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组织与人力资源管理制度设计.pptx
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1、一项调查:一项调查:一项调查:一项调查:CEO关心的重要管理要素关心的重要管理要素 调查时间调查时间调查时间调查时间:1989年年 调查对象:调查对象:调查对象:调查对象:20个国家个国家 1500名高级经理人名高级经理人 其中其中870名名CEO 调查主题调查主题调查主题调查主题:2000年(下个世纪)那些管理要素年(下个世纪)那些管理要素 对企业的对企业的CEO最重要最重要?调查结果调查结果 个人行为个人行为个人行为个人行为 管理技能管理技能管理技能管理技能1.极强的想象能力极强的想象能力 98%1.98%1.制定经营管理战略制定经营管理战略 78%78%2.2.薪酬与绩效挂钩薪酬与绩效挂
2、钩 91%2.91%2.人力资源管理人力资源管理 53%53%3.3.经常与员工沟通经常与员工沟通 89%3.89%3.市场营销与销售市场营销与销售 48%48%4.4.管理人员的规划管理人员的规划 85%4.85%4.财务管理财务管理 24%24%5.5.重视道德重视道德 85%5.85%5.谈判技巧谈判技巧 24%24%6.6.经常与客户沟通经常与客户沟通 78%6.78%6.国际经济与政治国际经济与政治 19%19%7.7.辞退不称职员工辞退不称职员工 71%7.71%7.科学与技术科学与技术 15%15%8.8.奖励忠诚的员工奖励忠诚的员工 44%8.44%8.利用传播媒介利用传播媒介
3、 13%13%9.9.保持重要的决策保持重要的决策 21%9.21%9.生产管理生产管理 9%9%10.10.重视传统重视传统 13%13%10.10.计算机技术计算机技术 7%7%探索核心竞争力探索核心竞争力2010年推动竞争优势的主要因素年推动竞争优势的主要因素:1、与供应商和客户的联系、与供应商和客户的联系 2、人力资源、人力资源 3、核心竞争力、核心竞争力 4、有弹性的组织结构、有弹性的组织结构 5、高生产率、高生产率 6、技术、技术 7、新产品、新产品/服务服务 8、低生产成本、低生产成本 9、开放的新市场、开放的新市场10、采办与供应链管理、采办与供应链管理 11、财务工程、财务工
4、程现在企业所面临的挑战现在企业所面临的挑战在知识经济时代,企业间的竞争正在转化为基于企业核心能力的在知识经济时代,企业间的竞争正在转化为基于企业核心能力的竞争。知识与人正成为企业构筑这种核心竞争力的焦点。竞争。知识与人正成为企业构筑这种核心竞争力的焦点。在激烈市场竞争中脱颖而出的企业都是那些不断利用优秀人才、在激烈市场竞争中脱颖而出的企业都是那些不断利用优秀人才、进行知识创新和应用的企业。进行知识创新和应用的企业。流程、员工、知识已经成为知识经济时代企业的核心竞争力流程、员工、知识已经成为知识经济时代企业的核心竞争力业务业务员工员工知识知识技术技术获得业务竞争优势获得业务竞争优势领先产品及服务
5、领先产品及服务吸引和留住优秀员工吸引和留住优秀员工获得持久竞争优势获得持久竞争优势知识的传递与共享知识的传递与共享产品和技术的创新产品和技术的创新知识经济时代对企业人力资源管理的要求知识经济时代对企业人力资源管理的要求企业外部环境和竞争焦点的变化对于人力资源部门也提出了新的企业外部环境和竞争焦点的变化对于人力资源部门也提出了新的要求:要求:由过去内部单纯的管理职能部门向企业战略伙伴、员工服务由过去内部单纯的管理职能部门向企业战略伙伴、员工服务机构转变,机构转变,能够真正为企业的发展战略服务、为组织的变革能够真正为企业的发展战略服务、为组织的变革服务、为员工的成长服务服务、为员工的成长服务员工为
6、企业生产产品和服务,而这些使一个企业赖以生存和发展。员工为企业生产产品和服务,而这些使一个企业赖以生存和发展。人力成本常常是企业支出中的最大成本人力成本常常是企业支出中的最大成本企业对于人力资源管理理念的转变使得人力资源部门企业对于人力资源管理理念的转变使得人力资源部门的工作职责和工作重心也发生了改变。的工作职责和工作重心也发生了改变。战略性的人力资源管理要求人力资源管理管理在吸引、战略性的人力资源管理要求人力资源管理管理在吸引、激励和保留等方面具有竞争力;激励和保留等方面具有竞争力;使员工和直线经理把自己的技能与职业发展变成组织的优势的能力;能够为经理和执行官提供基于全球的、完整的、精确的、
7、即时更新的人力资源信息的能力 通过实现卓越的人力资源管理通过实现卓越的人力资源管理为员工创造机会,为员工创造机会,为企业创造价值,为企业创造价值,使企业的人力资源投资转变使企业的人力资源投资转变为巨大的利益回报,以增强企业的吸引力、使为巨大的利益回报,以增强企业的吸引力、使企业的获得持久的创新动力,实现企业的优异企业的获得持久的创新动力,实现企业的优异运营和领先的产品和服务运营和领先的产品和服务增加新的商业机会增加新的商业机会增加企业利润增加企业利润改进新产品开发能力改进新产品开发能力改善员工技能改善员工技能建立融洽的员工关系建立融洽的员工关系吸引吸引/留住留住优秀员工优秀员工为企业节约为企业
