国有企业费用预算管理的困境与对策.pdf

国有企业费用预算管理的困境与对策唐 月(北京曹妃甸旅游发展有限公司 河北 唐山)摘 要:国有企业加强费用预算管理 严格控制费用支出 可提高运营效率 降低经营成本 防范财务风险 有利于企业的高质量发展 但一些国有企业在实际操作中 预算编制、预算执行、预算绩效等方面存在着些许问题 影响了费用预算管理效果 因此 文章针对国有企业费用预算管理问题展开探讨 并结合问题成因 提出相应优化建议 以期改善国有企业费用预算管理的现状关键词:国有企业 费用预算 费用收支 预算管理中图分类号:文献标识码:文章编号:():/引言预算管理是费用管控的有效手段 企业编制高质量的费用预算 明确费用的支出范围与标准 加强对费用使用的控制 从源头遏制违规支出行为 便可进一步提升费用的使用效益 然而 一些国有企业不仅费用预算编制方法单一、预算执行控制缺位 且缺少专职的预算管理人员 费用管控松弛问题较为突出难以真正发挥费用预算管理的作用 国有企业应结合费用管控的需要 完善预算管理体系 革新预算编制方式 加强预算执行控制 切实提升费用管理的水平 国有企业费用预算管理的内涵与作用 国有企业费用预算管理的内涵根据国际会计准则的相关概念 企业的费用可分为直接费用、间接费用、期间费用三大类 费用预算则是指为控制各类费用支出 以生产经营条件为基础 对未来将要发生的费用做出预测 制定相应的成本预算 一般国有企业费用预算管理的流程是:第一步 围绕企业战略目标 综合自身经济业务的特征 确立费用预算目标 第二步 以费用预算目标为核心 以成本节约、成本效益为导向 编制费用预算 第三步 将预算指标层层分解 落实到各部门、各环节、各岗位 推动预算的执行 第四步 对预算执行结果进行评价 并采取奖惩措施 国有企业费用预算管理的作用 促进国有企业竞争力的提升为适应新经济环境 国有企业逐步走向市场化运营 这拓宽了国有企业发展空间 也给国有企业带来了竞争压力 年 中国 强企业中 民营企业数量为 家 占比高达 国有企业 家占比仅为 显然 民营企业在我国经济中占有很大的份额 是市场经济的主体 因此 国有企业市场化需要面对来自民营企业的竞争压力 要求国有企业提升费用管控水平 以便在竞争中形成优势国有企业运用费用预算管理 对费用分配与使用进行统筹 使各项经济业务有序推进 便可提高企业运作效率 促进核心竞争力的提升 促进企业内部资源的正确配置国有企业内部资源有限 如果资源配置不当 导致资源浪费、损失 就可能会引发资源短缺风险 对企业经营状况造成负面影响 甚至使主营业务停摆采取费用预算管理措施 基于需求编制费用预算计划 为费用管控提供依据 将企业内部资源引流到最需要的地方 便可实现物尽其用 充分发挥资源的价值 为企业生产经营活动的开展提供足够的物质支持 助推国有企业战略目标的实现 促进企业成本控制能力的提升传统成本管理主要是通过计算、分析实际成本再基于分析结果对下一阶段的工作安排作出优化 从而减少非必要支出 达到降低成本的目的 这种成本管理模式具有一定滞后性 难以在成本发生前控制成本 有着诸多的局限性 国有企业构建完善的费用预算管理体系 先编费用预算后做事 在成本发生前就明确费用标准 提高了成本管理的预见性和前瞻性弥补传统管理模式缺陷 可使国有企业费用支出得到控制 有效缩小计划成本与实际成本的差异 国有企业费用预算管理的方法与原则 国有企业费用预算管理的方法 固定预算法固定预算法又称静态预算法 是将预算期内正唐月:国有企业费用预算管理的困境与对策财务与会计 常、可实现的某一固定业务量(如生产量、销售量等)水平作为基础编制预算的一种方法 由于该方法不考虑可能存在的意外情况 预算编制的效率相对较高 但预算计划的适用性较差 容易造成资源错配、浪费 在使用上有着诸多限制 倘若企业经营业务稳定、产品的产销量稳定 能够准确预测产品需求与成本 才能使用固定费用预算法 作业预算法作业预算法是以作业成本计算法为基础的预算编制方法 该方法的核心思想是“产品消耗作业 作业消耗资源”实施作业费用预算时 企业需要做好作业动因、资源动因分析 