精益化管理在煤炭企业成本管控中的运用.pdf
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1、财务与会计中国市场2 0 2 4年第6 期(总第1 1 7 7 期)精益化管理在煤炭企业成本管控中的运用宋峰(山西潞安矿业(集团)有限责任公司晋中分公司,山西晋中0 3 2 6 0 0)摘要:随着市场经济的发展及现代企业制度的建立,我国煤炭企业除了面临来自国家政策、国际煤炭资源价格变动等因素的影响外,传统内部管理模式已经无法适应现代企业制度、管理会计及大数据时代的要求。目前,我国多数煤炭企业开始关注成本管控与精益化管理的重要性,通过管控实现了成本的降低及规范核算。文章将在对煤炭企业成本精益化管控内容、意义及存在的问题进行分析的基础上,提出煤炭企业强化成本精益化管控工作的具体措施。关键词:煤炭企
2、业;精益化管理;成本管控中图分类号:F275.3DOl:10.13939/ki.zgsc.2024.06.0421引言我国的煤炭资源是确保经济发展、社会稳定的重要保障,煤炭企业经营管理的水平将直接影响煤炭产品价格及稳定供应、企业经营利润目标的实现。因此,我国煤炭企业除了在资源产品开采、销售下工夫外,还应该重视成本的管控。通过将精益化管理模式引人到成本管控中,降低煤炭企业开采成本、销售成本及管理成本,变相增加煤炭企业经济利益,确保企业可持续发展。2精益化管理与成本管控的内容、特点2.1厅成本管控的具体内容首先,煤炭企业成本管控要对企业成本与费用进行明确的界定,将成本管控与煤炭企业资源开采、加工、
3、销售等各个流程相结合。其次,成本管控中包括了项目成本概念,应通过对不同品种资源产品的开采步骤作为管控内容,针对分类制定成本管控的方法与原则。最后,成本管控需要运用管理会计手段,收集业务部门相关数据,为成本分析和成本定额编制提供基础。2.2精益化在成本管控中应用所具有的特点精益化的管理模式具有一定的创新性、可行性及科学性。首先,精益化的成本管控可以使企业成本管理流程、制度及成本核算更加规范、科学,成本预算定额也能适应煤炭企业实际情况,有助于煤炭企业财务人员进行成本分析。例如,精益化的管控要较传统粗放式的成本管控模式更加精准,特别是实现了对不同生产流程、不同成本项目的细化管控。其次,在创新性方面,
4、传统煤炭企业成本管理模式已经无法适应CM 16622024.2文献标识码:A文章编号:1 0 0 56 43 2(2 0 2 4)0 6-0 1 6 6-0 4管理会计、大数据时代发展的要求,而精益化管理不同,能够结合企业发展需求,持续给予管理改革与创新,确保可以满足各项工作需求,保证其发挥应有的作用。3煤炭企业实现成本管控精益化目标的重大意义首先,煤炭企业在开展成本管控工作时,通过将精益化管理模式引人其中,可以使煤炭企业有限的资源得到优化配置,并发挥应有的作用。同时,成本管控的精益化管理还可以通过降低开采成本、管理成本,使煤炭企业具有一定的成本优势,通过适当降低资源产品销售价格,变相提高企业
5、产品销售数量与经济利益,提升了煤炭企业市场竞争能力。其次,成本精益化的管控通过对成本要求、预算差异进行分析,可以揭示不同成本流程、业务部门在成本管理中存在的漏洞与潜在风险,并为煤炭企业管理层进行风险预警,促使煤炭企业管理层及时采取防范措施。最后,精细化管控为煤炭企业寻找了一条规范成本管控的正确道路,使企业资源开采与加工等流程更加顺畅,业务部门与财务部门之间能够强化沟通与协调,提高了煤炭企业内部管理工作的效率与水平。此外,随着市场竞争的不断加剧,煤炭企业为了确保市场地位,应强化成本精益化管控工作,在严格控制成本的基础上,不断提高煤炭资源产量及品质,为客户提供优质的资源产品与服务。若是煤矿企业财务
6、管理部门具备较强的管理能力,则可以提高成本管理效果,这样才能够引领企业适应市场发展趋势,为企业扩展发展空间,确保企业利益实现最大化,这些都是精益化管理应用的必要性2 宋峰:精益化管理在煤炭企业成本管控中的运用4煤炭企业在实施成本精益化管控过程中存在的问题4.1没有树立正确的成本精益化管控意识目前,一些煤炭企业管理层对成本精益化管控工作没有给予必要的重视,单纯地认为只要财务部门准确记录成本数据、出具会计报表就是完成了成本管理目标。同时,在进行成本分析时,也只是将历年成本总额进行简单对比,揭示成本变动趋势,没有针对成本项目进行精细化的分析与管控。虽然这种成本管控方式简单,也能取得一定的效果,但却忽
