公益机构人力及组织能力调研报告.pdf
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1、1 1 前 言(一)挖掘需求,构建人力与组织的基础设施与专业服务 公益组织的生存和发展离不开有效解决社会问题的项目产品服务、服务及组织运作的资金、与前两者匹配的人力和组织能力。这三大要素中,项目产品服务、资金是刚性的,对组织的影响非常直接。一旦出问题,组织的颓势会立马显现,也因此是领导人最关注的议题。人力和组织能力是软性的,影响间接,重要但不紧急。但公益组织和行业显现出的很多紧急严峻的问题,其根源却在人力和组织能力上。例如:人才流失严重,干上两三年的人就难有发展空间;人员离职,经验也带走了,新来的人再从头开始带。领导人迎来送往,培育了一波波人才,却总是自己守在原地。产品服务的积累、沉淀、传承不
2、尽如人意,仿佛一直在低水平循环,或无的放矢的一直搞创新。大部分筹资业绩抗在领导人肩上,一旦领导人发生变故,组织很快就嗷嗷待哺。当然,如果领导人可以以“工匠精神”终其一生经营一个“小而美”的组织,以上这些也不是问题,甚至可能是公益组织的一种典型的组织模式。但如果整个行业都如此,行业的天花板就定格在这里了。很难成为一个可以长期保留、培养、发展出优秀人才的行业。这将反过来导致资金、项目产品服务的投入及其成效不断在一个层次上打转,难以升维。因此,人力和组织能力的匮乏就好比服了杀不死人的慢性毒药,其影响不一定惨烈,但重要且深远。而建设人力和组织能力也需要有长期主义的眼光,以及对组织能力本身价值的“看见”
3、。墨德瑞特一直致力于公益行业人力资源基础设施的建设。2017-2018 年,陆续研发了基金会工作人员素质能力库 1.0、公益组织素质能力库 2.0 及应用手册,得到很多机构的应用。在跟踪和服务于的过程中,我们深刻的体会到:人的能力、人力支持体系、组织能力是不同的进阶。关注人的能力是重要的,但还不够。2 于是就有了这份报告。它即是对前两年研究成果及应用的延续,也是一个新篇章的开启将公益行业人力资源基础设施建设从人的视角升级到组织的视角。即从组织能力的角度思考,从人力管理体系建设的角度切入,来素描公益组织在此方面的状况,试图找到较为普遍的问题和需求,以及可能的解决之道。略有行业经验的朋友可能知道盖
4、瑟报告。1950 年,罗恩盖瑟(Rowan Gaither)接受小福特的委托,全权主持一个小组,“集中全美国所能征集到的最优秀的思想来研究基金会应如何最明智地、有效地用它的资源造福人类”。盖瑟自称这个小组以两年的时间对美国文化作了全面的审视,目的在于找出严重威胁人类进步的那些问题的根源,并向董事会提出了在福特基金会历史上具有里程碑意义的盖瑟报告。这份报告不但奠定了这家世界级基金会以后几十年的工作方向,而且报告本身也被誉为“现代创造性的慈善事业最优秀的文件”。墨德瑞特的这份报告因各种原因,远不能做到集全中国最优秀的人力及组织方面的思想,也未能对公益组织的人力及组织状况做特别全面、深入的审视。但在
5、我们心目中盖瑟报告是一个应该效仿的标杆,我们希望这份报告能够在一定程度上发挥一点类似的作用:为公益行业的人力及组织能力的长期、基础的建设和服务的开发提供参照甚至指引。本报告得到招商局慈善基金会和首席组织官的资助,报告来自三部分内容:一部分是对公益组织领导者的调研,一部分来自墨德瑞特过往服务过的案例机构的经验;一部分来自墨德瑞特对公益领域人力及组织建设长期观察、思考所形成的阶段性洞察。虽然相比盖瑟报告,这份报告还很稚嫩,但这是一个积极的开始。我们相信就在不久的将来,会有更多有思想、有经验、有愿力的组织和人士加入进来。共同帮助公益组织“提高人员能力和组织效能,释放爱与生命力”。刘 晓 雪 墨 德
