企业全面预算管理存在的问题及对策——以A集团为例.pdf

为提升企业在预算编制、执行、考核和评价各个环节的全面预算管理能力，文章以A集团为研究对象，对该集团全面预算管理展开研究，结果表明集团存在预算管理的组织结构不完善、预算过程信息不对称等问题，提出了全面预算管理的优化建议，以期顺利开展全面预算管理。关键词：全面预算管理；企业预算；预算编制中图分类号：F275DOl:10.13939/ki.zgsc.2024.02.0331引言通过深入A集团内部调研，对A集团现存的全面预算管理层结构体系、预算数据展开分析，分别对集团多个方面分析预算的现状，并从中寻找发现集团存在的问题，根据分析的问题提出一些优化建议。通过对A集团预算管理体制的深入分析，可以指出集团存在的滞后预算管理问题，使得集团预算管理向积极方向发展，为集团创造更稳定的生产运营环境，更好地适应市场日新月异的变化，寻求长远发展。2A集团全面预算管理现状2.1 A集团简介A集团有限公司，1 9 9 3年8 月1 8 日成立，经营范围包括煤气、液化石油气、天然气供应、销售等。始终把为城市建设发展提供安全稳定的用气保障，为百姓安居乐业提供优质的用气服务作为不懈追求的工作目标。2.2A集团全面预算管理现状分析2.2.1A集团全面预算管理组织结构近年来，随着集团业务和经营范围的不断扩大，为了提高整体集团管理水平和经营能力逐渐开始实施全面预算管理，并设立了相关的全面预算管理委员会。成立初期的预算管理工作都是经由财务部门单独完成；在预算执行方面由各职能部门独自完成预算工作，如人力资源部负责管理集团总部和不同下属机构员工的薪酬以及各类保险费用等支出的预算；工程项目部把购买土地成本预算、投标土地等财务预算等各部门独立完成预算工作，再与财务部门协调沟通。文献标识码：A文章编号：1 0 0 5-6 432（2 0 2 4）0 2-0 1 31-0 4集团的预算管理属于垂直管理，集团财务分管总经理负责财务预算的统筹管理，由分管财务预算的财务总监按时向总经理汇报财务预算管理相关活动，财务部门做好有关预算的编制工作后，将相关数据汇总的财务报告上交至管理层，由管理层经会议评定财务预算合理性，并提出修改要求，最终由集团董事会审核评定。2.2.2A 集团的预算编制目前而言，A集团中的预算工作统一由财务部门负责，没有明确的预算职能部门，集团主采用的是自下而上的编制程序，各职能部门负责各自的预算板块。如销售部门负责销售预算，再由各自负责的部门板块的领导根据项目经验状况采用在定期预算的预算编制方法上传年度预算资金费用到预算管理委员会。A集团采用的是定期预算的方法，每年的1 1 月由子集团和各下属机构部门结合当年的各类指标和企业涨幅目标编制成各类财务指标上报总集团；每年的1 2月总集团根据子集团的各财务指标判断子集团预算目标的完成程度且开始传达二级部门的生产计划和相关考核的标准，总集团参考该年的考核指标和战略目标确定次年各下属集团的生产经营方案；1 2 月月底总部的财务组织参考企业的经营规划战略目标，协调不同业务的下属机构生产、经营、发展能力、融资项目的信息分析编写财务预算。2.2.3A 集团的预算执行、控制与调整A集团全面预算管理在降低成本方面发挥了积极作用，从表1 中A集团从销售总收入建造成本、管理费用、销售费用、财务费用、销售利润总额六方面来看，每年的主要成本降幅较大，全面预算管理发挥了积极作用。CM1312024.1财务与会计项目实际数（万元）预算数（万元)实际数（万元）销售总收人8855.82建造成本433.97管理费用313.32销售费用185.43财务费用106.52销售利润总额3453.65中国市场2 0 2 4年第2 期（总第1 1 7 3期）表1 A集团近三年全面预算执行情况2019年2020年预算数（万元）实际数（万元）6556.5410681.464542.496147.62347.65375.32205.25191.54126.46123.892005.244261.572021年预算数（万元）7963.5413748.25205.876455.7391.64446.7202.53252.8136.79156.542757.515887.849759.756227.57469.54302.46207.853531.73A集团在实行预算管理以后，不仅在节约资源、优化资源配置方面起到了重要作用，同时还优化了资金结构比，使得集团的资产、负债、盈余比例更加协调，债务结构更加合理。下面除对A集团的收近三年主要经济指标2019年成本费用率92.89资产周转率0.67资金占用率42.81经营现金流量57.59资产负债率65.79由表2 可知，A集团全面预算管理过程中近三年资金结构愈加偏向合理。全面预算管理的实施，优化了单位的资金结构比例。