用友软件组织体系框架设计方案.pptx
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1、组织设计的五个基本出的五个基本出发点点用友组织发展的基本策略和组织设计的基本方针用友组织发展的基本策略和组织设计的基本方针反应企业战略反应企业战略体现业务流程体现业务流程注重经济效益注重经济效益促进组织绩效促进组织绩效 提高运作效率提高运作效率我我们在在组织设计的的过程中主要遵循八个基本原程中主要遵循八个基本原则合理幅度合理幅度管理人员直接管理的下属人员和部门应在合理的范围内统一指挥统一指挥 无论公司怎么设计,都要服从统一指挥的原则,要在公司的总体发展战略指导下工作。分工协作分工协作 协调有效协调有效组织方案的设计不应在执行组织设计方案之后,部门之间无法相互监督控制,或者一旦出现这一现象运营机
2、制效率低下,就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。兼顾专业管理的效率和公司目标、任务的统一性责权利对等责权利对等公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权利和激励都要对应组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标,尤其是价值链上的目标,体现一切设计为目标服务的宗旨 任务导向任务导向 授权与控制授权与控制相称相称执行与监督执行与监督分设分设 在整个组织结构设计的时候,权力的集中与分散应该适度。集权和分权控制在合适的水平上,既不影响工作效率,又不影响积极性。执行部门和监督部门分设,也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员。目目录一、战略阶段划分与组织发展策略一、战略阶段划分与组织发展策略二、战略规划期
3、的组织结构体系设计方案二、战略规划期的组织结构体系设计方案三、三、20062006年后的组织建议方案年后的组织建议方案根据用友根据用友“规模化模化”的的战略略设想和想和“2006年年实现销售收入售收入10亿”的的年度年度业务计划,划,结合用友合用友实际情况,我情况,我们将用友的将用友的战略略实施施过程划程划分分为两个两个阶段段20042004年实现销售收入年实现销售收入6.86.8亿亿20052005年销售收入年销售收入8.68.6亿亿20062006年销售收入年销售收入1010亿亿第一阶段(第一阶段(2004200420062006年):年):树品牌、打基础、上规模树品牌、打基础、上规模第二
4、阶段(第二阶段(2007200720102010年):年):专业化、专业化、上水平、建优势上水平、建优势用友愿景:用友愿景:20102010年进入全球软件前年进入全球软件前5050强,成为强,成为世界级软件企业世界级软件企业愿景与战略目标愿景与战略目标战略阶段划分战略阶段划分第一第一阶段:段:2004-2006年,解决地位危机是年,解决地位危机是摆在用友面前的在用友面前的头等大事,等大事,战略略实施的重点必施的重点必须围绕着一个中心着一个中心“上上规模模”、两个基本点、两个基本点“树品品牌、打基牌、打基础”进行行产品美誉度产品美誉度服务美誉度服务美誉度合作和联盟合作和联盟研发基础研发基础成本基
5、础成本基础管理基础管理基础树品牌:树品牌:品牌作为企业的无形资产一旦树立,其给企业所带来的收益将大大超过企业有形资产的投资收益。在类似软件这样高价值产品的消费上,代表高产品质量、高性价比的名牌产品优势更为明显,品牌也将成为决定软件行业企业生存和发展的最核心因素。打基础打基础产品:服务:合作和联盟:通过规范的组织管理体系设计,建立与战略阶段相适应的组织机构和明确的部门职责和岗位职责规范,并通过规范的制度和流程对组织和员工的行为加以控制在做好成本核算工作的基础上,树立全员成本意识,变目前的依靠少数人强制控制成本为全员自主的控制成本,将成本压力传递到各部门和各岗位,促进成本的持续降低加强研发基础管理
