标后预算与项目成本预控管理研究.pptx
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1、 项目管理是施工企业管理的核心。对标国际知名建筑项目管理是施工企业管理的核心。对标国际知名建筑企业,项目成本管理越来越受到管理者的关注,成为项目企业,项目成本管理越来越受到管理者的关注,成为项目管理重中之重。作为项目成本控制的一项重要内容,合理管理重中之重。作为项目成本控制的一项重要内容,合理的标后预算目标值对调动项目部积极性,规范项目管理,的标后预算目标值对调动项目部积极性,规范项目管理,合理配置资源,控制分包价格,降低施工消耗,提高经济合理配置资源,控制分包价格,降低施工消耗,提高经济效益起着至关重要的作用。效益起着至关重要的作用。随着企业的不断发展壮大,我们势必要对原来的项随着企业的不断
2、发展壮大,我们势必要对原来的项目成本管理体系进行改进和细化,立足实践形成一套行目成本管理体系进行改进和细化,立足实践形成一套行之有效的更新、更细、更便于操作的管理流程和标准。之有效的更新、更细、更便于操作的管理流程和标准。近几年加强了标后预算与项目成本预控管理,主要做法近几年加强了标后预算与项目成本预控管理,主要做法如下:如下:一、标后预算管理制度一、标后预算管理制度公司原来的标后预算编制是以行业定额为基础实行系数管公司原来的标后预算编制是以行业定额为基础实行系数管理,这种宏观的管理已不能适应企业发展的需要,现在以理,这种宏观的管理已不能适应企业发展的需要,现在以成本法原则编制标后预算。成本法
3、原则编制标后预算。一、标后预算管理制度一、标后预算管理制度1、建立组织机构,完善管理制度、建立组织机构,完善管理制度预算定额部,是公司标后预算、成本预控、预算定额部,是公司标后预算、成本预控、索赔结算管理及建立内部定额标准的业务主索赔结算管理及建立内部定额标准的业务主管部门。公司制定管部门。公司制定项目成本预控管理细则项目成本预控管理细则。一、标后预算管理制度一、标后预算管理制度2、收集整理数据,形成内部定额、收集整理数据,形成内部定额公司制定了企业内部定额收集工作手册和表公司制定了企业内部定额收集工作手册和表格,指导项目进行内部定额资料的收集和整格,指导项目进行内部定额资料的收集和整理。到目
4、前,公司初步建立了工程直接费数理。到目前,公司初步建立了工程直接费数据库、船机内部核算价格库、船机租赁价格据库、船机内部核算价格库、船机租赁价格库,形成了工程直接费数据标准、内部混凝库,形成了工程直接费数据标准、内部混凝土配合比标准、项目定员及现场管理费计算土配合比标准、项目定员及现场管理费计算标准等数据资料。标准等数据资料。一、标后预算管理制度一、标后预算管理制度3、明确标后预算内容,、明确标后预算内容,闭合管理流程闭合管理流程 标后预算由公司预算定额部编制,一般在工程中标后预算由公司预算定额部编制,一般在工程中标后标后30日内编制、审批完成并下发。从投标前的成本日内编制、审批完成并下发。从
5、投标前的成本分析分析公司编制标后预算公司编制标后预算项目编制成本预控方项目编制成本预控方案案成本预控阶段总结成本预控阶段总结成本预控竣工总结,各成本预控竣工总结,各管理环节形成闭合。管理环节形成闭合。一、标后预算管理制度一、标后预算管理制度标后预算制度的管理流程图标后预算制度的管理流程图投标前项目成本测算投标前项目成本测算投标中标,签订承包合同投标中标,签订承包合同公司编制标后预算公司编制标后预算施工组织设计经公司审批施工组织设计经公司审批经副总经理、总经理审批经副总经理、总经理审批发文下发项目财务工程发文下发项目财务工程项目部编制成本预控方案项目部编制成本预控方案报公司审批后发文件执行报公司