预测预算期间的作业需求量、资源需求量 并在此基础上进行费用预算编制应用此方法可帮助企业找出不增值、低价值作业环节 促进企业作业流程的优化 但实施的难度较大需要企业投入一定的人力和物力 零基预算法零基预算法是指预算编制时所有收支均以零为基底 不考虑以往情况如何 该方法最早由美国学者维恩刘易斯在 年发布的 预算编制理论新解 中提出 世纪 年代美国联邦政府农业部曾试图在本部门试行零基预算 但未能取得预期效果直到 年美国德克萨斯仪器公司成功应用零基预算后 该方法才开始在世界范围内推广和应用 由于零基预算法不受原有费用项目和费用额限制 预算安排相对科学合理 但预算编制工作量较大 应用成本较高 国有企业费用预算管理的原则 收支平衡原则若费用支出大于企业收入 存在入不敷出的情况 就可能会影响企业资金链的安全性 甚至使企业陷入经营困境 因此 在费用预算管理过程中 企业要坚持收支平衡、量入为出的原则 以收入定支出合理控制预算规模 杜绝编制赤字预算 从而确保各种资金存量的协调平衡 让企业财务状况更加健康且稳定 全面性原则全面的含义包括:全过程、全方位、全员 全过程是指 费用预算管理不能局限于事后管控 而是要延伸到企业经济活动的全过程 构建一种事前有预测、事中有控制、事后有考核的费用预算管控模式全方位是指 费用预算管理不能局限于某一项业务或某一类费用 而是要覆盖企业所有的经济业务 全员则是指 费用预算管理不能只有管理层、财务人员的参与 而是要上升到全员参与层面 权责利相结合原则企业费用预算管理中 各级领导、财务人员、相关部门负责人应该承担起各自的职责 并享有相应的权力和利益实际上 只有将权利、责任、利益三者相互结合 确保预算制定过程公正透明 预算执行过程有效可行 预算监督过程有力有序 才能激发责任人对费用控制的主动性 使费用预算得到有效执行 国有企业费用预算管理中的问题 缺少专业的费用预算管理人才费用预算管理工作具有较强复杂性和专业性 不同类型的费用 形成规律有所不同 核算方法存在一定差异 因此 其对费用预算管理人员能力与经验有着较高要求 需要由专业人士来负责 但部分国有企业将费用预算管理与其他财务工作混为一谈 没有设置费用预算管理专岗 未引进从事费用预算管理的专职人才 基本交由普通财务人员兼管 而这些现有人员多没有受过专业培训 相关专业知识的学习并不深入 岗位胜任力有所欠缺 很多时候不能准确地进行费用核算与预测 更难以正确判断费用预算差异形成的原因和环节 费用预算目标设置不合理合理确定企业年度费用预算目标 再基于此目标细化安排费用项目、费用标准 使费用管控具体化可以帮助企业有效控制成本、提高效率、增加利润但在工作实践中 一些国有企业只关注于数字结果基于历史数据确定了一个“笼统”目标 没有清晰定义每个部门或项目的具体目标 也没有明确的时间表和责任人 这使得目标过于模糊 费用预算管理处于一种“走一步看一步”的状态 导致费用管控的实效性并不理想 费用预算编制质量不高一些国有企业在预算编制方法的选择时 既没有充分考虑收入水平 也没有考虑费用分配的合理性盲目采用固定预算法和增量预算法 导致费用看似正常增长 实则存在费用预算松弛问题 而且在费用预算编制后 也很少根据企业内外部环境的变化 对费用预算进行动态调整 造成一些部门无论是否需要都尽可能将经费花完 以防下期费用预算被砍 这导致企业资源被无谓浪费 费用预算执行控制不到位完成费用预算编制工作后 按计划执行预算 控制各项费用的支出 才能实现预期费用目标 但实际工作中 一些国有企业存在着“重编制 轻执行”中国市场 年第 期(总第 期)财务与会计 的情况 未对费用预算执行进行跟踪控制 使得预算刚性不足 经费混用、挤占现象频繁发生 导致计划费用与实际支出有着一定差距例如 某国有企业公用经费与专项经费边界不清 将专项经费用于通信费、会议费、午餐费支出费用预算编制与执行“两张皮”造成专项经费不足 专项工作任务难以顺利落实 费用预算绩效评价不到位对费用预算使用的产出和效果作出评价 确认费用管控的成果 便可找出企业费用预算管理中存在的不足之处 找到费用超额支出的问题环节 