6、瑞 特 2021 年 1 月 3 前 言(二)组织一把手的“三观”到底有多重要 我自己一方面做了十年的机构负责人,所以深知作为机构负责人的苦与乐。另一方面,近两年我跟房晟陶老师、晓雪,我们一起做了很多组织、组织发展方面的研究和实践,也有一些感触。此外,这两年时间里我差不多走访了 30 多位机构一把手,在和他们的深度交流过程中,我有一些观察。组织观:尚处在空白点 第一点,很多组织,尤其是公益组织的领导人,还不太有“组织”的观念、概念,也就是没有“组织观”。他们往往把自己定位为一个业务领袖,或者定位为一个项目的管理者,把组织的观念等同于项目管理,甚至财务管理。组织是什么?对他们来说,还是一个空白点
7、。还有一类领袖,他们非常追求业务成长,他们的口号大概就是“我们只需要野蛮生长就好”。这一类组织有可能会在一段时间内发展的速度非常快,甚至扩张速度也是蛮快的。但是我们会发现在这个阶段之后,组织能力建设跟不上的话,越往后走,组织和业务的压力就会形成一个巨大的张力,这个剪刀差会越来越大。公益行业有一些明星的项目,或者宣传中的爆款。这些爆款出来后,有点遗憾的是没能带动这个组织真正的发展。很快宣传的热期过去了,这些组织反而会因为一些外部原因或者内部团队原因,变得有点低迷,或者一蹶不振,这是很可惜的。说到底只依靠明星和爆款产品是不能带来组织能力的增长的。这是第一点关于“组织观”。系统观:头痛医头脚痛医脚,
8、让人更痛 第二点我想重点谈一谈“系统观”。为什么这么说呢?因为我们跟每个组织的领导人在一起聊的时候,组织领导人最喜欢谈的是什么?谈的是组织现在发展的问题,他们迫切地想获得支持,就像我当年一样。其实我也有很多的问题无从找到答案,所以那个时候总是麻烦晓雪和房老师。4 这个阶段,组织领导人自己会去找解决办法。当他们有了一定的组织观,就会觉得一定是我们的组织哪个地方出了问题,于是就去找原因,但是往往找到的原因是一个很单一的原因。比如说是组织内部员工的能力不够。对吗?当然对啊。组织内部员工的能力不够,是普天下所有组织都能找到的原因。但是这样的原因够吗?他们可能会说,那我们可以培训,做明年的培训计划。虽然
9、提升员工的能力,靠培训这一点没错,但是不够系统。为什么这么说呢?因为首先,有可能是你的战略不够清晰,甚至有的组织战略经常发生变化。当组织的方向和战略发生变化,它对组织人才的要求也不一样。但人是不可能说变就变的,人的能力也不可能立刻就变,你的特长也不是随时能变。所以造成了一些问题。第二、我们几乎很少有组织真正对自己的组织内部,从组织设计的架构到组织人才的画像,到组织内部人才的标准进行很好的梳理。或者我们进行盘点或评估,了解我们组织在这样一个战略方向下,到底需要什么样的人力特质?需要招到什么样的人?怎么样能招到这样的人?我们怎么样在收到的应聘简历中识别出来这样的人。如果没有一套关于人力的标准,我相
10、信都会面临挑战。第三、业务流程是不是够清晰?这造成我们对岗位的职责描述不清楚,相应的对人员的能力要求肯定也不清楚。第四、组织的知识沉淀是否做到足够好?坦率地说,很多组织没有知识沉淀,一旦组织内有经验的老员工、专家离职之后,新手上来就会很痛苦,培养人才就会变得很漫长。所以这个时候我们会发现,组织的机制流程系统就变得很重要,我们要借助知识系统的搭建,缩短人才培养的路线。还有别的问题,比如说文化价值观的冲突,有的组织吸引了从商业来的伙伴,对公益组织的文化价值观是否能够认可或者理解?这一点我认为各位领导人千万要注意。再者,就是我们组织内部的人才培训体系是否搭建好?培养方法、培养路径,是否清晰地卡点在每
