领导力培训课程.pptx

1巅峰领导力巅峰领导力周俊2数字游戏数字游戏一、您的幸运数字：一、您的幸运数字：A A 二、二、A A*2 2 =B B 三、三、B B +5 5 =C C 四、四、C C*5050=DD 五、五、DD+您的年龄您的年龄您的年龄您的年龄 =E E 六、六、E E+10111011=F F 七、七、F F 361361=？3课程目标课程目标技巧一：领导者准确定位技巧二：诊断下属的发展层次技巧三：弹性运用四种领导方法技巧四：培育好下属技巧五：激励下属的方法技巧六：授权的步骤4领导者准确定位领导者准确定位技巧一：5领导三要素领导三要素领导者带领团队组织执行计划、实现目标。领导三要素：选对人 做对事 好方法注：农民卖草帽的故事。注：农民卖草帽的故事。6员工心目中的领导员工心目中的领导根据企事业调查结果表明：无论到哪里、在什么时候进行调查，也无论什么职业，60%75%的员工认为工作中最糟糕和最大的压力来自上司。霍根提出：在美国不称职的经营管理者的基本比率占到60%75%，德国人估计过去10年里至少50%的高级主管是失败的。7案例：案例：通过对一家航空公司的调查发现：不称职的管理者占50%；报告指出，最普遍的抱怨分2类：1 1、低层管理者不履行权威占、低层管理者不履行权威占20%20%；2 2、不愿面对问题和冲突，缺乏自信，管理者甚、不愿面对问题和冲突，缺乏自信，管理者甚 至欺压下属，其比例占至欺压下属，其比例占60%60%。（例：严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。）（例：严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。）8领导的自我评价领导的自我评价领导者普遍认为自己很优秀；领导者一般认为自己在下属面前很有权威；大多领导者认为自己的决策是正确的；很多领导者认为自己能带好团队组织；领导者认为自己是合格的达93%！9组织究竟能活多久？组织究竟能活多久？贵族早期贵族早期 壮年期壮年期 贵族期贵族期 青少年期青少年期 衰退期衰退期 成长期成长期 组织灭亡组织灭亡一般机构一般机构4040年，西欧企业年，西欧企业12.512.5年、中国企业年、中国企业6-76-7年。年。（南方黑芝麻糊、黑五类、旭日升）（南方黑芝麻糊、黑五类、旭日升）10讨论：讨论：一流企业卖概念二流企业卖品牌奔驰、宝马、沃尔沃奥迪战略取舍、选择11一个企业的发展靠什么？一个企业的发展靠什么？推动力（组织系统基因）影响力（企业文化活力）领导力（事业促进大脑）执行力（组织行为保障）不在人上纠缠，而在事上推进。不在人上纠缠，而在事上推进。（联想（联想5050层大楼有层大楼有4444个会议室）个会议室）企业规范：授权、培训、工作、达成企业规范：授权、培训、工作、达成12案例：案例：麦当劳 招聘：到二流学校招一流学生 一流规范、二流管理者、三流员工联 想 99%大学生，专业，走职业化道路职业化职业化 规范规范13领导者，你就是问题所在领导者，你就是问题所在企业是一个生命体，有自己的生命周期；世界500强的平均寿命为：40年；中国企业平均寿命仅仅：7年；大部分企业死于5岁之前；主要问题：执行力和领导力，领执行力和领导力，领导者应对企业的过早夭折负责。导者应对企业的过早夭折负责。14销售管理MOTBIRD“七年之痒七年之痒”VS 15中层领导者欠缺什么？中层领导者欠缺什么？十年磨一剑十年磨一剑中层领导者的中层领导者的1212项执行武器：项执行武器：角色定位、时间管理角色定位、时间管理角色定位、时间管理角色定位、时间管理 授授授授 权、沟权、沟权、沟权、沟 通通通通 目标管理、绩效管理目标管理、绩效管理目标管理、绩效管理目标管理、绩效管理 激激激激 励、教励、教励、教励、教 练练练练 管理变革、主持会议管理变革、主持会议管理变革、主持会议管理变革、主持会议 领导风格、团队管理领导风格、团队管理领导风格、团队管理领导风格、团队管理 领导者最缺乏的：领导者最缺乏的：自信和勇气自信和勇气自信和勇气自信和勇气16领导是一个影响的过程领导是一个影响的过程领导是一种影响他人或群体实现目标的能力。