6、,修正和完善用友的研发体系和研发标准,确定产品研发的改进目标,完善研发控制手段,通过合理的制度设计和严格的执行监督达到稳定提高产品质量品质的目的上规模上规模第二第二阶段:段:20062010年,企年,企业达到达到10亿以上的以上的销售售规模后,地位模后,地位危机得以危机得以缓解,解,战略略实施的重点施的重点应当当转变为专业化化、上水平、建、上水平、建优势专业化专业化上水平上水平建优势建优势企业内部一系列业务水平的层次是决定企业品牌形象的根本,高层次的业务水平是树立一流品牌形象的必要条件。在软件生产领域,高业务水平意味着生产规模的庞大、产品性能的卓越、管理队伍的强大、营销网络的优化、服务功能的完
7、善以及技术水平的一流。专业化:意指技术领先型所谓建优势也就是找到用友在ERP系列的核心竞争力,努力实现用友成为全球ERP行业三强之一的战略目标。这种核心竞争力应该具有以下五个特点:一是“偷不去”,即不可模仿性;二是“买不来”,即不可交易性;三是“拆不开”,即资源的互补性;四是“带不走”,即资源的企业归属性;五是溜不掉,即资源的延续性。随着企随着企业规模的迅速模的迅速扩大,企大,企业的的组织特征也会特征也会发生生变化,因此与用化,因此与用友的友的业务发展相适展相适应,用友的管理模式与,用友的管理模式与组织结构必构必须进行相行相应的的变革革业务现状业务现状20062006年的业务发展目标年的业务发
8、展目标20072007年后的业务发展目标年后的业务发展目标目前组织的特征目前组织的特征过渡期的组织特征过渡期的组织特征组织结构发展目标组织结构发展目标产品组合2005年目标2006年目标产品组合2007年后目标20072007年的业务发展目标年的业务发展目标产品组合2007年目标以软件制造为主要特征工厂化管理职能制的组织结构形式初具集团型企业的特征从操作型管理向战略型管理过渡适合于职能制与事业部制的混合结构典型的集团型企业以战略型管理为主要管理模式宜于采取事业部制的组织结构用友目前的用友目前的组织表表现出典型的出典型的(软件件/服服务/知知识)型企)型企业的特征,的特征,但目前但目前组织中中职
9、能管理、能管理、项目管理和矩目管理和矩阵管理等各管理等各类管理模式相互管理模式相互混和,降低了混和,降低了组织效率效率股份公司股份公司产品研发产品研发产品研发产品研发测测测测试试试试中中中中心心心心开开开开发发发发管管管管理理理理产产产产品品品品市市市市场场场场市场市场市场市场战战战战略略略略市市市市场场场场运营运营运营运营人人人人力力力力资资资资源源源源财财财财务务务务ITIT行行行行政政政政销售销售销售销售销销销销售售售售支支支支持持持持产产产产品品品品市市市市场场场场服务服务服务服务实实实实施施施施培培培培训训训训支支支支持持持持服服服服务务务务用友用友用友用友在线在线在线在线服务服务服
10、务服务事业事业事业事业部部部部渠渠渠渠道道道道伙伙伙伙伴伴伴伴小型小型小型小型管理管理管理管理软件软件软件软件事业事业事业事业部部部部法法法法务务务务生生生生产产产产高高端端新新业业务务国国国国际际际际业业业业务务务务部部部部客户客户客户客户服务服务服务服务质量质量质量质量管理管理管理管理部部部部香香香香港港港港分分分分公公公公司司司司企业企业规划规划与管与管理部理部行业行业行业行业客户客户客户客户业务业务业务业务本部本部本部本部NCNCU8U8U9U9通通通通产品开发本部产品开发本部产品开发本部产品开发本部大区大区大区大区行业客户业务本部行业客户业务本部行业客户业务本部行业客户业务本部华华华