8、节约运营成本运营成本为企业创造为企业创造竞争优势竞争优势摆脱事务性工作,提摆脱事务性工作,提高工作效率高工作效率规划、控制企业人力规划、控制企业人力资源成本资源成本为企业战略服务、为员工成长服务、为组织变革服务为企业战略服务、为员工成长服务、为组织变革服务战略和目标战略和目标领先的产品服务优异的运营增强企业吸引力员工成长员工成长满足员工个性化需求促进员工能力提高获得持久创新动力技术技术用IT手段来保障战略人力资源管理服务目标的实现组织流程组织流程规范企业运营管理适应外界变化企业文化和价值企业文化和价值建立“以人为本”的公司为组织变革服务为组织变革服务为企业战略服务为企业战略服务为员工成长服务为
9、员工成长服务企业外部环境和竞争的变化要求企业的各种的管企业外部环境和竞争的变化要求企业的各种的管理要素和业务的协同理要素和业务的协同通过企业的人力资源与企业内部的其他资源进行协同,通过企业的人力资源与企业内部的其他资源进行协同,打造一个人本企业打造一个人本企业(一)(一)组织与人力资源管理制度设计组织与人力资源管理制度设计是现代企业制度的核心是现代企业制度的核心组织与人力资源管理制度设计的五要素组织与人力资源管理制度设计的五要素战略是组织形成与发展的指引和方向。战略是组织形成与发展的指引和方向。组织是实施战略的载体;组织的产生是组织是实施战略的载体;组织的产生是为了解决效率问题。为了解决效率问
10、题。人力资源是支持组织达成战略目标的条人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障件和资源保障制度设计解决了组织发展过程中的管理制度设计解决了组织发展过程中的管理提升问题提升问题文化整合是组织管理的最高层次文化整合是组织管理的最高层次组织与人力资源管理制度设计的五要素组织与人力资源管理制度设计的五要素战略战略人力资源人力资源组织组织制度管理制度管理文化整合文化整合战略的组成战略的组成企业战略企业战略怎样完成做什么才能实现未来的目标可以做什么和只能做什么战略实施战略规划战略分析GE战略思维战略思维战略分析:战略分析:高科技、服务与核心业务。高科技、服务与核心业务。战略规划:战略规划:四大战略四
11、大战略全球化战略全球化战略以服务为中心战略;以并购和附加值服务推动企业以服务为中心战略;以并购和附加值服务推动企业的高速成长的高速成长六个西格玛战略六个西格玛战略电子商务电子商务战略实施:战略实施:C会议(业绩质询体系)、人力资会议(业绩质询体系)、人力资源奖惩和提升体系源奖惩和提升体系企业战略的发展历史企业战略的发展历史1900 1910年:规模年:规模1910 1930年:科学管理年:科学管理1930 1940年:人际关系管理年:人际关系管理1940 1950年:组织功能结构年:组织功能结构1950 1960年:战略规划年:战略规划1960 1970年:经济预测年:经济预测1970 198
12、0年:市场战略与组织设计年:市场战略与组织设计1980 1990年:多元化阶段年:多元化阶段战略业务单元(战略业务单元(SBU):):如事业部制如事业部制全面质量管理全面质量管理以客户为导向以客户为导向平衡记分(平衡记分(BS):):财务、客户、内部经营、财务、客户、内部经营、学习与成长学习与成长 附加值(附加值(EVA)矩阵管理:矩阵管理:平衡收益与风险平衡收益与风险1990 现在现在全球化全球化信息技术信息技术人力资源管理人力资源管理组织文化组织文化学习型组织学习型组织知识管理知识管理旧组织和新组织的初步认识旧组织和新组织的初步认识旧组织旧组织新组织新组织一、旧组织的主要特点一、旧组织的主
13、要特点可预测性和可依赖性可预测性和可依赖性公平性公平性专业性专业性清楚的控制界线清楚的控制界线典型组织模型典型组织模型:直线职能制直线职能制在稳定环境中,以上特点是旧组织的优势。在稳定环境中,以上特点是旧组织的优势。但当环境日益复杂和难以预测时,旧组织的但当环境日益复杂和难以预测时,旧组织的不适应性将越来越明显。不适应性将越来越明显。二、新组织的主要特点二、新组织的主要特点以团队为基础以团队为基础与供应商和顾客有更密切的联系与供应商和顾客有更密切的联系更扁平,对变革的反应更加灵敏更扁平,对变革的反应更加灵敏在劳动力的构成上更多样化,在日益全球化在劳动力的构成上更多样化,在日益全球化的经济中能更
