数字化转型背景下财务风险协同治理研究.pdf
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1、发展数字经济已成为当今的全球共识,数字化财务风控不仅仅是技术,更是一种管理思维模式以及集团进一步发展的倚靠。在财务数字风控领域的创新和实践,推动了企业财务共享服务模式迭代演进,深化了企业数字化转型变革。文章以广西交通投资集团为例,通过引用广西交通投资集团基于财务共享基础的财务数字风控创新实践,阐述数字化转型下财务风险协同治理的意义,并分析其财务风险协同治理的重点,为集团企业提供有益的参考,望有效提高我国数字化转型下企业财务风险管理水平。关键词:数字化转型;财务风险;协同治理;财务共享;国有企业中图分类号:F275DOl:10.13939/ki.zgsc.2024.07.0371引言为贯彻落实国
2、有企业深化改革,2 0 2 2 年国资委发布关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见,要求做强、做大、做优国有资本和国有企业,推动国有企业财务管理变革,更加注重国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力的提升。在此背景下,企业纷纷投身于风控数字化转型的实践中,不断重塑企业的合规运营模式,强化财务风险协同治理能力。广西交通投资集团有限公司(以下简称“交投集团”)是以基础设施建设及投资为主业的综合性国有企业,长期以来都充分发挥着交通建设主力军和投融资主平台的作用。作为区内重要的投融资主体和国有资产经营实体,交投集团基于自身情况,融合数字化技术和财务管理新理念,实施集团公司财务数字
3、化风险管控,探索数据驱动的精细化管理、科学化决策,进一步优化集团公司资源配置、降低要素成本、提高集团公司管理效率,着力打造服务于企业整体价值创造和效能提升的财务管理体系 2 。其依靠先进数字化技术搭建的高效交互平台,能够在不同部门、不同领域、不同业务之间实现信息共享和协同合作,不仅加快了集团内部“大数据”转型,还推动了集团财务风控数字化进程,为集团级企业建立财务风险治理架构体系以及提升财务风险协同治理能力等方面提供了有益的借鉴。2交投集团数字化转型下财务风险协同治理的意义2.1没深入梳理数字化管理机制在数字经济时代,集团企业对财务信息和非财务CM14622024.3文献标识码:A文章编号:1
4、0 0 5-6 4 3 2(2 0 2 4)0 7-0 1 4 6-0 4信息的整合性、及时性和准确性提出了更高的要求,使得越来越多的集团企业踏人数字化转型的赛道中。将传统管理机制数字化是数字化转型的重点,虽然许多集团企业在数字化方面取得了一定的进展,但利用数字化管控财务风险、创新调整内部体制管理方面还稍有欠缺 3 ,因此,在数字化背景下的财务风险协同治理对深人梳理数字化管理机制具有必要性。科学高效的管理机制能够极大程度地降低工作的穴余度,从整体上减少工作时间,帮助集团企业实现全面、高效、科学、智能的管理,进一步掌控工作节奏,提高集团企业的工作效率,以应对可能出现的各种风险和危机。交投集团数字
5、化财务风控管理证实了这一点,交投集团在数字化转型背景下构建多部门多业务的风险协同治理框架,使其能够根据自身业务特征进行财务风险管控转型实践,探索大型企业风险管理控制智能化管理路径,并结合多业务系统集成与内外部数据融合实践及其真实场景、数据,深入梳理企业财务风险数字化管理机制与实现路径。基于此,进一步以数字化技术和财务管理融合为抓手,实施企业级财务数字化风险管控,探索精细化管理、科学化决策和有效防控风险,进一步优化企业资源配置、降低要素成本、提高企业管理效率 4 2.2多角度及时管控预警风险财务风险管理是指在企业的主体投资、筹资、运营和利润分配等活动中,通过对存在的风险进行识别、分析和实时控制,