11、个组织的人才成长节点上?当然还有绩效管理、组织的激励系统等等。5 好,我说了这么一大堆,大家是不是有这个感觉:“哇,闹了半天,问题不是员工的问题,是我当管理者的没把组织搞好的问题,是我的系统观不够的问题。”如果大家能有这样一点认识的话,我觉得那就达到了我的目的。但我要反问,我们的组织系统里包含什么?其实有两个比喻我觉得非常好,一个是拿我们的人体作比喻,我们人体有各种系统,消化系统等等。一个是拿我们的机器做比喻,它有很多的齿轮,配合运转。换到我们真实的组织场景里头,我们会发现这个系统里包含着什么?大概有使命愿景、战略目标、业务流程、领导力、团队、文化、工具、系统、信息化、人才标准、绩效激励等等。
12、所以有这样一个系统观,就知道我们怎么样从一个系统的角度去分析自己组织的问题,从而系统思考如何搭建组织、提升组织能力。效能观:“三观”要配套使用,才有合力 还有一类组织,领导人已经做了一些准备,开始有了一些系统的观点,他们也把组织内部的不同系统做了一些工作。但是有点遗憾,往往呈现的是一个不整齐或者碎片化的状态,或者这些只在纸上谈兵,并没有实际在组织内部真正地和其它系统配套起来进行运转。就像一个机器内部,几个齿轮之间没有咬合,形成合力,最终造成的结果是什么?就是我们花了力气,花了时间,也做了一些工作,但是没有达到组织效能提升的真正的目的。所以作为领导人,三个观是非常重要的:第一个是组织观,第二个系
13、统观,第三个效能观。祝大家从 2021 年起,不单业务有快速的提升,我们的组织也变得更加美好,有更高的效能。杜 爽 墨 德 瑞 特 2021 年 1 月 6 目 录 CONTENTS PART 1 调研篇 /7 从人到组织的六大核心洞察 /8 专业的人力资源管理:对公益组织是奢侈品还是必需品?/16 量化数据做好人力效能管理尚属概念空白 /19 人员评估需要 360,不能单靠领导或自己 /22 人才盘点:不能是一笔“糊涂账”/24 小组织中,员工发展怎样建体系、做支持?/26 人才标准是构建人才辈出组织的地基 /28 绩效管理绝不等于年终的一次考核 /30“招对人”是组织最明智的投资 /33
14、将文化蕴藏在人才标准、机制流程中,使文化化虚为实 /36 PART 2 案例篇 /39 菊城公益服务中心:耍好人才培养的三板斧 /40 南都基金会:战略转型稳着陆,人力支持怎么搭?/43 活力社区:绩效是既管事,又发展能力 /45 EV 青年:把“服务对象”变成“全职合伙人”/47 PART 3 理念篇 /49 人的重要性和局限性 /50 组织及组织的价值 /52 PART 4 解决方案篇 /54 人才能力 360 度评估与解读:能力认知更清晰,发展更高效/56 共享 HRVP 计划:让公益组织的组织发展有专业保证!/58 管理能力与组织思维阶梯式赋能计划:提升意识,掌握方法/61 7 PAR
15、T 1 调研调研篇篇 从人到组织:公益机构人力及组织能力调研报告 调研篇 8 从人到组织的六大核心洞察从人到组织的六大核心洞察 洞察洞察速览速览 1.领导人对人力及组织能力建设,主观意愿强,紧迫性低;多处在想干但不干的状态;2.无法确保有效,是领导人迟于投入的重要原因;3.人员规模超过 20 人,领导人对战略性、系统化的人力及组织建设需求提升;4.人才评估和人员能力发展是最被共识的需求,不分人员规模、成立时间、业务性质;5.缺乏系统视角和关联意识,可能是人力及组织投入效果不彰的重要原因;6.领导人的组织经验、价值理念及愿景,对人力及组织能力建设影响很大甚至更大。一、一、调研说明调研说明 1.1