7、视了全局观念,并且成本核算工作并不会完全替代成本管理,成本管理涉及内容繁多,因此,应该采取更加细致的管理方式。但是,由于管理人员未能正确地认识成本管理的内涵,缺乏成本管理理念,最终导致煤矿企业成本较高,存在材料资源浪费严重等情况。4.2煤炭企业原有成本管控方法落后且缺少创新目前,我国多数的煤炭企业选择作业或目标成本管理方法。以目标成本法为例,该方法主要是以需求与价格作为管理导向,以资源产品开采、加工能否满足客户需求为目标,并通过对产品销售收人与利润进行预测,将收支之间的差额作为控制成本规模的基础与标准,再通过成本控制标准层层分解至各个业务部门,确保总体成本控制目标得以实现。通过对业务部门成本差
8、异进行分析、考核、评价,揭示成本管理中的漏洞及完善成本流程。这样的成本管理方法确实可以督促煤炭企业实现利润,但这种方法只是关注流程方面的管理,忽视成本管控,会因为目标成本量化不准确而使管控效果大打折扣。同时,该方法对目标成本的分解也存在一定的难度或主观性,如果分解不准确将直接使成本管控出现混乱。再以作业成本管理方法为例,它将成本流程或作业流程作为成本管控的对象,通过对各个作业流程进行成本标准的制定、分析,达到成本管制目标。这种方法需要煤炭企业各个业务部门的积极配合,并且使财务人员的工作量有一定的增加,需要煤炭企业付出较高的时间成本。综上所述,煤炭企业以上两种成本管控方法已经无法适应精益化管控工
9、作的需求,需要煤炭企业对原有成本管控方法进行创新3 4.3煤炭企业成本管控的范围有限目前,一些煤炭企业将成本管控的范围锁定在成本构成要素方面,没有针对煤炭行业发展、国家政策、原材料价格等因素变动进行相应调整。在管控的深度方面,多数的煤炭企业只重视煤炭开采、加工等生产环节,单纯地将降低生产成本作为管控内容,而财务与会计对于销售、保管、售后等流程工作并没有纳人管控范围内,并且在成本预算、技术控制以及安全管理上未能有效合理安排,导致成本管理效果不佳。另外,从成本管理精益化角度看,成本控制措施未能严格落实,导致后期核算工作量明显增加,成本管理环节出现脱节问题。4.4企业成本精细化管控人才缺失首先,目前
10、煤炭企业财务人员多由其他业务部门工作人员或非财经专业人员担任,由于其在专业性方面的限制,加之平时不注重大数据等信息化技术、成本管控等管理会计理论学习,无法适应成本精益化管控工作。其次,由于煤炭企业管理层一般只注重生产车间、销售部门工作人员工作业绩,便给予其良好的发展、晋升空间,而忽视了财务人员在发展中与福利待遇方面的需求,使得一些财务人员到其他企业寻求发展,造成煤炭企业成本管理人才流失。再次,在招聘方面,有少数煤炭企业没有进行公开、公正的招聘,存在任人唯亲、走后门等现象,使得煤炭企业无法吸纳合格、胜任的财务人才。最后,煤炭企业管理层对财务人员日常培训不到位,也是造成人才缺失及无法胜任的关键因素
11、。4.5煤炭企业成本管控考核机制尚未建立首先,一些煤炭企业在制定业绩考核机制时,只以开采量是否完成目标、销售量是否完成任务等作为考核指标,并没有将成本管控效果、成本节约额作为考核不同业务部门的标准,这样将造成煤炭企业业务部门在执行成本管控工作中存在懈怠心理,无法真正发挥成本精益化管控工作的作用。其次,个别煤炭企业虽然制定了可靠、完善的考核体系,但由于考核人员在考核过程中听从领导授意或主观意愿进行考核,使考核工作并没有公平可言,长此以往将影响到煤炭企业业务部门工作人员参与成本管控工作的积极性。最后,煤炭企业在制定成本管控考核指标时,也存在指标范围过窄,没有将非财务指标、定性指标纳入考核指标体系等
12、问题,均将影响到考核工作的效果。5煤炭企业强化成本精益化管控工作的具体措施5.1不断优化成本管控流程煤炭企业在开展成本精益化管控过程中,应保证管控的流程规范、可行。首先,煤炭企业应重视成本管控工作,并通过宣传、建立制度等形式,使煤炭企业工作人员树立起成本管控意识。其次,煤炭企业应结合自身煤炭开采与管理工作实际情况,在内部建立起科学、规范的成本管控机制,以此作为指导业务部CM1672024.2财务与会计门开展成本管控工作的依据。最后,财务人员应定期对开采车间、行政管理部门相关工作人员进行深入调研,收集有关进一步优化成本管控流程的意见与建议(4。5.2强化对煤炭企业流动资产的精益化管控在煤炭企业的
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