管理者是控制人 管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作动机和行为上存在很多差异 让管理者走开让管理者走开 17如何扩大领导的影响力如何扩大领导的影响力领导能力领导权力领导风格 高管层高管层 中级管理层中级管理层 思维思维 基层主管基层主管 人际沟通人际沟通 一般员工一般员工 技术技术18人际人际 VS 技能技能高层中级管理层基层主管一般员工人际技能19权力的关键：信赖权力的关键：信赖如果你掌握的资源是重要、稀缺且不可替代的，那么人们对你的信赖将会增加。重要性：同一种资源在不同的企业其重要性是不一样的。（稀缺的/不可替代的）20权力的基础权力的基础强制性权力奖赏性权力法定性权力专家性权力参照性权力21领导的领导的“6P”特特质质领导远见 purpose热情 passion人才经营 people流程优化 procedure自我定位 place领导权力 power22领导者你的绩效从哪来？领导者你的绩效从哪来？领导者领导绩效领导绩效 跟随者 环境23技巧二：诊断下属的发展层次诊断下属的发展层次24我们为何那么忙？我们为何那么忙？20%是企业的中坚，带来80%的业绩；一些事没人做，一些人没事做；没事的人闹事，使得做事的人多了事；结果：没事变有事、小事变大事、结果：没事变有事、小事变大事、简单的事变复杂的事！简单的事变复杂的事！25人才是资产还是负债人才是资产还是负债 人“财财”人“在在”人“灾灾”“看看”部“干干”部“砍砍”部26工作表现工作表现赢赢 家家输输 家家计划计划借口借口好好怎么办怎么办让我来帮助你让我来帮助你不关我的事不关我的事可能有困难，但有希望可能有困难，但有希望可能有希望，但困难重重可能有希望，但困难重重27下属能完成任务吗？下属能完成任务吗？经验 技能 任务或目标任务或目标 动机 知识 信心 士为知己者死士为知己者死 相对任务的知识结构相对任务的知识结构28案例：案例：海尔 砸电冰箱鞋套、地垫、抹布品牌质量+服务29赢家输家问题领导困难解决困难的方法少少多多30人才识别的人才识别的2个尺度个尺度工作能力：知识、技能、经验工作能力：知识、技能、经验工作意识：动机、信心工作意识：动机、信心 规则一：客户永远是对的；规则二：假如客户错了，请参照规则一。31人员流失带来的影响人员流失带来的影响经济损失形象影响人员士气低落客户流失为竞争对手免费培养人才盒子/砂子兵走一个，将走一群32人员工作状态人员工作状态能力能力意愿意愿 D1 1 D2 2 D3 3 D4 4注：员工发展到第注：员工发展到第注：员工发展到第注：员工发展到第4 4阶段时还会反复，不满足。阶段时还会反复，不满足。阶段时还会反复，不满足。阶段时还会反复，不满足。低低低低一些一些一些一些较高较高较高较高高高高高高高高高低低低低波动波动波动波动高高高高33技巧三：弹性运用四种领导方法弹性运用四种领导方法34领导与下属的关系领导与下属的关系指导性行为指导不仅是指挥，指挥只是一种单向沟通。明确告知下属工作过程及步骤 （what/why/when/where/who/how)严格监督领导是决定者，解决问题的人。对下属实行指导35Directive Behavior Key WordsStructure 建立结构Organize 组织Teach 教Supervise 监督36领导与下属的关系领导与下属的关系支持性行为对下属的努力表示支持下属自动自发地达成目标鼓励和赞美下属，提高其自信心扩展下属思维，鼓励冒险37Ask 问Listen 听Encourage 鼓励Explain 解释Supportive Behavior Key Words38领 导 方法之一关系行为低高支支持持性性行行为为高：关系低：工作高：关系高：工作低：关系低：工作高：工作低：关系S4S1S2S3参与式授权式推销式告知型监控鼓励解释引导指示解决问题劝服工作行为高指导性行为指导性行为39领导风格领导风格告知式告知式领导方式是多指挥，少支持（下属的意见）；领导者告诉下属应该在哪里、什么时候、做什么和怎样去完成各种任务；决策有领导者自己决定；交流是单向（自上而下）的；监督；规划和纪律约束。