6、审批后发文件执行成本预控阶段总结及分析成本预控阶段总结及分析成本预控竣工总结及分析成本预控竣工总结及分析一、标后预算管理制度一、标后预算管理制度二、成本预控管理制度二、成本预控管理制度 成本预控方案由项目部编制,通过拆解标成本预控方案由项目部编制,通过拆解标后预算总额来落实成本预控责任,一般在公司后预算总额来落实成本预控责任,一般在公司标后预算下达后标后预算下达后15日内编制完成,由公司进行日内编制完成,由公司进行审批。审批。二、成本预控管理制度二、成本预控管理制度 包括盈亏分析对策表、项目索赔策划表、标后预算包括盈亏分析对策表、项目索赔策划表、标后预算拆解表、成本对照分析表、成本预控责任分工
7、表等表格,拆解表、成本对照分析表、成本预控责任分工表等表格,及编制说明、成本预控分工责任制、实现成本目标的保及编制说明、成本预控分工责任制、实现成本目标的保证措施、项目索赔策划方案等文字说明。证措施、项目索赔策划方案等文字说明。1、成本预控方案的内容、成本预控方案的内容二、成本预控管理制度二、成本预控管理制度 项目成本预控方案必须明确项目领导和项目其他管理人项目成本预控方案必须明确项目领导和项目其他管理人员的分工。项目经理、副经理、项目总工程师、生产调度、员的分工。项目经理、副经理、项目总工程师、生产调度、主办工程师、预算员、材料员、机务员、成本会计等对成本主办工程师、预算员、材料员、机务员、
8、成本会计等对成本控制负管理职责。控制负管理职责。2、成本预控的责任分工、成本预控的责任分工二、成本预控管理制度二、成本预控管理制度 主要包括施工组织模式、资源配置、分包单位选主要包括施工组织模式、资源配置、分包单位选择、分包价格谈判、大小临布置、施工方案、施工工择、分包价格谈判、大小临布置、施工方案、施工工艺、物资采购、周转材料、模板选型、机械租赁、间艺、物资采购、周转材料、模板选型、机械租赁、间接费用、税金代扣等。接费用、税金代扣等。3 3、成本预控的保证措施、成本预控的保证措施二、成本预控管理制度二、成本预控管理制度 项目经理是工程索赔的第一责任人。索赔策划中明项目经理是工程索赔的第一责任
9、人。索赔策划中明确索赔目标、程序和人员分工,认真分析和研究合同条确索赔目标、程序和人员分工,认真分析和研究合同条款,对施工条件变化、设计变更、地质资料变更、价格款,对施工条件变化、设计变更、地质资料变更、价格调整、订立补充合同等内容制定有针对性的索赔方案。调整、订立补充合同等内容制定有针对性的索赔方案。4 4、成本预控中的索赔策划、成本预控中的索赔策划二、成本预控管理制度二、成本预控管理制度三、公司层面项目成本预控措施三、公司层面项目成本预控措施 集权管理与分权管理是公司管理项目的两种有效的手段。集权管理与分权管理是公司管理项目的两种有效的手段。现阶段我公司实行的是集权管理模式,现阶段我公司实
10、行的是集权管理模式,三、公司层面项目成本预控措施三、公司层面项目成本预控措施 工程中标后,公司及时召开经理现场办公会、施工程中标后,公司及时召开经理现场办公会、施工筹备会、成本预控方案讨论会、工程索赔策划会,工筹备会、成本预控方案讨论会、工程索赔策划会,确定项目总体布局,合理调配船机,确定施工模式,确定项目总体布局,合理调配船机,确定施工模式,明确成本预控、工程索赔责任分工和具体目标,做足明确成本预控、工程索赔责任分工和具体目标,做足前期准备工作,使成本控制具有前瞻性和受控性。前期准备工作,使成本控制具有前瞻性和受控性。1 1、提前谋划施工,优化资源配置、提前谋划施工,优化资源配置三、公司层面