对于企业费用管理机制的优化有着很大帮助 但一部分国有企业对费用预算绩效评价的理解过于片面 单纯按照评价费用支出合法、合规性的传统思维模式进行 忽略了费用使用效益与最终目标完成率的综合评定 难以得出客观、公正的评价结果 而且这些企业在费用预算绩效评价后 也很少结合评价结果对相关责任人进行奖惩 推动问题的整改 造成绩效评价的威慑力不足 多是在打“形式分”无法真正作用于企业的经营 缺少配套预算管理系统现阶段一些国有企业费用预算管理的信息化水平较低 没有建设专门的预算管理信息系统 预算编制、预算执行监控、预算分析还停留在电子文档的形式上 无法满足多个预算单位协同操作的要求 虽然也有部分国有企业建设了预算管理系统 但与其他子系统无法互通共联 数据需要人工录入 这种落后的管理方式 导致费用数据传输与反馈具有一定滞后性 容易形成“信息孤岛”效应 预算管理人员不能第一时间获取到费用数据 造成预算偏差不能及时预警并修正 国有企业费用预算管理的具体措施 做好费用预算管理人才培养与引进费用预算管理不仅涉及直接用于产品生产 可计入产品成本的直接费用 还涉及组织、管理生产活动而形成的间接费用 工作难度大、要求多 通常需要专人专管 因此 国有企业应优化组织机构 加强队伍建设 做好费用预算管理人才培养一方面 国有企业要设置独立的预算管理委员会 并下设费用预算管理专职岗位 专门负责协调、指导、监管费用预算管理相关工作 同时实行“一岗一责”制度 以确保相关工作任务能够得到有效落实另一方面 为提升费用预算管理的专业性 防止出现“外行”领导“内行”情况的发生 国有企业要加强对现有人员的培训 不断强化费用预算管理人员的岗位胜任力 使其可以准确判断企业生产经营过程中发生的各项耗费 例如 以实践需求为导向 基于 原则 构建“培训需求培训策划培训实施培训评估”的实训模式 通过实践交流培训的方式 锻炼员工的工作实践能力 合理设置费用预算目标费用预算目标是企业编制预算的起点 确定一个科学、可行的费用预算目标 才能使费用预算计划得到企业全体员工的认可 使费用预算得以顺利执行 国有企业在设定费用预算目标时 要综合考虑企业性质、经营策略、市场需求、竞争状况等因素合理确定费用预算目标的优先级、范围和实现方式由于国有企业由国家对其资本拥有所有权或控制权具有商业性的同时还具有公益性 因此费用预算目标设置既要遵守国资委相关规定 遵守经济性、合规性等原则 同时要兼顾社会效益 保障自身社会责任的履行 另外 国有企业选定费用预算目标后 要结合目标的达成条件 对总目标进行分解细化 按照费用支出目的和性质 设置更加翔实、具体的项目费用目标 大到投资、设备购置 小到办公室的笔墨纸张都要有目标限额 而且国有企业要根据费用细化安排的情况 针对每个阶段的目标 制定详细的时间表 由年度分解到季度 由季度细分到月度 再由月度具体到天 从而进一步明确费用预算执行的时间节点 使费用支出控制有据可依 进一步提高预算编制质量一些国有企业费用预算编制质量差强人意 甚至存在“即兴”编制的情况 这导致费用预算管理功能和作用难以得到发挥 在一定程度上影响了费用管控效果为提升费用预算编制质量 国有企业在费用预算编制前 应结合上年费用支出调查工作要点 找出费用发生与发展的规律 确保每一项费用的安排都要做到条理清晰 切忌盲目估数、随意填报 例如 采购费用预算编制前 不仅要调查采购价格 还要调查材料消耗情况 从而准确预测需求与实际消耗 将采购费用控制在合理的范围内另外 国有企业要针对不同费用类科目 科学选择预算编制方法 确保费用项目与编制方法可相互适配 以提升预算准确性 例如 科技型国有企业需要投入大量的资源进行技术的研发与创新 其研发费用预算通常波动较大 研发活动的每个阶段费用支出都有着较大差异 可以运用“零基预算法”以零为起唐月:国有企业费用预算管理的困境与对策财务与会计 点 重新审视每项费用支出的必要性 以便剔除不合理的费用项目 强化费用预算执行控制力度执行控制是预算管理的重点 是费用管控的核心阶段 国有企业应加强预算执行控制 提高预算编制与执行的一致性 