40告知型领导如何做？告知型领导如何做？协助下属发现问题设定下属的角色，提供明确的职责和目标明确指导下属并产生行动计划多数情况下单向沟通来解决问题和控制决策明确告知所期望的工作标准、及时跟踪反馈引导、指示41领 导 方法之二关系行为低高支支持持性性行行为为高：关系低：工作高：关系高：工作低：关系低：工作高：工作低：关系S4S1S2S3参与式授权式推销式观察监控鼓励解释引导指示解决问题劝服工作行为高告知式指导性行为指导性行为42领导风格领导风格推销式推销式领导行为方式是指挥与支持并重领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法决策的控制权仍掌握在领到手中对员工好的行为给予赞赏提供工作展现好坏的反馈43推销型领导如何做？推销型领导如何做？确认下属的问题决定下属的目标说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的决策解释、劝服44领 导 方法之三关系行为低高支支持持性性行行为为高：关系低：工作高：关系高：工作低：关系低：工作高：工作低：关系S4S1S2S3参与式授权式观察监控鼓励解释引导指示解决问题劝服工作行为高告知式推销式指导性行为指导性行为45领导风格领导风格参与式参与式领导方式是多支持，少指导决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定经常举行团队会议帮助下属制定个人的职业发展计划认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件46参与型领导如何做？参与型领导如何做？让下属参与确认问题与设定目标多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任必要时领导须提供资源、意见和保证领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权鼓励、解决问题47领 导 方法之四关系行为低高支支持持性性行行为为高：关系低：工作高：关系高：工作低：关系低：工作高：工作低：关系S4S1S2S3参与式授权式推销式告知式观察监控鼓励解释引导指示解决问题劝服工作行为高指导性行为指导性行为48领导风格领导风格授权式授权式领导方式是尽量支持下属的决定在没有领导参与的情况下，下属决策后，报领导审批同意下属自己组织团队讨论下属制定发展计划倾听下属的意见，主动提供解决问题所需的资源49授权型领导如何做？授权型领导如何做？由下属找出问题并设定目标激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺承担责任为下属提供资源，对下属的决策进行审议由下属进行决策的制定，为下属提供必要的资源保障观察、监控5051领导力领导力“弹性运弹性运用用”因人（不同的人、不同的阶段）因时（不同的生命阶段）因事（轻重缓急、不同目标）因地（地区差异）因势（情况发展）针对不同的人用不同的方式，针对不同的人用不同的方式，针对不同的人用不同的方式，针对不同的人用不同的方式，“因材施教因材施教因材施教因材施教”。做领导不要做先知先觉者，要表扬别人；做领导不要做先知先觉者，要表扬别人；领导风格就是自己评判自己。领导风格就是自己评判自己。52能力、意愿分析能力、意愿分析能力高能力高意愿低意愿低能力高能力高意愿高意愿高能力低能力低意愿低意愿低能力低能力低意愿高意愿高能能力力意意 愿愿53过程的重要性过程的重要性领导力的四种形式：告知式、推销式、参与式、授权式关注过程，期待结果最重要的是指导，教、帮、带做一个好教练54技巧四：培育好下属培育好下属55为什么要培育下属？