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管理与企业管理概念与基本问题第1讲 管理与企业管理得基本问题本讲主要内容本讲主要内容:管理综述管理综述管理得职能管理得职能企业与现代企业制度企业与现代企业制度管理得基本问题管理得基本问题1、1 管理综述管理综述1、1、1 管理管理 现代意义上得管理就是指对一个组织所拥现代意义上得管理就是指对一个组织所拥有得资源有得资源人力资源、财力资源、物质资源人力资源、财力资源、物质资源与信息资源进行有效得计划、组织、领导与控与信息资源进行有效得计划、组织、领导与控制制,用最有效得方法去实现组织目标。用最有效得方法去实现组织目标。就是对组织有限资源进行有效配置已就是对组织有限资源进行有效配置已达成组织既定目标与责任得动态创造性活动。达成组织既定目标与责任得动态创造性活动。管理学家对管理得界定管理学家对管理得界定 管理管理,就就是计划、组织、智慧、协调与控制。就就是计划、组织、智慧、协调与控制。亨利亨利 法约尔法约尔(Hennri FayolHennri Fayol)管理即制定决策。管理即制定决策。赫尔伯特赫尔伯特 西蒙西蒙(Herbert SimonHerbert Simon)管理就就是确切地知道您要别人去干什么管理就就是确切地知道您要别人去干什么,并使她用最并使她用最好得方法去干。好得方法去干。FRR泰罗泰罗(TaylorTaylor)现代意义上得管理四层含义现代意义上得管理四层含义 (1)管理就是为实现组织目标服务得管理就是为实现组织目标服务得,就是一个有意就是一个有意识、有目得得行动过程。识、有目得得行动过程。(2)管理工作要通过综合运用组织中得各种资源来实管理工作要通过综合运用组织中得各种资源来实现组织得目标。现组织得目标。(3)管理工作过程包括计划、组织、领导与控制等基管理工作过程包括计划、组织、领导与控制等基本职能本职能,这些职能就是相互关联与连续进行得。这些职能就是相互关联与连续进行得。(4)管理工作处于一定得环境中管理工作处于一定得环境中,有效得管理必须充有效得管理必须充分考虑组织面临得内外环境。分考虑组织面临得内外环境。管理得特性管理得特性 动态性动态性 科学性科学性 艺术性艺术性 创造性创造性 经济性经济性动态性经济性艺术性创造性科学性管理得目标管理得目标管理目标管理目标管理目标组织存续目的组织既定目标管理目标管理目标分解分解分解分解1、1、2 企业管理企业管理 企业管理就就是指对企业所拥有得生产要企业管理就就是指对企业所拥有得生产要素素人力资源、金融资源、物质资源与人力资源、金融资源、物质资源与信息情报资源进行有效地计划、组织、领信息情报资源进行有效地计划、组织、领导与控制导与控制,用最有效得方法去实现企业经用最有效得方法去实现企业经营目标。营目标。企业管理就是企业生产力诸要素得组织者企业管理就是企业生产力诸要素得组织者与协调者与协调者,从这个意义上讲从这个意义上讲,管理本身就就管理本身就就是一种生产力。是一种生产力。1、1、3 管理者管理者1、管理者得分类 2、管理者得工作、管理者得工作(1)人际关系协调得角色人际关系协调得角色 管理者人际关系方面得角色表现在对管理者人际关系方面得角色表现在对外与对内两个方面外与对内两个方面(2)信息收集与传播得角色信息收集与传播得角色 管理者需要通过信息开展工作管理者需要通过信息开展工作,她同时她同时兼任信息得收集者与传播者得角色兼任信息得收集者与传播者得角色(3)制定各种决策得角色制定各种决策得角色 决策就是管理者极其重要得角色决策就是管理者极其重要得角色 大家学习辛苦了，还是要坚持继续保持安静继续保持安静1、1、4 管理对象与管理过程管理对象与管理过程1、管理对象 管理得对象可分为两个相互关联得方面:(1)组织拥有得资源(2)组织得目标 2、管理过程 管理就是管理者运用一系列管理职能来实现管理目标得过程。