企业费用体系管理探究.pdf
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1、企业发展过程中不断提升盈利能力、降本增效是永远的主题,应建立合理的分工和有效的管理机制和制度,使用与企业管理水平相匹配的工具和表单对企业费用进行管理,最终达成费用管理目标的落地执行。文章对费用的定义及分类、日常运行中存在的常见问题、费用管理关键事项,以及费用体系搭建推进方案进行逐一阐述,为企业完善和搭建自己的费用管理体系提供参考。关键词:费用管理体系;额度管理;投入产出中图分类号:F715.5DOl:10.13939/ki.zgsc.2024.14.0201引言开源节流,即提高企业市场规模,扩大营收额,降低费用和成本,从而提高企业的盈利能力。一方面可以让股东利益最大化,另一方面可以提高企业估值
2、,进而延长企业存续时间。扩大营收属于市场营销专业研究项目,文章不做赘述,节流是大部分企业都需要关注的,也是企业老板最头疼的事项,文章针对企业费用相关问题展开探讨。2企业费用的定义及分类费用是指企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出。从定义来看,费用的发生与企业所有活动、所有相关人员都具有相关性,且贯穿企业存续期间的每个时间点,只要企业有经营活动,即使不产生任何收入或者收益,同样会有费用的发生,有经济利益的流出。费用分为以下两种。其一,企业费用按企业会计准则来分类,或者说按受益企业活动来分类,分为销售费用、管理费用、财务费用、研发费用、生产费用等
3、。其二,费用支出按与销售额相关程度进行分类,可分为变动费用和固定费用,其中,变动费用与销售额相关性较高,如销售费用,具有代表性的如销售提成,基本与销售额逐级变动,此部分费用相对便于管理,能够对投入产出进行评估;固定费用与销售额无直接关联或关联性不强,对于企业而言此部分费用的投人产出最难以管理,如管理费用、研发费用等,此部分费用属于预测性投入,即是基于对未来判断进行费用投人,也可以理解为先投人后收益,所以对于此部分费用管理是难度最大和风险最高的部分。CM 822024.5文献标识码:A文章编号:10 0 5-6 432(2 0 2 4)140 0 8 2-0 43企业费用管理存在的问题第一,费用
4、管理最大的困难来自各业务端人员对于相关管理行为的抵制。从期初的年度预算额度制定的合理性到执行过程中的可操作性、时效性等都可以作为不执行要求的理由,并时常以影响业务推进为理由进行威胁,矛盾往往会集中到财务部,其主要关键点在于考核力度不足、费用管理分工不明确。第二,额度及标准只升不降。目前大部分企业使用的预算管理方式为增量预算,即基于年度销量或销售额的增幅来推算相关费用的增幅,同时基于市场需求、员工福利等需要逐步提升费用额度及标准,造成年度费用额度及标准不断攀升,居高不下,费用投入产出性逐年降低,可以考虑使用零基预算的方式,不参照往年预算,从需求端确认预算额度。第三,费用分类及标准难以完全覆盖所有
5、业务类型,造成在管理方面存在困难。根据需求企业所有发生的费用均有相关制度可以给予参照并进行管理。但随着社会的不断进步和企业业务的不断扩展,在费用管理实践过程中新兴事务层出不穷,所有在费用发生后,无相关标准进行管理,出现管理真空,其关键点在于相关费用管理制度应定期更新并需基于业务情况不断查缺补漏及时完善。第四,费用投人产出关注较少,费用“跑冒滴漏”严重。大部分企业只关注费用使用的真实性和规范性,对于费用使用的有效性,对于实际发生费用金额与实际业绩直接的匹配分析关注较少,造成费用投人产出较差,其关键点在于费用相关回顾机制及制度体系的搭建未形成。第五,费用管理主责部门不清。费用主要使用和受益的部门不