11、华东东东东中中中中南南南南北北北北方方方方钢钢钢钢铁铁铁铁烟烟烟烟草草草草广广广广电电电电军军工工能能源源西西西西北北北北西西西西南南南南电电电电力力力力行行行行业业业业产产产产品品品品管管管管理理理理咨咨咨咨询询询询建建筑筑综综合合业业务务把把组织现阶段的段的问题放在整个生命周期中放在整个生命周期中进行判断,行判断,我我们认为,用友用友的管理正的管理正处在从粗放化在从粗放化阶段向段向规范化范化阶段的段的转折折时期期发展阶段发展阶段初创期初创期粗放化时期粗放化时期规范化时期规范化时期精细化时期精细化时期特点特点企业主制企业主制集体化集体化规范化规范化精细化精细化结构结构非规范性,个人表现基本上
12、非规范,有某些程序规范性程序,劳动分工和新的专业化增加官僚制中的团队工作,小公司思维产品或服产品或服务务单一产品或服务有主要产品或服务有差别产品或服务线多重产品或服务线奖励与控奖励与控制系统制系统个人,家长式个人,服务于成功非人际交流,规范化的系统广泛性,改变产品和部门创新创新由业主-管理者由雇员和管理人员由独立的创新团体由机构化的R&D目标目标生存成长内部稳定,扩大市场名誉,完备的组织高层管理高层管理方式方式个人制,企业主制激励忠诚,指明方向控制性委派团队方法,抨击官僚制根据组织的生命周期理论,企业在不同发展阶段表现出迥然不同的特点根据组织的生命周期理论,企业在不同发展阶段表现出迥然不同的特
13、点“管理管理导向向”的的组织建建设方式已方式已经成成为企企业发展的桎梏,展的桎梏,组织内部内部存在的存在的责权利不清晰状况使分利不清晰状况使分权管理管理势在必行在必行企业发展周期企业发展周期特征特征危机危机创业阶段创业阶段 当一个组织产生时,其重点是生产产品和在市场中求得生存 领导的必要性。随着组织开始成长,雇员数量增加会带来问题。粗放化阶段粗放化阶段 尽管规范的制度已开始出现,但沟通与控制基本上是非规范的。委派的必要委派的必要。低层级的管理者开始在他们的作用范围内获得自信并希望有更大的自主权。当高层管理者由于其得力的领导和愿景使组织获得成功而又不想放弃其职责时,就会发生自主权危机。高层管理者
14、希望使组织的所有组成部分都协调和联系在一起,而组织则需要寻找一种机制去控制和协调各部门而不直接受高层的监督。规范化阶段规范化阶段 规范化阶段包括规章、程序和控制系统的规范化阶段包括规章、程序和控制系统的安装与运用。安装与运用。沟通虽不频繁但更为规范,可能需要增加工程师、人力资源专家或其他人员。高层管理通常只关心诸如战略和计划等问题,而将企业的经营权留给中层管理者。太重的官僚习气。在组织的发展中制度和规程的繁衍可能开始束缚中层管理者,组织似乎被官僚化。中层管理者可能厌恶职员的干涉,创新受到限制。组织似乎太大太复杂以至于不能通过规范的程序来管理。精细阶段精细阶段官僚习气危机的解决是来自合作与团队工
15、作的新意识。贯穿组织的是管理者提高面对问题和共同工作的技能,官僚制可能达到了其极限。更新的需要。在组织达到成熟之后,它可能进入暂时的衰退期。与与领导人决策能力相匹配的人决策能力相匹配的权威型管理威型管理风格(格(应体体现民主型和决策民主型和决策责任,但没有人任,但没有人为决策决策负责的意思)的意思)已逐已逐渐不能适不能适应快速成快速成长的的业务的要求的要求权威型管理风权威型管理风格和控制型管格和控制型管理方法理方法初创期初创期快速成长期快速成长期符合初创期单一产品或服务的业务结构和规模在领导人决策能力较强时,有利于公司保持高效、快速的反应能力决策对日常经营指导性强在下属尚不具备独立决策操作能力