16、.调研对象调研对象 调研涉及的组织几乎涵盖了所有公益组织型态,具有代表性。在发起方背景上,包括草根背景、企业背景、政府背景、学者背景、媒体背景;在业务型态上,包括直接服务型、倡导型、研究型、资助型;在组织型态上包括以全职团队为主、全职+志愿团队、企业的公益部门等型态的组织;全职人员的规模从 0 人至 500 人不等,平均全职人数 31.81 人;在发展阶段上,成立年数从 1 年至 31 年,平均成立年数 9.18 年;有模式探索期、发展期、成熟期的组织。2.2.调研方法调研方法 定量诊断问卷:定量诊断问卷:定量诊断由墨德瑞特在 2020 年 7-8 月实施,共发出了 86 份问卷,回收了 64
17、 份,填答人中有 52 份(81.3%)是公益机构的领导人。(注:考虑到本报告的样本数量比较有限,此报告不是一份严格意义上的学术研究,出品的目的是为了快速对公益行业在人力和组织发展上进行摸底,并以此与各位同行进行讨论交流。)诊断问卷采取公益组织领导人自评的方式进行,围绕人力及组织建设的相关问题,请领导人对本组织的当前状况做出自评。由于本调研采取的是领导人自评,该得分不保证等同于该组织人力和组织建设的实际水平,但能够在一定程度上预测该组织可能采取的行动倾向。从人到组织:公益机构人力及组织能力调研报告 调研篇 9 其中:很满意(1 分)、比较满意(2 分)、不太满意(3 分)、急待提升(4 分)。
18、选项的平均分值是“提升紧迫度指数”,分值越高说明提升的紧迫度越高,采取行动的倾向性越强。在本报告中,我们将平均分超过 3 分的作为急待提升项,将平均分超过 2.8 分的作为期待提升项,是领导人比较重视和关注的地方。提升紧迫度指数 说明 3-4 分(75-100 分位)急待提升 2.8-3(70-75 分位)期待提升 2-2.8(50-70 分位)介于比较满意-不太满意 0-2 分(0-50 分位)介于非常满意-比较满意 深度访谈:深度访谈:墨德瑞特为 25 家参与诊断调研的领导人出具了该组织的诊断数据图,并结合诊断数据与这 25 家公益组织的领导人进行深度访谈与探讨。以数据为入口加深洞察。案例
19、追踪:案例追踪:追踪自 2017 年至 2019 年,墨德瑞特服务过的公益组织案例。从人到组织:公益机构人力及组织能力调研报告 调研篇 10 二、二、洞察详解洞察详解 1.领导人的主观意愿强,紧迫性低;多处在想干但不干的状态 本次调研所有题目平均提升紧迫性指数是 2.49 分,说明公益组织领导人不太满意,但还远未达到急待提升、期待提升的程度。这种提升紧迫度不高与领导人在访谈中表现出的重视,行业热议倡导的人才和组织发展重要有着较大的反差。处于领导人主观上认为重要,但实际未开展相应行动的状态。直接表现为:精力投入和时间安排经常让位于项目、业务、筹资。资金投入畏首畏尾,即便获得几十上百万非限定资金捐
20、赠或组织发展专项捐赠的组织在投入资金用于组织专业建设上也非常谨慎。2.无法确保有效,是领导人迟于投入的重要原因 在总体的提升紧迫度较低的情况下,仍有两个单项得分超过 3 分。分别是“定期收集反应组织人力资源管理水平的数据,监测组织人力效能情况。”(3.07 分)、“依据组织的人才标准(能力模型)对机构人才进行定期(360)评估,并做评估反馈。”(3.04 分)。这两项有一个共同点就是通过评估,尤其是数据化的评估对效果进行监测和反馈。其中一个是在组织整体效能层面,一个是在人员能力层面。虽然在访谈中很多公益组织领导人并不真正清楚这些评估、监测究竟指什么,但“望文生义”,这仍一定程度上体现了公益领导