6、负责管理,负责管理的部门不负责使王希昆:企业费用体系管理探究用,由于费用是财务部门负责报销和支付的,造成大家普遍认为企业的费用管理的主管部门是财务部,费用利用率低,投入产出差的责任全部归于财务部,完全没有考虑业务端作为费用实际使用部门,对于费用实际投入产出更具有发言权和管理能力。第六,费用管理缺乏总体规划,总体统筹。比如只关注显性成本而忽略了隐性成本,造成管控了显性成本但实际隐性成本加大,企业总体收益为负;只关注短期目标,过度关注费用管理为公司带来的短期工作压力或者效率降低,未注重长期费用管理效益及结果;再或者阶段性的费用管理,造成费用管理无法最终落地执行,问题的关键点在于一把手决心不足,同时
7、费用管理责任部门对于费用体系搭建结果及收益评估能力欠缺。4企业费用管理关键事项4.1费用管理职责分工所有的管理行为最终都是由纸质单据或者信息化流程来承载,由人来执行,所以企业费用管理需先进行分工及责任界定。第一,按费用科目主责管理分工:财务费用主责管理部门为财务部,市场费用、促销费用主责管理部门为销售部,售后服务费主责管理部门为售后管理部,薪酬、员工福利、差旅费主责部门为人力资源部,房租费、水电费、维修费、车辆费、网络及通信费主责管理部门为行政部等,主责管理部门应确认所负责费用的使用标准、场景、额度等各项指标,从专业角度对费用使用前的申请、使用中的管理、使用后的回顾进行规范。第二,按费用运行阶
8、段分工:费用标准及预算制定阶段的管理部门为费用主责管理部门和财务部门;申请及发生阶段管理部门为费用受益部门及主责管理部门;费用核销阶段为费用收益部门及财务部门,部分情况需要主责管理部门参与;费用回顾考核阶段为财务部门和费用主责管理部门等。第三,按费用成本所属部门分工:费用预算及实际发生归属部门即是管理部门,各业务单元对自已部门所发生的或者承担的所有费用负责,同时此分工一般可与费用科目主责管理分工穿插进行,形成矩阵式管理,一个从所属角度,重点关注费用的投入产出和有效性,一个从费用管理的专业角度,重点关注费用的合理性和合规性,间接关注费用的有效性。4.2费用预算、标准制定及执行第一,费用标准。由企
9、业费用主责管理部门负责编制,企业管理层参与讨论并审批确认的标准。企业管理第二,费用年度预算。由企业财务部负责总体组织及汇总,并确认编制方法,在增量预算和零基预算之间直接进行选择,其中,大部分企业使用增量预算,操作相对简单,但对费用控制力度不足,零基预算对于预算评估技术层面要求较高,但因费用预算额度按业务需求进行配比编制,可以对费用的投人产出进行有效控制,合理控制成本;各费用归属业务单元基于费用标准测算本单元年度费用额度,并基于业务情况酌情调整,提报费用主责管理部门;费用主责管理部门负责汇总并审核,确认各业务单元主责管理费用的合理性,并评估企业总体费用情况,以及考虑业务单元间的费用平衡,确保各科
10、目费用总体合理;财务部负责总体费用汇总,进行同步分析,从财务角度对费用额度情况进行分析判断。第三,费用额度管理。即年度预算及费用标准的执行过程,分为两种方式:一种方式直接以年度预算额度作为日常各业务单元管理额度进行管控,此办法相对较为简单,但存在致命缺点,即费用进度与销售额进度无法同步,容易造成销售额达成比例低于费用额度达成比例,企业出现亏损情况;另一种方式根据费用属性分为变动费用和固定费用两部门,其中,固定费用可以按年度预算额度执行,变动费用与销售额挂钩并进行浮动,使费用额度处于半浮动状态。关于费用额度控制方式,可分为事前控制和事后控制两种,事前费用额度控制一般为项目费用,在费用发生前,提报
11、项目方案,费用金额作为方案一部分进行审批,以达到额度控制的目的。此方法从管理角度相对合理,能够对费用的有效性进行事前管理和预测,但对于操作来说较为困难,且影响公司运转效率;对于非项目类费用一般大部分企业使用事后控制的方式,即在费用发生并核销后,在回顾环节进行额度管理及考核,此方法较为简便,但属于事后管理,对于公司的损失无法事前预测、无法弥补。以上两种方式可以基于费用情况结合使用,达到费用管理目标。4.3费费用发生管理4.3.1基于额度管理角度的费用发生管理方式第一,额度内实报实销,如企业水电费、办公费、员工福利费等,对于企业无法设定详细标准的费用,且总体金额占比不大,一般以业务单元为单位给予一
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