16、时,缓解暂时的业务压力过度依赖领导人个人的决策和经营能力不利于系统的由上至下的决策体系的建立容易产生越级汇报或越级管理等行为容易产生权力导向而非业务、责任导向的行为方式企业的发展受决策人数和信息处理等的限制,难以适应大型企业运作下属无法及时处理经营问题优优点点缺缺点点综合分析合分析权力分配模式中的各种因素,我力分配模式中的各种因素,我们认为,用友目前既有分,用友目前既有分权管理的必要,也具管理的必要,也具备分分权管理的条件,在管理的条件,在组织体系体系设计中中应当体当体现出分出分权管理的特点管理的特点组织的规模组织的规模大型企业由于管理层次多,沟通、协调成本高,一般采用分权模式;小型则相反企业
17、高层具有集权价值取向和思维模式的组织要求经营权力集中和经营政策的一致性企业管理能力高,并且具有一定的数量,组织采用分权制有利于管理层能力的发挥用友由小到大成长起来的组织具有集权度高的特点;相反联合或合并而形成的组织分权程度高正在发展中的组织为了发挥中坚力量的能动性,往往采用分权制,而经营稳定的组织倾向于企业经营政策的一致性高层的价值取高层的价值取向和思维模式向和思维模式管理层的能力管理层的能力与数量与数量组织的发展史组织的发展史组织的稳定性组织的稳定性用友的销售规模目前已达8亿左右提升至10亿,人员规模将从1000多人发展至3000人以上高层领导已经意识到分权的必要性,并已着手分权的各项准备工
18、作企业目前管理层的能力和水平并不高,但企业正不断引进大量高素质的经营管理人才用友经历过高速发展和重组合并阶段,高度集权曾经是企业的重要特点,但目前已经过渡到了分权管理时期组织发展极快,迫切需要通过分权来促进各项业务的快速发展影响因素影响因素一般选择一般选择用友的实际用友的实际分灶吃饭分灶吃饭分权管理分权管理划小核算单位划小核算单位落实经营责任落实经营责任战略略规划期内,用友将逐步向集划期内,用友将逐步向集团型的企型的企业发展,展,业务管理模式管理模式应当当适适应分分权管理的需要,逐步由操作型向管理的需要,逐步由操作型向战略型略型过渡,渡,职能制和事能制和事业部部制相制相结合的混合型合的混合型组
19、织形式将是形式将是较为适宜的适宜的选择转型后的混合型组织形式转型后的混合型组织形式混合型的组织形式已初步体现出集团型企业的组织特征鉴于现阶段由于生存压力而产生的产品发展多元化的倾向,业务管理模式需要逐步由操作管理型向战略管理型过渡组织在事业部内获得对外的适应性和内部的协调性,因为事业部内清晰的产品职责与内部联系环节从而实现端到端的流程总部核心职能保持稳定,计划、财务、营销、研发、质量等核心职能部门实行专业化管理通过公司总部与事业部的分工与分权达到目标更好的一致性效果原职能制组织形式原职能制组织形式用友职能制的组织结构加上权威型的管理模式,必然造成高层决策堆积,使高层陷入日常琐碎事务部门形成本位
20、主义,产生部门壁垒,部门间的协调难度加大;单纯追求本部门的组织目标,而容易忽视企业整体效益由于业务职责和职权分割,协调时间长,特别是部门间横向协调困难,所以职能部门对顾客的要求、意见反应变慢根据新根据新华信信业务管理模式管理模式选择模型,可以模型,可以对管理模式作出合理的管理模式作出合理的选择,在在战略略规划期内,建划期内,建议用友用友选择介于操作型和介于操作型和战略型之略型之间的的过渡性管渡性管理模式理模式财务型管理财务型管理战略型管理战略型管理操作型管理操作型管理业务类型业务类型资源相关度越高的业务,越适合采取操作型的管理模式新华信管理模式选择模型新华信管理模式选择模型低高战略地位战略地位