21、人渴望通过可测量的数据、结果来检验人力和组织建设的水平及成效。在深访的探讨中也有不少领导人指出,并非不愿或不能为人力和组织建设投入,而是担心投入无效,甚至担心产生反作用。这反应出,导致领导人意愿度高、紧迫度低这种“言行不一”现象的原因,更多是由于缺乏人力和组织发展的系统性的知识和成功经验。专业性的不足,加上时间精力、资金的局限,使领导人在人力及组织能力建设上以碎片化的自我探索为主,缺少系统性;采取行动时不坚定、不连续。这削弱了人力和组织建设的效果,效果不彰又进一步使领导人迟于投入,导致恶性循环。从人到组织:公益机构人力及组织能力调研报告 调研篇 11 3.人员规模超过 20 人,领导人对战略性
22、、系统化的人力及组织建设需求提升 全职人员规模为 20-50 人的组织,提升紧迫性指数最高(2.73 分)。分析具体子项,此等人员规模的组织在具体子项上得分超过 2.8 的数量也最多。并发现具有三个鲜明的特点:战略性组织建设的需求增强、人力体系化建设增强、管理和领导能力发展的需求增强。3.1 战略性组织建设的需求增强,开始更关注组织,而非个人。以下子项体现出,人员规模在 20-50 人,领导人对人力资源管理工作对实现组织使命、愿景、及战略规划的有效性有了更高的要求;对于在组织层面做人才盘点、规划和整体组织效能监测有更高的要求;也对 HR 人员的专业性有更高的要求。2.662.422.372.7
23、32.0400.511.522.530-5人6-10人11-20人21-50人50人以上从人到组织:公益机构人力及组织能力调研报告 调研篇 12 3.2 人力系统化建设的需求增强,从重视人才发展延展到招聘、绩效、文化价值观等其他模块,建设“铁打营盘”的倾向增强。当人数增加到 20-50 人时,一些从未被列为急待提升或期待提升的选项凸显出来,其中包括了建立人才标准、招聘、绩效管理、工作分析与岗位描述、文化价值观建设。这说明当人数到了一定规模,领导人认识到:只抓人才能力已经不够了,其他人力体系模块被提上日程,并开始注重通过流程、机制、结构等将能力沉淀在组织上。通过人力及组织的系统建设打造“铁打营盘
24、”的倾向增强。3.3 管理和领导能力发展的需求增强:20-50 人的组织对管理和领导能力发展的需求高于其他人员规模的组织。具体而言,在“运用面试方法对候选人做出判断”的识人选人能力上的得分是 2.8 分,“掌握较好的绩效教练和绩效辅导能力和技巧”的得分是 3.1 分,均成为期待提升和急待提升项。同时,人数规模 20-50 人的组织对“依据人才能力评估结果,有针对性开展领导力和员工发展计划”一项,其提升紧迫性指数为 3.20 分,也远高于其他人员规模的组织。从人到组织:公益机构人力及组织能力调研报告 调研篇 13 4.人才评估、人员能力发展是最被共识的需求 所有选项中,提升紧迫性指数超过 3 分
25、“急待提升”的有一项:人才评估(3.04 分),“期待提升”三项:人力效能监测(3.07 分)、员工能力及领导力发展(2.94 分)、人才盘点(2.81 分)。位列第五的是人才标准(2.70 分),虽未到期待提升,但高于其他选项。而人才标准是有效开展人才评估、盘点、以及能力发展的基石,缺乏人才标准以上三项工作很可能无的放矢,难见成效。这四项几乎构成了人才发展从建立标准到评估到发展的完整闭环,其紧迫性高于绩效管理、招聘、岗位职责、文化价值观、人力制度建设等模块。不同全职人员规模的组织中体现出对人才评估、人才能力发展的一致重视。提升紧迫性指数除一项外,均高于 2.8 分。3.073.042.942
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