尽可能缩小预算差异率首先 为约束预算执行过程 国有企业要从费用科目、标准、方向、内容、要点着手 完善费用预算管理制度 对费用预算执行、调整等关键环节的权责与程序作出制度规定 以确保费用预算执行中“权、责、利”划分清晰 避免相关人员相互推诿责任其次 为提前感知费用预算执行异常情况 国有企业应建立“三色预警”机制:当费用支出接近预算限额时 发出“蓝色预警”提醒管理人员提高重视 加强费用支出额度限制 费用支出超过预算限额 发出“黄色预警”警示管理者确认费用是否按批复使用 及时采取纠偏措施 切实看好“钱袋子”发生无预算支出则发出“红色预警”管理人员要第一时间核查预算费用支出的合规性、经济性和效益性 向主管部门汇报异常 尽可能避免预算差异的进一步扩大最后 为确保预算执行监管落地见效 国有企业应优化预算执行监管的流程、创新工作的方法 从事后监管向“全流程、全方位、全覆盖”转变 而且要以协同发力为出发点 构建联动监管机制 加强与归口管理部门的沟通与联系 及时就预算执行监管的要求、原则等事项进行交流 从而拓宽监管视野、延伸监管触角 实行费用预算绩效评价国有企业应将费用预算管理纳入绩效考核评价的范围 对费用预算指标完成情况作出客观评价 找出费用预算管理的短板 使费用管控形成闭环一方面 国有企业应结合费用预算执行要求 对绩效评价指标体系进行优化设计 以提升绩效评价结果的 客 观 性 在 绩 效 评 价 体 系 中 非 财 务 指 标 是“因”财务指标是“果”将两者有机融合 才能直观地反映费用预算执行效果的好与坏 因此 国有企业费用绩效评价不能局限于财务指标 应以预期产出为导向 依据目标驱动因素和财务结果建立全新因果关系模型 设计相应的非财务指标另一方面 国有企业要将预算责任与员工奖金、工资、晋升等利益挂钩 从而使员工重视费用预算管理 主动执行费用标准 比如 根据预算指标达成率 对直接责任人作出“优秀、良好、一般、较差”等评价 并在年终评优时将评价结果作为主要依据之一 提高费用预算管理的信息化程度市场经济背景下 国有企业经济活动产生的数据量越来越大 传统信息管理方式方法已无法满足费用预算管理需求 因此 国有企业应树立信息意识 以“突出战略重点、体现业务逻辑、实现业财联动、强化专业职能、规范管理口径”作为总体思路 对管理系统进行优化设计 提高费用预算管理的信息化程度 例如 基于 管理系统 统一数据口径和传输路径 将费用的分配、审批、拨付、使用等业务都集中到同一平台进行数据的统一处理如此一来 利用管理系统既可使费用流转过程清晰可查 也可以解决财务部门、业务部门、预算部门信息不对称的问题 而且为费用预算实时控制创造了有利条件 可提高费用预算管控的时效性 但信息化的预算管理模式对信息安全提出了更高要求 国有企业部分内部信息涉及商业机密和国家秘密 数据外泄后果不堪设想 国有企业需做好信息安全管理工作建立系统操作保密条例 限定不同人员的操作权限并对关键财务数据和敏感业务数据进行加密 从而防范数据被内部泄露或外来窃取 结语面对日趋复杂的经济环境 国有企业要想取得预期经营效益 需要加强费用预算管理 从源头上控制费用支出 但部分国有企业费用预算管理在一些方面存在着问题 费用预算管理的实效性较差 费用超预算、无预算支出的情况时有发生 为强化费用预算控制力度 国有企业应优化企业组织机构 培养专业管理人员 同时提高预算编制质量 加强预算执行控制力度 做好费用预算绩效评价参考文献:程飞 用材料成本决定费用预算的应用研究 以 公司费用预算管理为例.财务管理研究 ():黄俊怡 基于目标成本法企业生产制造费用的预算管理研究.现代商业 ():岳贝蒂 从财务预算管理角度分析企业成本费用的降低途径.现代商业 ():吴佳 大数据时代财务共享服务模式的费用预算管理策略.上海商业 ():刘宜竞 基于预算管理视角的制药企业费用管控问题及对策探讨.企业改革与管理 ():杨艳 沈际勇 基于预算的公立医院成本费用目标管理研究.卫生经济研究 ():李明月 基于全面预算管理的企业费用管控探讨.财经界 ():中国市场 年第 期(总第 期)财务与会计