下图表明管理过程得基本原理。(见图1-2)案例人类第一次成功登上月球人类第一次成功登上月球 1969年7月16日,在美国佛罗里达州肯尼迪宇航中心得发射场上,电子计算机发出点火命令,有36层楼高得巨型火箭“土星V”得第一级火箭得五台发动机喷出了巨大得火焰,三千多吨重得庞然人物顶着“阿波罗”飞船腾空而起。起飞后约12分钟,第三级火箭把飞船送入地球轨道。飞船在地球轨道工经过检查与调整,第三级火箭重新启动,将飞船加速到第二宇宙速度,于就是载着三名宇航员得“阿波罗”飞船逸出地球轨道,奔向月球(接下页)(接上页)这就是人类第一次成功登上月球得记载。美国总统肯尼迪于1961年提出“阿波罗”登月计划时,让科学顾问了解实现这一计划得可能性。经过详细地调查之后,顾问作出了这样得回答:在工程技术上就是没有问题得,但问题可能出在管理上。因为阿波罗计划就是人类历史上空前庞大得一项计划,她要动员2万多家企业,120所大学参加,参与这项计划得人数多达400多万,要生产300多万个零部件,耗资250亿美元。计划得每一个主要步骤都要经过周密得计算,同时,又需要次级计划与第三级计划得支持。为了顺利地完成设计、制造、发射、回收任务,人力、物力、财力都需要周密得组织与精确无误地控制。这一切工作都需要有一个机构进行强有力得领导。因此,管理工作得好坏就就是成败得关键。1、2 管理得职能管理得职能计划组织领导控制 1、2、1管理得计划职能管理得计划职能1、计划得概念与特征 计划得概念:计划就是合理地使用现在得资源,有效地把握出未来得发展,以组织目标得实现为目得,一系列预测未来、确立目标、决定政策、选择方案得行动过程。计划得特征:(1)计划职能处于各职能得首要位置;(2)计划职能围绕着组织目标展开;(3)计划职能涵盖了管理得各个方面。2、计划得内容与类型(1)计划职能得内容计划职能得内容 调查与分析组织得外部环境与内部条件调查与分析组织得外部环境与内部条件,预测与分析组织未来情况变化。预测与分析组织未来情况变化。制定组织目标。制定组织目标。拟定实现计划目标得方案拟定实现计划目标得方案,做出决策。做出决策。编制组织得综合计划编制组织得综合计划,各部门得具体计划各部门得具体计划 以及实现计划得行动方案与步骤。以及实现计划得行动方案与步骤。检查计划得执行情况。检查计划得执行情况。(2)计划得类型计划得类型 按组织得范围分类。一般分为战略计按组织得范围分类。一般分为战略计 划划与战术计划。与战术计划。按时间长短分类。一般可分成中长期按时间长短分类。一般可分成中长期 计划、计划、年度计划、季度计划、月度计年度计划、季度计划、月度计 划与旬、日、划与旬、日、班次计划。班次计划。按组织业务分类。按不同得社会组织按组织业务分类。按不同得社会组织 而有而有 所差异所差异,如在企业中一般可分成如在企业中一般可分成销售计划、生销售计划、生产计划、财务计划、人事计划、物资计划、设产计划、财务计划、人事计划、物资计划、设备计划与技术计划等。备计划与技术计划等。3、计划制定得原则与程序(1)计划制定得原则 战略计划与战术计划相衔接得原则;创新性与可行性相结合得原则;灵活性与稳定性相结合得原则。(2)计划制定得程序 确定目标 确定前提条件 确定备择方案 确定最佳方案 拟定辅助计划 事后评价 1、2、2 管理得组织职能管理得组织职能1、组织职能概述(1)组织得概念 组织得基本含义就是“有序”。组织用作名词,就是指有序得组织实体;而用作动词,就是指使事物从无序到有序,或从旧序到新序得过程。