11、项目成本预控措施三、公司层面项目成本预控措施 公司实行区域管理,由公司总经理助理管理和协调区公司实行区域管理,由公司总经理助理管理和协调区域内事务,优化了项目组织结构,最大程度的利用区域内域内事务,优化了项目组织结构,最大程度的利用区域内的人力、材料、船机设备和资金等资源,避免了重复投入,的人力、材料、船机设备和资金等资源,避免了重复投入,为项目成本预控提供了组织保证。为项目成本预控提供了组织保证。2 2、强化区域管理,共享内外资源、强化区域管理,共享内外资源三、公司层面项目成本预控措施三、公司层面项目成本预控措施 标后预算按成本法进行编制,由公司编制分部分项工程的标后标后预算按成本法进行编制
12、,由公司编制分部分项工程的标后预算单价,为项目成本管理提供控制坐标和参考。标后预算编制时预算单价,为项目成本管理提供控制坐标和参考。标后预算编制时考虑了水工工程量节余的因素,促使项目加强管理,降低成本。标考虑了水工工程量节余的因素,促使项目加强管理,降低成本。标后预算按投标初始材料价格计算,明确标后预算根据业主审批的调后预算按投标初始材料价格计算,明确标后预算根据业主审批的调价情况进行调整,促使项目部加强了材料价格上涨的索赔工作。对价情况进行调整,促使项目部加强了材料价格上涨的索赔工作。对暂定金额、大临工程、变更增项等项目,标后预算的确定、调整完暂定金额、大临工程、变更增项等项目,标后预算的确
13、定、调整完全与业主审批情况挂钩,最大程度鼓励项目部全与业主审批情况挂钩,最大程度鼓励项目部“开源开源”的积极性。的积极性。3 3、细化标后预算,提供控制坐标、细化标后预算,提供控制坐标三、公司层面项目成本预控措施三、公司层面项目成本预控措施 项目成本管理的主体是以项目经理为首的各级管理者,项目成本管理的主体是以项目经理为首的各级管理者,公司制定、完善了项目成本预控管理细则,要求项目部把公司制定、完善了项目成本预控管理细则,要求项目部把成本预控责任分解到人,使成本预控成为各级管理者共同成本预控责任分解到人,使成本预控成为各级管理者共同思考和执行的重要管理目标。思考和执行的重要管理目标。4 4、加
14、强成本预控,强化责任意识、加强成本预控,强化责任意识三、公司层面项目成本预控措施三、公司层面项目成本预控措施 公司根据项目情况,测算实际分包成本并与同行业公司根据项目情况,测算实际分包成本并与同行业分包价格相比较,制定了混凝土浇筑、钢筋分包工程的分包价格相比较,制定了混凝土浇筑、钢筋分包工程的劳务分包限价,以此为切入点,逐步在公司内部推行工劳务分包限价,以此为切入点,逐步在公司内部推行工程分包、船机租赁的限价,形成比较成熟的公司定价标程分包、船机租赁的限价,形成比较成熟的公司定价标准和管理体系。准和管理体系。5 5、试行分包限价,规范定价标准、试行分包限价,规范定价标准三、公司层面项目成本预控
15、措施三、公司层面项目成本预控措施 近两年,公司面对日益复杂的市场形势,为了降低材近两年,公司面对日益复杂的市场形势,为了降低材料成本,利用主要施工项目大多集中在渤海湾、材料需求料成本,利用主要施工项目大多集中在渤海湾、材料需求量大、材料品种相对集中等有利时机,果断转变物资采购量大、材料品种相对集中等有利时机,果断转变物资采购模式,采取大宗物资集中采购方法降低项目成本。模式,采取大宗物资集中采购方法降低项目成本。6、大宗材料集中采购,降低项目成本、大宗材料集中采购,降低项目成本三、公司层面项目成本预控措施三、公司层面项目成本预控措施 公司成立模板标准化工艺小组,统一进行模板的设计、公司成立模板标
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