2.2.4A集团的全面预算考核按预算进度，若年度集团净利润达到预算值的考核项目利润完成综合成本设备投入收益额人均销售完成额人、利润数据进行了分析外，还考察了A集团的其他主要经济指标：成本费用率、资金周转率、资金占用率、经营现金流量、资产负债率，如表2所示。表2 A集团近三年主要经济指标110%，每季度发放十三个月工资的2 5%；年终总结算时若集团净利润达到预算值的1 2 0%，年终发放第1 4个月薪资。年终，超额实现集团净利润目标的，发放超额奖励，超额奖计算公式：（集团年度净利润预算值）1 0%。A集团利润中心的考核评分标准见表3。表3A集团利润中心评分方法每超支（万元）1111单位：%2020年2021年91.5388.810.680.61338.8737.7167.7170.8964.5962.31分数+1-1+1+1成本中心评分方式如表4所示。实际费用不超过预算者不扣分；实际费用超预算者按超过比例进行扣考核情况实际费用未超预算实际费用超预算CM1322024.1分，直到扣到0 为止。表4A集团成本中心评分方法每超支（万元）01分数0-1蔡梦淑：企业全面预算管理存在的问题及对策考核情况特殊情况超支实际费用低于预算财务与会计续表每超支（万元）分数一0-1+1完成情况仅维持在6 0%，可能存在预算信息收集错3A集团全面预算管理存在的问题漏，高估销售收人反映企业上层经营预测忽略各职能3.1预算管理组织结构不完善影响A集团的预算管理水平方面的原因相对较多，其中预算管理方面的管理流程和企业的整个组织结构占主要原因。但各个部门有关预算编制的内容不甚明确，各部门职责存在混淆使得全面预算管理在具体实施中没有发挥最大的作用，集团内部虽是拥有这三个机构部门的，但不能完全施展拳脚，致使机构的效益作用大打折扣。由此而来，日常预算管理在财务管理中给人的权威感会降低，进而各部门会缺乏对其重要性的认知。A集团由于预算管理机构的职能混淆使得企业对不同项目的运行缺乏具体的安排，这将使集团的经营存在风险，缺乏应对市场突变能力。3.2预算过程信息不对称、预算松弛现象明显A集团的财务部门有所局限，对集团内部各类运营情况不能深人一线了解核实，预算的依据完全来自各部门上报的数据，会造成由于信息采集不充分、上报数据不准确等原因引起预算编制不合理情况发生。特别是A集团不同于大部分的制造业集团，集团主采用的是自下而上的编制程序，上报预算数据时会为了更容易达到预算目标，不利于企业长远发展。3.3预算编制与企业战略出现脱节A集团的核心业务是燃气项目开发，同时培养其他高成长率的产业，以此巩固在燃气行业中的地位，其中不免遇到随市场变化而转向投资的情况发生。而A集团采用的是定期预算，每年1 1 月前进行预算工作，次年1 月正式启用该预算方案，在长周期的业务战略预算没有一个及时的对市场变化的预测内容。由于定期预算的特性，导致预算编制不能随时随集团运营情况发生变化而做出调整，当定期预算期限内出现一些特殊经营情况或者严重引起预算偏差的行为时，就会造成预算与实际情况严重不相符合。3.4预算执行控制力度不够按照统计的集团预算方面数据可知，集团管理费用实际数的建造成本数远超出预算的费用，超支部门明显没有严格按照企业预算执行，且2 0 1 92 0 2 1 年销售收入的实际数与预算数差距过大，并且销售利润部门执行力，各财务预算指标缺少审批复查致使预算虚大。此外，集团财务部门是编制集团预算的部门。财务部门在预算中没有注意与其他部门的沟通和交流。对于超出预算的资金的使用，将不首先予以处理，也不予以处理。资本分类账的建立也反映出集团内部控制的不完善，导致执行程序的重大折扣。无法与其他部门建立联系，无法掌握市场的变化和员工的情况，所以，预算机制不能根据实际调整的变化和一些问题及时调整预算，预算执行过程中所出现的问题不能从根本上得到解决，并且没有及时响应变化的预算执行。3.5预算考评激励机制不健全集团考评不利于调动员工积极性，更不利于A集团全面预算考评、激励作用的发挥。考评是针对A集团总结过去某会计期间发生的经营状况，基本上都是数据指标的量化，相对来说比较单一，但从集团长远发展角度看并没有考虑到影响成功的关键因素；另外利用财务指标来考核，如销售收入、扣除汇兑损益后的净利润等财务指标，这些指标只是企业当期经营行为的体现，不能说明企业未来或长期的发展状况，仅用这些指标作为考核依据显得比较片面单一。4A集团全面预算管理的优化建议4.1建立完善的预算管理组织体系A集团的全面预算管理组织体系过于简陋，而且人员构成由各部门兼任，需要在现有基础上重新组建专业的预算管理部门，从预算决策体系、日常工作体系、执行体系三方面来重新组建，形成专业且合理的预算管理部门。A集团预算管理体系应该作出如下改革：预算管理部门应该由董事会，负责对最终预算方案审核决策，负责对预算制定过程中的审核、调整，以及预算执行过程中的控制等工作，并将作出的预算决定上交预算决策部门审批；预算执行单位由各部门组成，应该定期向上级部门汇报预算执行情况，对预算编制的建议和意见等。