为什么要培育下属？主管的职责（授人以鱼还是授人以渔？）找人才不如留人才，留人才不如造人才企业要学会：材 才 财在人生上投资总能得到最高的回报56训练方法训练方法岗前培训岗位指导KFC的训练课程 见习经理见习经理 BOCBOC 副经理副经理 BMCBMC 第一副经理第一副经理 IOCIOC 店长店长 AOCAOC 督导督导 OCCOCC 训练督导训练督导 TCCTCC 营运经理营运经理 DHCDHC 总经理总经理?57教练是如何工作的？教练是如何工作的？教练的职责是指支持和指导，而非创造高度情绪化的局面，教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态。新型领导者应该成为出色的教练，全神贯注地开发队员的能力和意愿，而不仅仅是记录队员的表现。米卢：米卢：态度决定一切，态度决定一切，快乐足球。快乐足球。58教练就是教练就是引导人们做什么建议职能辅导人们愿意做辅导职能指导人们如何做训练职能刺激人们敢于做挑战职能59透过教练改变行为透过教练改变行为知识知识态度态度技能技能行为行为习惯习惯60案例案例安全气囊 职业人永远职业小绳拴大象的故事 习惯决定命运61四种训练杀手四种训练杀手惧才型领导惧错型领导替代型领导（大脑？手脚？）溺爱型领导（善意的杀手）62水落石出？水涨船高？水落石出？水涨船高？辅导下属成长，是水涨船高，是共赢；如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才；成功领导的意义是最大限度利用下属的能力；下属或成你、或败你，最接近你的人决定你的成功或失败程度；我们都曾经得到他人的培育而成长。例：没有人已开始干什么都会，第一次例：没有人已开始干什么都会，第一次63教练有助于教练有助于创造一群训练有素的员工队伍改善绩效人才的保留持续保持竞争优势收益 成本64学习环境的塑造学习环境的塑造企业企 业学习环境各级主管员 工刺激肯定正面支持强化工作绩效反馈学习的意愿学习的意愿学习的意愿学习的意愿影响影响影响影响65我们的企业我们的企业人人都是教练 学习型组织，造血功能学习型组织，造血功能环境对人的影响 鲨鱼的例子，大小环境的影响鲨鱼的例子，大小环境的影响66技巧五：激励下属的方法激励下属的方法67激励激励什么是激励？激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。68需求需求满足满足目标目标动力动力69马斯洛需求的马斯洛需求的5 5个层次个层次1 1、生理需求，、生理需求，、生理需求，、生理需求，是个人生存的基本需求。如吃、喝、是个人生存的基本需求。如吃、喝、住住2 2、安全需求，、安全需求，、安全需求，、安全需求，包括心理上与物质上的安全保障，包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃和威胁，预防危险事故，职业有保障，如不受盗窃和威胁，预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等。有社会保险和退休基金等。3 3、社交需求，、社交需求，、社交需求，、社交需求，人是社会的一员，需要友谊和群体人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许。的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许。4 4、尊重需求，、尊重需求，、尊重需求，、尊重需求，包括要求受到别人的尊重和自己具包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。有内在的自尊心。