14、有效地运作。的经济中能更有效地运作。典型组织模型典型组织模型:事业部制和矩阵制事业部制和矩阵制新组织五个基本特性新组织五个基本特性1 1、网络性、网络性2 2、扁平性、扁平性3 3、灵活性、灵活性4 4、多样性、多样性5 5、全球性、全球性/国际性国际性三、组织的旧模型和新模型的特征比较三、组织的旧模型和新模型的特征比较旧模型新模型个人职位是组织基本单位个人职位是组织基本单位团体是基本单位团体是基本单位与环境的关系由越界者处理与环境的关系由越界者处理与环境结成紧密的网络与环境结成紧密的网络信息纵向流动信息纵向流动信息横向和纵向流动信息横向和纵向流动决策向下传递,信息向上流动决策向下传递,信息向
15、上流动决策在信息所在地做出决策在信息所在地做出高耸(管理层次多)高耸(管理层次多)扁平(管理层次少)扁平(管理层次少)强调结构强调结构强调过程强调过程强调规则和标准程序强调规则和标准程序强调结果和产出强调结果和产出旧模型新模型固定工时和长工时固定工时和长工时灵活的工作日,兼职很常见灵活的工作日,兼职很常见职业路径是向上的、线性的职业路径是向上的、线性的职业路径是灵活的、侧向的职业路径是灵活的、侧向的标准化的评价和奖励系统标准化的评价和奖励系统适宜的评价和奖励系统适宜的评价和奖励系统对行为强烈期望的单一强势文化对行为强烈期望的单一强势文化观点和行为的多样化观点和行为的多样化专门化和被聚焦的个体专
16、门化和被聚焦的个体专门化和被聚焦的组织专门化和被聚焦的组织按照所在的国家来定义环境按照所在的国家来定义环境环境被看做是全球性的环境被看做是全球性的种族中心性种族中心性国际性国际性四、组织的挑战四、组织的挑战理解未来组织的构架理解未来组织的构架开发个人技能开发个人技能管理组织管理组织管理环境管理环境网络性网络性团队工作团队工作团队结构团队结构联盟、合作联盟、合作/竞争竞争扁平性扁平性谈判谈判诱因诱因/职业职业界限界限灵活性灵活性多项任务多项任务劳动力管理劳动力管理学习学习多样性多样性倾听倾听/移情移情冲突解决冲突解决利益相关者利益相关者国际性国际性跨文化沟通跨文化沟通跨边境整合跨边境整合地方反应
17、性地方反应性雇员雇员雇主雇员如果你:*忠诚*工作努力*完成工作我们将提供:*可靠的工作*稳定的工资增加*保险如果你:*发展需要的竞争能力*有效地应用你的能力*在工作委派中有弹性我们将:*提供技能培训*认识到你的贡献*公证付酬,并让你分享成功人力资源管理的对等承诺与制度契约人力资源管理的对等承诺与制度契约1、人力资源管理的重要性、人力资源管理的重要性是人而不是企业在进行创新、作出决策、开发和生产是人而不是企业在进行创新、作出决策、开发和生产新产品、开拓新市场、更有效地为顾客服务。因此,新产品、开拓新市场、更有效地为顾客服务。因此,人力资源问题通常是实施战略的核心问题。人力资源问题通常是实施战略的
18、核心问题。企业在竞争中制胜的重大差异:由于客户越来越根据企业在竞争中制胜的重大差异:由于客户越来越根据人的表现得如何而不是产品表现得如何来进行选择,人的表现得如何而不是产品表现得如何来进行选择,因此人力资源管理成为差异的主要来源。因此人力资源管理成为差异的主要来源。强调的重点在于雇员强调的重点在于雇员每时每刻每时每刻满足顾客需求的能力、技能和工作表现。满足顾客需求的能力、技能和工作表现。2、人力资源的基本特征、人力资源的基本特征人力资源人力资源 活的资源活的资源人力资源人力资源 创造价值和利润的资源创造价值和利润的资源人力资源人力资源 因知识开发的无限性而成因知识开发的无限性而成为可以无限开发
19、的资源为可以无限开发的资源人力资源人力资源 现代社会的智力资本,企现代社会的智力资本,企业在使用一种不属于自己的资源业在使用一种不属于自己的资源3、人力资源的价值、人力资源的价值 Benefits VALUE 价值=-Costs成本人对组织的价值:人对组织的价值:取决于他取决于他对组织核心能力的贡献!对组织核心能力的贡献!人的社会价值:人的社会价值:劳动力市场决定劳动力市场决定High ValueHigh Value高价值高价值高价值高价值Low ValueLow Value低价值低价值低价值低价值GenericGeneric普遍性普遍性普遍性普遍性Core核心核心核心核心Idiosyncra
20、tic独特性独特性独特性独特性Ancillary辅助辅助Compulsory事务事务UniqueUnique唯一性唯一性唯一性唯一性研发操作人员 Distribution 市场/销售市场/销售 TMT客户服务HR研发Rapids财务客户服务操作人员研发R&DPartnersCore Knowledge核心知识核心知识Low VALUE highLow UNIQUE highRapidsScott A.Snell,Cornell UniversityHR法律MISBiologicals财务质量TMT事务知识事务知识Compulsory KnowledgeIdiosyncratic Knowled
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- 组织 人力资源 管理制度 设计
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