6、以确保企业产业链运行和降低企业财务损失的一种管理过程。有效的财务管理能够保护企业财务安全,保证企业稳定发展,使企业更好地适应不断变化的市场和经济环境,并在变化中保持竞争力,促进企业的财务稳定和长期发展。林森,等:数字化转型背景下财务风险协同治理研究数字化转型背景下,市场竞争愈发激烈,财务风险防控若只着重于事后控制,集团企业会逐步陷人被动局面 5】。为更好利用全域数据信息,加强智能风控建设,全面提升风险识别与防控能力,交投集团通过“五位一体”的数字化风控中台,将原有业务、财务、审计、内控与法务系统拓展至独立的风险侦测、预测与预警系统,集风险信息采集、预测预警分析工具、预警任务管理、预警管控机制等
7、于一体,实现集团风控管理联动。打通了上下游业财部门、串联各部门领导协同以有效地进行数据信息沟通,突破了职能边界,并成为涵盖财务、人事、IT、法务、客户支持等的多智能中心,使财务部门与非财务部门紧密地链接在一起,平衡利益相关者之间的需求,扼杀风险于“未病”。将经营和财务两个最主要也是最为关系密切的风险领域联通起来,以数据形式高效、简洁地展现在数据中台供前后台人员分析,从多部门多角度、事前事中事后对风险进行解析与控制,以避免风险继续扩大对集团造成不利影响 。2.3增强企业范围内数据交互根据集团财务风控目标逐级推进财务数字风控平台建设,优化财务共享服务中心实现穿透式管理,使财务与具体业务实现实时交互
8、,采集并引人全业务、多终端、多形态的财务数据,经过数据计算与处理,通过指标结构化、规范化方式实现指标口径的统一,储存到各类数据库中,实现财务风险动态识别与分析,通过构建标准化“会计工厂”实现财务风险数据标准化和数据共享。各部门数据的及时交互,突破了时间与空间的局限,依靠着集团企业的数字化技术支撑,提升数据价值、挖掘数据资产,为各部门提供分析和决策支持,更能持续获取业务资金走向信息,实时挖掘业务流与资金流之间数据信息的规律,从而可靠地预测未来预算体量,获得精准、动态、多维、长远的预算分析能力,达成集团价值最大化目标。交投集团通过财务共享中心实现财务与业务实时交互,通过采用标准化数据格式,构建标准
9、化业务流程以及相应文件流、工作流,规范统一集团内数据处理流程,助力财务风险数据标准化和数据共享。数字风控平台以财务风控目标为导向,依靠内置的各种数据交换组件、数据处理组件,如表交换、Http组件、清洗与转换组件等,对多种财务风险数据项目进行数据迁移、数据同步、数据共享,实现定时推送、一次性交换,满足交投集团数据交互要求。交投集团面向业务和管理需求有针对性地提取、组织并利用财务风险数据,盘活数据资产、开发数据功能、发挥财务数据价值,实现财务风险数据转化为领域知识、管理洞财务与会计见,最终赋能集团智慧决策。3交投财务风险协同治理重点3.1日明确顶层设计原则,建立财务风险协同治理架构企业财务的顶层设
10、计就是围绕企业的战略和规划目标,对企业财务管控进行全局性的设计和构想,从源头上规避财务风险。建立财务风险协同治理架构之前,需遵循全集团公司财务管理制度与业务流程一级授权原则,以风险管控目标为导向,开展业务职责分析,在全集团公司范围内统一财务部门管理职能和专业管理岗位职责。交投集团将集团公司财务风险数字化治理提升至集团战略高度,按照“集约、规范、务实、高效”原则,从组织、机制、文化、平台和技术五个维度出发,在集团管理最高层级采用“顶层设计”方法,自高端开始进行整体构思,由此形成了较为完整的覆盖全交投集团的财务管理业务框架,系统地指导财务风险防控的全面实施。纵向来看,对集团公司与子公司在业务、财务
11、的管控权限划分予以清晰界定,通过财务共享中心实现层级交互与沟通;横向来看,将集团法务、内控、风险管理和业财部门的协同治理体系嵌人“数据一业务一财务一技术一风控”中台架构中,推动风险管控向敏捷响应、实时数据交互、方法智能化发展,在此过程中逐步形成成员的风险意识,形成组织协同与快速反应的“全面风险治理”企业文化。财务风控作为集团治理的重要组成部分,监督评价与风险分析并重,需要根据集团的整体战略规划落实集团财务风险管理的数字化转型。在此基础上,财务风控部门更多的要发挥完善风险控制体系的能力,将风险识别、风险评估、风险处理的经验或能力赋能到业务部门,实现业务与财务风险融合。同时,为有效支持财务风控数字
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