21、发展阶段发展阶段资源相关度资源相关度成熟低高成长起步中中战略地位越高的业务,越适合采取操作型的管理模式;处于起步阶段或成长初期的业务,适合采取操作型的管理模式根据对用友现有产品业务经营情况的综合分析,在战略规划期内,用友可以选择一种结合操作根据对用友现有产品业务经营情况的综合分析,在战略规划期内,用友可以选择一种结合操作型和战略型特点的过渡性管理模式型和战略型特点的过渡性管理模式目目录一、用友有限战略明晰与组织发展策略一、用友有限战略明晰与组织发展策略二、战略规划期的组织结构设计方案二、战略规划期的组织结构设计方案三、三、20062006年后的组织建议方案年后的组织建议方案新新华信建信建议的用
22、友三年的用友三年战略略规划期的划期的组织机构机构图执行副总裁执行副总裁总裁总裁综合管理中心市场营销中心产品工程中心质量保障中心计划财务中心经营计划室绩效管理室财务管理室会计室朝阳财务科顺义财务科企业管理室行政管理室人力资源室质量政策室质量管理室客户信息室售后服务室配件管理室营销策划室市场推广室大客户室开发一室(陆霸雷驰)开发二室(传统车皮卡)技术管理室零部件工程室朝阳事业部朝阳事业部顺义事业部顺义事业部综合办公室经营计划科制造部销售公司综合办公室经营计划科制造部销售公司决策支持委员会决策支持委员会财务一科财务二科财务一科财务二科开发三室(轻卡轻客)机构机构设置和称置和称谓规范建范建议内部机构设
23、置与称谓建议内部机构设置与称谓建议1 1、总部职能部门内部机构设置与称谓建议、总部职能部门内部机构设置与称谓建议 内部机构设置建议:总部职能部门内部分为中心、室(科)两级结构,室下原则上不再增设机构,直接管理到岗。部门岗位设置时一般只设正职,不设副职,可设助理 称谓建议:中心负责人一律称为总监,部门内二级机构负责人称为经理(或室主任)2 2、事业部内部机构设置与称谓建议、事业部内部机构设置与称谓建议 内部机构设置建议:参照总部职能部门的内部设置,事业部内部为部科两级组织建制 称谓建议:部门负责人称为经理,如:制造部经理、销售公司经理,部门内二级机构负责人称为科长、车间主任过渡期的渡期的组织设计
24、方案方案结合了合了组织所承担的所承担的战略任略任务、组织诊断的断的结果,并充分考果,并充分考虑了用友的了用友的实际情况,表情况,表现出三个明出三个明显的特点的特点组织诊断组织诊断组织任务组织任务过渡期组织架构的搭建必须基于用友在过渡阶段的基本战略目标和战略实施重点,设计的组织结构必须有利于促进本阶段战略任务的顺利完成过渡期组织架构的搭建应建立在对现阶段组织结构主要问题深入解剖和准确把握的基础上,设计的组织结构应有效解决现阶段组织结构和组织运行中存在的制约战略目标实现的一系列关键问题p 匹配性:过渡期的组织结构应当与本阶段的战略任务相匹配匹配性:过渡期的组织结构应当与本阶段的战略任务相匹配 p
25、原则性:本阶段组织结构的设计应当遵循组织设计的一般原则,体现出组织结构的优化原则性:本阶段组织结构的设计应当遵循组织设计的一般原则,体现出组织结构的优化p 实操性:不追求最优方案,以企业实际情况为出发点,以便于实施操作为主要目的实操性:不追求最优方案,以企业实际情况为出发点,以便于实施操作为主要目的组织设计的基础组织设计的基础组织设计充分考充分考虑了企了企业在本在本阶段所面段所面临的的战略任略任务找资源找资源打基础打基础上规模上规模战略规划对组织提出的要求战略规划对组织提出的要求本阶段的战略规划重点本阶段的战略规划重点市场资源、技术资源人力资源、财务资源观念基础、管理基础成本基础、质量基础企业
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- 用友 软件 组织 体系 框架 设计方案
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