5 5、自我实现需求，、自我实现需求，、自我实现需求，、自我实现需求，指通过自己的努力，实现自己对指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。义。70影响动力影响动力加减并用加减并用威胁激励 经济萧条 合格员工工作机会奖励激励 平常几种激励方法？个人发展激励 可以最大限度的激励员工 将员工追求自我发展的本能溶于其中71谁是最厉害的人谁是最厉害的人什么样的人最厉害？魄力 72工作中最重要的因素工作中最重要的因素工作动机工作动机不同阶段有不同的动机工作保障、高薪、福利并不是员工工作动机的全部挖掘隐藏其后的深层心理作用 工作环境、培训、发展的机会，工作兴趣等73赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论激励因素保健因素成就感成就感认可认可工作本身工作本身责任感责任感晋升和个人发展晋升和个人发展公司政策公司政策监督监督工作条件工作条件薪金薪金工作安全感工作安全感74士兵为何视死如归？士兵为何视死如归？他很在乎别人的评价他很在乎别人的评价他信任将领的正确指挥他信任将领的正确指挥他不愿受军法处置他不愿受军法处置他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁他坚信服从命令是军人的天职他坚信服从命令是军人的天职他期望在战争中立功他期望在战争中立功他知道以攻为守才是最好的出路他知道以攻为守才是最好的出路他不愿对不起国家也对不起自己他不愿对不起国家也对不起自己他渴望展现男子汉的阳刚之气，证明战士的价值他渴望展现男子汉的阳刚之气，证明战士的价值他觉得战争很带劲，能够激发一种生存状态他觉得战争很带劲，能够激发一种生存状态他已形成条件反射的往前冲他已形成条件反射的往前冲75需求排序需求排序高层主管高层主管 成就感工作兴趣薪水进步责任职务成长薪水与上司的关系地位安全感公司政策进步 基层主管基层主管76激励方法激励方法竞赛竞赛活跃工作气氛，提升标准对业绩不佳者有压力竞赛方式：每月销售排名，质量比赛等竞赛规则：简单可操作奖励：及时兑现77激励方法激励方法旅游旅游85%很好的奖赏特点：高层次的昂贵奖励，且脱离岗位类似的奖励 -听音乐会 -看球赛 -参观优秀公司 -参加经理年会78激励方法激励方法股权分配股权分配股份奖励员工持股计划每个员工有分红的权利内部股员工自己的公司为自己的事业而工作股权变得更为敏感，有时代价很高操作难度大做法做法特点特点79激励方法激励方法增强责任和地位增强责任和地位做法：做法：调动、升职、加大管辖特点：特点：调整后带来责任的增减、受尊重的 程度不一样、薪资待遇的变化80激励策略激励策略员工的需求不断变化有些需求得不到满足抗药性因人而异及时性原则81技巧六：授权的步骤授权的步骤82授权是什么？授权是什么？上级委托给下属适当的权利以完成特定任务的过程。下属在一定的监督下，有相当的自主权和行动权。83反对授权的种种理由反对授权的种种理由担心下属把事情办糟这种事只有我最拿手下属不会明白我想要什么教下属如何做的时间里自己早就做好了担心失去CAP下属中没有合适的人选下属会逃避责任缺乏授权的环境84授权的心理误区授权的心理误区权利主义倾向（权利才是一切）担心丧失对下属的控制85授权的益处授权的益处使主管有机会学习新技能使主管有机会学习新技能促进下属的成长促进下属的成长提升下属的士气和信心提升下属的士气和信心帮助建立有效的人际关系帮助建立有效的人际关系有益于信息传递有益于信息传递有助于建立分权的领导体制有助于建立分权的领导体制86授权范围授权范围高层 60-85%中层 50-75%低层 35-55%87授权四步骤授权四步骤明确目标选择人员明确沟通追踪88一、明确目标日常和必须要做的事日常和必须要做的事专业性强的工作专业性强的工作授权授权“职业喜好职业喜好”授权授权发展机会发展机会只做自己该做的事，绝不做下属的事 “把大事交给我来办，常识性的把大事交给我来办，常识性的把大事交给我来办，常识性的把大事交给我来办，常识性的 不要报告，干得好的不要报告，干得好的不要报告，干得好的不要报告，干得好的只报告百分之十就够了，有只报告百分之十就够了，有只报告百分之十就够了，有只报告百分之十就够了，有 困难干不了的工作报告给我。