领导授权与激励素材.pptx
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1、有效激励与绩效管理 培训师:赵老师 有效激励与量化授权决策机制-授权为什么要将组织结构分权因此:原因很简单:一个中心,一个脑袋,理解不了组织的全部决策。有时候,必要的信息无法传递到组织中心;有时候,信息虽然能够传到组织中心,但中心未必能够理解,另一个促使组织采用分权制的原因在于,它能让组织更快地对本地状况做出反应地方分权能够提高工作动机讲一个很常见的故事:每个月往来于美国国务院和驻世界各国的278个使领馆之间的通讯量大约有l500万个单词,如此庞大的数字令国务院应接不暇,不得不寻求电脑的帮助。即将进入最终试验的系统价值350万美元,由电脑、高速打印机和其他电子设备共同组成。相关官员说,它可以打
2、破整个系统的瓶颈,尤其是在遇到麻烦的地区传来大量海底电报的时候。今年秋天新系统将全面投入使用,它能以每分钟1 200行的速度处理海底电报。而原来的系统每分钟只能接受大约100字的海底电报。但国会高级议员西蒙却总结说:但这并不能解决根本问题。但外交部长或总统不可能像电脑或者信息传递一样可以每分钟处理1 200行的电文的所有问题并确保准确的决策。好的想法必须有权力才能实现有了权力就有了责任,谁的剩余责任大,权力大授权给能人,产生高绩效权力属于人民,不属于私产,没有监督的权力,一定会有腐败授权给信赖的人,组织放心正规授权行为:组织结构设计与流程约定长期授权与分权行为:明确岗位权限与要求,同时选择合适
3、人上岗临时分权:因能而异、因人而异领导方便与喜欢模式组织需要及员工希望模式中央与地方权力设计(中央与联邦制)-国家体制设计-治理结构、组织结构设计关键岗位分授权与有效控制岗位权力设计关键岗位人才的事物授权-委托明确政体方向,提升国家实力提供组织决策效率明确责任,提升工作人员积极性中央单一制联邦分部制 在我们调查的某家汽车制造公司里,市场营销人员和产品开发人员对于谁应该对新产品拥有决策权感到困惑。我们问:“谁有权决定新车型的哪些特征是标准特征?”64%的产品开发人员说:“我们有。”83%的市场营销人员说:“我们有。”我们问:“谁有权决定新产品颜色?”77%的产品开发人员说:“我们有。”61%的市
4、场营销人员说:“我们有。”意料之中,新产品的推出因此而推迟。客户对产品不满意,经查询发现是产品质量有问题 销售经理表示:为了保留这个大客户可以退货。财务经理表示:不能退货。技术部长表示:可以维修,不能退货 领导层也意见不统一?如何办?授权的类型:因人的不同进行有效的工作分解授予任务目标目的被授权对象(下属)被授权对象授权时需要说明的要点做事认真,但思考的少积极主动,平常愿意主动承担责任的人能力较强,善于思考和总结,有大局观的人完成时间,合格的标准及时向上级汇报的周期共同拟定工作详细计划以及完成任务可能遇到的挑战,帮助他共同解决详细交代任务的背景以及在特殊事项出现时候的处理原则什么是认同?什么是
5、认同?认同表示赞赏对方的所有行为和语言,认同的形式包括:赞扬,微笑,认同表示赞赏对方的所有行为和语言,认同的形式包括:赞扬,微笑,以及打招呼。以及打招呼。认同的原因认同的原因:凡是人都希望认同,认同可以消除人们的不安,也逐渐成为力量的源泉。凡是人都希望认同,认同可以消除人们的不安,也逐渐成为力量的源泉。员工得不到上级的认同,就会逐渐对工作产生厌烦情绪。员工得不到上级的认同,就会逐渐对工作产生厌烦情绪。认同的案例:认同的案例:一个孩子在练习打球,球第一次球比较高,没有接住,教练就喊:球那么高,你长一个孩子在练习打球,球第一次球比较高,没有接住,教练就喊:球那么高,你长眼睛了么?干吗还伸手!这个孩
6、子暗下决心,下一个球就不接了,正巧一个球从中眼睛了么?干吗还伸手!这个孩子暗下决心,下一个球就不接了,正巧一个球从中间打来,当然没有接上,教练就大喊:怎么会事,这个球也不接了。间打来,当然没有接上,教练就大喊:怎么会事,这个球也不接了。不久之后,这个很爱打球的孩子难过地离开了不久之后,这个很爱打球的孩子难过地离开了 训练场。既没有学到东西,教练也对训练场。既没有学到东西,教练也对他不满意。他不满意。尝试分析以下孩子离开的原因?尝试分析以下孩子离开的原因?如何改变?如何改变?一个合格的教练应该在合适的时间对别人给予认同。一个合格的教练应该在合适的时间对别人给予认同。例如:当孩子打球失误的时候,教
