有哪些外贸条例？有哪些社会福利政策？有哪些社会福利政策？经济经济当前及预期的利率能达到什么水平？当前及预期的利率能达到什么水平？通货膨胀水平如何，未来的预期怎样？这种预期对通货膨胀水平如何，未来的预期怎样？这种预期对你的市场增长有什么影响？你的市场增长有什么影响？当地的就业率是多少，其变化情况如何？当地的就业率是多少，其变化情况如何？人均国民生产总值的长期前景如何？人均国民生产总值的长期前景如何？关键市场间的汇率情况如何，以及它将怎样影响你关键市场间的汇率情况如何，以及它将怎样影响你的生产和分销？的生产和分销？PESTEL分析分析社会文化社会文化当地的生活方式有怎样的趋势？当地的生活方式有怎样的趋势？现在的人口结构是什么样的以及变化趋势为何？现在的人口结构是什么样的以及变化趋势为何？当地的教育和收入水平及其分布情况如何？当地的教育和收入水平及其分布情况如何？当地主流的宗教信仰是什么，对消费者的态度和选择有当地主流的宗教信仰是什么，对消费者的态度和选择有什么样的影响？什么样的影响？当地的消费水平如何，人们消费特征是什么？当地的消费水平如何，人们消费特征是什么？哪些未出台的法规会对企业的社会政策产生影响？哪些未出台的法规会对企业的社会政策产生影响？人们对工作与休闲持什么态度？人们对工作与休闲持什么态度？PESTEL分析分析技术技术政府和产业中的研究基金资助水平如何，是否在发政府和产业中的研究基金资助水平如何，是否在发生变化？生变化？政府和产业在技术层面的兴趣是什么，以及对技术政府和产业在技术层面的兴趣是什么，以及对技术的关注程度如何？的关注程度如何？技术的成熟度如何？技术的成熟度如何？当地的知识产权问题处于什么样的状态？当地的知识产权问题处于什么样的状态？邻近产业中潜在的破坏性技术是否会悄悄侵入到这邻近产业中潜在的破坏性技术是否会悄悄侵入到这一产业一产业?PESTEL分析分析环境环境当地的环境问题都有哪些？当地的环境问题都有哪些？有没有将要出台的生态政策和环境议题会涉及到你有没有将要出台的生态政策和环境议题会涉及到你所在的产业？所在的产业？那些会创造压力的国际组织（比如绿色和平组织、那些会创造压力的国际组织（比如绿色和平组织、地球优先组织（地球优先组织（Earth First），善待动物组织），善待动物组织（PETA）的活动将如何影响你的经营事业？）的活动将如何影响你的经营事业？当地是否有环保法规？当地是否有环保法规？关于废弃物处理和能源消耗有什么样的规定？关于废弃物处理和能源消耗有什么样的规定？PESTEL分析分析法律法律有关垄断和私有产权的条例有哪些？有关垄断和私有产权的条例有哪些？知识产权是否受到法律的保护？知识产权是否受到法律的保护？有没有与消费者相关的法律法规？有没有与消费者相关的法律法规？关于雇佣、健康与安全以及生产安全的相关法律的关于雇佣、健康与安全以及生产安全的相关法律的情况如何？情况如何？PESTEL分析分析六、市场信号辨识六、市场信号辨识市场信号市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。市场信号的功能真实信号：真实信号是竞争者动机、意图和目标的真实指示；虚假信号：虚假信号是竞争者为本身利益而设计使其他企业错误地采取或不采取某些行动。企业常用的市场信号企业常用的市场信号提前预告事后宣告同一产业竞争者的公开讨论竞争者讨论和解释自身的行动竞争者的战略与其可能采取的战略相比较战略变更的最初执行方式偏离过去的目标偏离产业惯例交叉回避格斗商标秘密反不正当竞争行为诉讼