困难干不了的工作报告给我。困难干不了的工作报告给我。困难干不了的工作报告给我。该由我干的工作该由我干的工作该由我干的工作该由我干的工作 我来干，确实难而费力的工作由我去解决。我来干，确实难而费力的工作由我去解决。我来干，确实难而费力的工作由我去解决。我来干，确实难而费力的工作由我去解决。”-（韩）李秉哲（韩）李秉哲（韩）李秉哲（韩）李秉哲89不能授权的工作不能授权的工作人事或机密事务人事或机密事务关于制定决策的事务关于制定决策的事务危机问题危机问题直接下属的培养直接下属的培养上司让你亲自做的事情上司让你亲自做的事情90天下第一要务，找替手 曾国藩91要不要授权？要不要授权？别人授权给你的工作，你可以授权下属去做吗？机密性、政策性、敏感性的工作可以授权吗？例行公事和程序化的工作，我对他十分在行，还有必要授权吗？有机会展现自己的才能的工作是否会让下属办糟了？92二、选择受权人考虑下属的能力（知识、技能、经验），状态、兴趣、信心、发展目标等等。考虑下属目前的工作量考虑下属目前正在从事的工作类型93三、明确沟通解释授权给某人的原因解释授权给某人的原因清楚地描述工作，让下属准备工作计划，预测工清楚地描述工作，让下属准备工作计划，预测工作阻碍，及避免阻碍的方法。作阻碍，及避免阻碍的方法。讨论下属制定的行动计划讨论下属制定的行动计划明确下属可以利用的资源，必要时将下属介绍给明确下属可以利用的资源，必要时将下属介绍给其他相关工作人员。其他相关工作人员。告诉下属其权限告诉下属其权限讨论如何进行追踪讨论如何进行追踪强调下属对工作结果的责任强调下属对工作结果的责任94宣布授权的技巧宣布授权的技巧 1.1.你重视这项工作，这项工作对于公司整体的使命负你重视这项工作，这项工作对于公司整体的使命负有责任。有责任。2.2.你信任他们，他们有能力把这件事情做得十分出色。你信任他们，他们有能力把这件事情做得十分出色。3.3.这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足够的奋斗与智慧。够的奋斗与智慧。4.4.这件工作只有他们做才是最合适的，你是在充分思这件工作只有他们做才是最合适的，你是在充分思考之后决定交给他们来完成的。考之后决定交给他们来完成的。5.5.你是他们坚强的后盾，会支持他们的工作，遇到切你是他们坚强的后盾，会支持他们的工作，遇到切实不能解决的困难，你会出面为他们扫清障碍。实不能解决的困难，你会出面为他们扫清障碍。6.6.你准备放手让他们去做，他们可以立即动手制订计你准备放手让他们去做，他们可以立即动手制订计划了。划了。95四、追踪确定所需资源到位讨论出现的问题提供激励，尽量避免撤回授权或亲自不要接受未完成的和不合格的工作奖励成绩回顾授权过程，总结经验。96控制技巧控制技巧之目标追踪下属定期呈报，上司巡视（1）命令是否按原计划执行？（2）有无妨碍命令的意外情况？（3）下属执行命令的效率？（4）检视主管下达命令的技巧97吝于赞扬别人是人性的弱点修正性回馈（对事不对人）负面反馈无反馈控制技巧控制技巧之有效反馈98何时？原因？方式？控制技巧控制技巧之撤回授权99授权授权:不该做什么？不该做什么？威胁下属恩赐的态度过于敏感当众批评无休止的检查100学会放风筝学会放风筝该放手时就放手，沉湎于权利的人将扼杀你的领导业绩。你不能单枪匹马打天下员工不再遵从“上令下行”何不把授权当作一种生活方式101蝴蝶、小鸡、好心人蝴蝶、小鸡、好心人奋斗挣扎是必需的过程在顺境中感恩，在逆境中心存喜乐心若改变你的态度跟着改变态度改变你的习惯跟着改变习惯改变你的性格跟着改变性格改变你的人生跟着改变 马斯洛102开辟授权之路！开辟授权之路！如果一个领导没有授权，那他就没有在进行领导！