7、练应该首先想到的是孩子接球是因为能接住才行例如:当孩子打球失误的时候,教练应该首先想到的是孩子接球是因为能接住才行动,因此应该首先认同他的行动,然后找出他的发光点。动,因此应该首先认同他的行动,然后找出他的发光点。”刚才没有接住,你反映真快啊!刚才没有接住,你反映真快啊!“当然还需要给予引导其朝着正确的努力方向:当然还需要给予引导其朝着正确的努力方向:接高球的确非常难,但一般有更容易接的球,当球离你高度超过接高球的确非常难,但一般有更容易接的球,当球离你高度超过2米以上时候,就米以上时候,就可以放弃了。可以放弃了。”之后在他接到下一个球的时候,立即给予赞扬:你真棒。之后在他接到下一个球的时候,
8、立即给予赞扬:你真棒。都需要认同?都需要认同?在什么时候,人们一般会工作缺乏工作积极性?在什么时候,人们一般会工作缺乏工作积极性?当被别人指手画脚的时候。当被别人指手画脚的时候。什么时候干劲十足呢?什么时候干劲十足呢?90%以上是人员回答:获得上级信任的时候。以上是人员回答:获得上级信任的时候。赞扬与认同都是一门技术与艺术,认同中需要结合对方的情况,应该考虑对方最想得到赞扬与认同都是一门技术与艺术,认同中需要结合对方的情况,应该考虑对方最想得到什么样的赞扬,洞察对方的心理,然后给予肯定。什么样的赞扬,洞察对方的心理,然后给予肯定。可以选择一个人为例:丈夫,妻子,父母,儿子,女儿,邻居,领导,及
9、下属。看看效可以选择一个人为例:丈夫,妻子,父母,儿子,女儿,邻居,领导,及下属。看看效果。果。考虑他们最想听到什么信息:例如:你每天都这么早起来做饭,真是辛苦你了。考虑他们最想听到什么信息:例如:你每天都这么早起来做饭,真是辛苦你了。和你在一起很开心。你真是天才。和你在一起很开心。你真是天才。我们在张口夸奖别人之前,先花费我们在张口夸奖别人之前,先花费5分钟考虑一下,怎样效果最好。分钟考虑一下,怎样效果最好。下属也一样,他们最想听到什么话,听到什么的时候感激啼凌的。因而感到不为你冲锋下属也一样,他们最想听到什么话,听到什么的时候感激啼凌的。因而感到不为你冲锋陷阵都对不起你的。陷阵都对不起你的
10、。例如:我单位曾经有一个工作比较懒散的人,真的有些不可就要了。例如:我单位曾经有一个工作比较懒散的人,真的有些不可就要了。因此我决定因此我决定”认同认同“一次,琢磨了一个晚上,第二天,我憋出一句话:我在各家咨询公一次,琢磨了一个晚上,第二天,我憋出一句话:我在各家咨询公司都工作过,见过很多人,但你的潜力比他们都大,我希望你成为咱们公司的骨干。司都工作过,见过很多人,但你的潜力比他们都大,我希望你成为咱们公司的骨干。这个下属,听了之后,棱了半天,我感到他的眼眶湿润了这个下属,听了之后,棱了半天,我感到他的眼眶湿润了。从此以后,大家都明显感觉他工作认真很多,报告的质量也越来越好。从此以后,大家都明
11、显感觉他工作认真很多,报告的质量也越来越好。超级认同超级认同委托委托委托是最好的认同方式。委托是最好的认同方式。委托和要求不同,它不是事无巨细的命令,而是尊重对方的意愿,把他能完委托和要求不同,它不是事无巨细的命令,而是尊重对方的意愿,把他能完成的部分放权给它,还要表明责任由自己来承担。成的部分放权给它,还要表明责任由自己来承担。没有任务在身上没有任务在身上 的时候,一般人员会不安,只有有责任了,才能够感到有价的时候,一般人员会不安,只有有责任了,才能够感到有价值,工作起来天都是蓝的了。值,工作起来天都是蓝的了。说起来容易,做起来比较难,委托方越有经验,越不容易放权。说起来容易,做起来比较难,
12、委托方越有经验,越不容易放权。往往刚开始放权了,但是对方一出现错误,就不自觉的插话了,虽然没有恶往往刚开始放权了,但是对方一出现错误,就不自觉的插话了,虽然没有恶意,但是这种方法不可取。意,但是这种方法不可取。比较有经验的上级会在平常不动声色注意观察谁适合做哪样工作,失败的责比较有经验的上级会在平常不动声色注意观察谁适合做哪样工作,失败的责任由自己承担,并放手下属去完成,当上级找准方向后,然后严肃表明态度,任由自己承担,并放手下属去完成,当上级找准方向后,然后严肃表明态度,委托他完成他愿意干的事情。委托他完成他愿意干的事情。原则:一般答案在员工身上原则:一般答案在员工身上征求对方意见就是对对方
13、在一种承认,他们就觉得很受重视,进而积极的反征求对方意见就是对对方在一种承认,他们就觉得很受重视,进而积极的反馈。馈。所以在,行动之前,上级一定要征求下属意见,即使没有理想的答案,也是所以在,行动之前,上级一定要征求下属意见,即使没有理想的答案,也是必要的必要的。王石说 我的成功是别人不再需要我一不小心“垂帘听政”对于一个男人来说,50岁,他的辉煌时刻才刚刚开始,所以,我在1999年“风华正茂”之时做出“退位”的决定,这么多年过去了,仍有人问我当年怎么能够那么潇洒地说放手就放手。其实我辞职时,心情当时是非常平静的,当天晚上回去照样睡得也很安稳。所以第二天还得照常上班,因为我还是董事长,可一到办
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