CM1332024.1财务与会计由于企业以长周期项目为主导的经营对象，应单独设立预算管理办公室和项目中心，管控各下属子集团及各机构的项目进程工作，对各项目实行跟踪监督及时把握项目动向发展，及时对预算工作进行调整。4.2建立科学规范的预算编制方法4.2.1完善预算编制管理，增加预算调整科目科学的预算编制是实施预算管理的起点，是联系集团战略规划和预算目标的关键环节。通过上下两种预算方法的结合，重新采用了新的预算调整分析流程，解决了企业预算编制不完整的一系列问题。4.2.2规范预算编制方法集团原来也有由财务部门结合各下级部门所编制的年度预算报表，但应对于燃气行业定期预算对长期项目预算存在滞后性，调整预算编制方法采用滚动预算方法。更重要的是在编制预算指标时可以提出不同意见和建议，而并非被动接受指标。仅仅年度预算报表是不够捕捉风云多变的市场经济动向应对国家政策变动方向，年度预算可以使企业对来年的企业战略规划有总体上的了解，但是对日渐壮大的企业经营而言，每天的经营变化都是不可预测的，因此应增加滚动预算编制，让企业的长期性项目与发展战略更为契合，滚动预算编制可以详细把握项目在长期运营的情况和面临的风险，也能让集团更好的预防。4.3预算编制与企业战略环环相扣由于A集团采用的是定期预算，对于战略长期性发展存在滞后性，A集团唯有将预算编制与集团短期战略环环相扣才能达到预算的合理性和可靠性，只有进行滚动预算机制才能达到对短期战略支撑的效果，还能保证各个项目预算都保持完整性和持续性，以动态的预算编制手段来保证公司的日常生产经营活动均在可控范围内，才能确保公司的各项活动能够有条不地进行，集团的预算编制与企业发展战略环环相扣。4.4增强对预算执行过程的监督针对集团全面预算的整个流程，预算执行的时间跨度最长，预算执行也是整个预算体系的最重要一环。笔者认为A集团应该建立更为完备的预算执行体系，对预算执行的监督应该包括以下三个方面：预算授权监督、预算审批监督以及预算调整监督，对整个流程介人监督委员会，预算编制部门、预算执行部门的工作需要在监督委员会的授权、审批下才能开展实际工作。另外，也应当逐渐完善有关预算执行的上报机制，使得集团对整个预算执行的过程做到完全监督，具体方案是：要求各部门定期上报预算执行情况书，以便监督委员会能够清楚的发现问题，作出整改CM 1342024.1中国市场2 0 2 4年第2 期（总第1 1 7 3期）方案。4.5建立科学合理的预算考核机制4.5.1建立绩效考评机制为了克服A集团绩效评估体系不健全的弊端，A集团原有的绩效评估和奖励只是对中高级主管进行评估，并未涉及整个项目的绩效评估。需要从财务、客户、内部流程和学习和发展四个维度入手，对A集团进行了综合评价，并对其进行了考评补充和完善。4.5.2考核全面预算全流程管理其一，在考核和预算的制定上，关注各个职能部门制定的预算指标与其战略目的一致、预算的方式和内容的准确性、预算执行情况；其二，就绩效而言，各执行局在实施时，遵守各小组的各项要求，并注重其实施效能与执行力；其三，在预算绩效评估和预算调整方面，要全面地考虑预算的及时性、实际与预算的差异性、预算覆盖的全面性。5总结文章对A集团的全面预算情况展开了深入的研究分析，从A集团当前的预算管理组织结构、预算编制过程、预算执行、控制与调整情况展开研究，分析了其存在的问题并加以研究分析，对集团现存问题加以研习，从改善本集团的整体预算管理制度到预算编制、执行和评估等各方面。参考文献：1】李生明企业全面预算管理的困境及对策探讨J商讯，2 0 2 2(2 4)：8 8 -9 1.2周玉宝业财融合下企业全面预算管理优化措施探究J商讯，2 0 2 2(2 2)：1 6 4-1 6 7.【3姚治书企业全面预算管理问题分析及应对J中国市场，2 0 2 0（1 5)：1 0 9-1 1 0.4郑丽企业全面预算管理的困境及对策分析【J中外企业家，2 0 2 0（6)：48.5谭兆祥，浅议管理会计在企业全面预算管理中的作用C/经济技术与管理创新交流会论文集重庆：重庆市教育国际交流协会，2 0 2 2：2 4-2 6.6关于企业全面预算管理的思考C/2 0 2 2 社会发展论坛（贵阳论坛）论文集（一），北京：中国智慧工程研究会智能学习与创新研究工作委员会，2 0 2 2：93-95.7苏靓，企业全面预算管理中管理会计的运用探讨J.财会学习，2 0 2 2（1 6)：7 4-7 6.8高永娥探析企业全面预算管理存在的问题及预防措施J中国市场，2 0 2 2（7）：8 5-8 6.9许林美，全面预算管理在制造业企业中的应用探析J.中国市场，2 0 2 2（5）：1 0 9-1 1 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