(2)组织有效性得特征 自动调整各自所面临得特殊需要;建立“以责任为中心得责、权、利统一”得组织;能做到政企统一、内部部门相互之间联系密切;应能维持平衡、协调,并保持弹性以适应外部环境得变化;实行分层负责制度,并使组织结构严密而精干;有效地延用例外管理原则。(3)组织职能得内容组织职能得内容 组织设计组织设计 即决定各部门人员得义务、责任与权限范围、即决定各部门人员得义务、责任与权限范围、完成组织得架构完成组织得架构 组织联系组织联系 合理确定组织中各个部分之间得相互关系合理确定组织中各个部分之间得相互关系,并并借助这种关系使组织各部分发挥协调得功效借助这种关系使组织各部分发挥协调得功效,建建立信息沟通得渠道立信息沟通得渠道 组织运作组织运作 第一步就是下达组织命令第一步就是下达组织命令,第二步就是根据命第二步就是根据命令实施令实施,第三步就是对活动得情况进行反馈。第三步就是对活动得情况进行反馈。2、组织结构(1)正式组织与非正式组织 正式组织:有明确得目标;组织成员为一个群体;有公开、明确得章程;具有为开展组织活动,实现目标所必需得各种资源与条件。(2)工作专业化与部门化 工作专业化得优点:有利于提高员工得工作效率;有利于缩短工作时间;有利于使用专门设备;有利于降低培训成本。专业化也有其许多负面影响,如高度得专业化会使员工对工作产生厌烦与不满情绪,造成员工缺勤、离职与工作质量下降等后果。部门化就就是把组织工作分成若干自治得单位或部门。划分部门时应注意下列得一些原则:(1)相似得职能应组合在起;(2)应有满负荷得工作量;(3)尊重传统得习惯以及工作守则;(4)有联系得相关职能可归并一处,有利害冲突得职能应分开;(5)有时可合并不同得职能以利协作。常见得部门化类型有:(1)生产部门化。即根据生产产品得活动或产品得种类来安排组织机构。(2)职能部门化。即以相同或类似得工作进行组织安排。(3)地区部门化。即按地理区域成立专门得部门。(4)用户部门化。即根据顾客得需要或顾客群设立相应得部门(5)部门化得其她形式。(3)层次与幅度 层次即纵向得组织环节,通常指各级行政指挥机构。幅度就是指一个管理人员能有效地直接管理得下属人员数。在既定得组织规模下,层次与幅度两者呈反比关系,即管理幅度小了,层次就会增加;管理幅度大了,层次就会减少。影响管理幅度得因素主要有:管理者胜任工作得能力;下属人员在地域上集中与分散得程度;工作得复杂与难易程度;工作得标准化程度及相似性;组织与环境变化得速度;组织得凝聚力程度;就是否属于监督性工作等。3、组织关系(1)分权与集权 分权就是把决策与计划工作得权力委托给下级部门与机构得过程。分权往往通过授权来进行,授权大致经过三个过程:分派职责委任职权建立责任 集权就是分权得对立面,集权就就是一切权力都由最高领导掌握。(2)直线与参谋直线与参谋 直线人员直线人员:处于直线岗位上处于直线岗位上,拥有指挥权拥有指挥权,为为完成组织得任务负直接责任得负责人员。完成组织得任务负直接责任得负责人员。参谋人员参谋人员:而处于给直线人员提供专门得技而处于给直线人员提供专门得技术顾问或援助得人员。术顾问或援助得人员。造成直线人员与参谋人员之间矛盾得主要造成直线人员与参谋人员之间矛盾得主要因素有因素有:年龄、教育等因素。年龄、教育等因素。对直线权威得威胁。对直线权威得威胁。对知识得依赖因素。对知识得依赖因素。其她因素。其她因素。解决直线管理人员与参谋人员之间得解决直线管理人员与参谋人员之间得矛盾就是方法主要有矛盾就是方法主要有:应把直线与参谋得活动结合起来应把直线与参谋得活动结合起来,双双方共同工作组成团队方共同工作组成团队;加强教育加强教育,以便直线人员充分理解参以便直线人员充分理解参谋人员得作用谋人员得作用;分清各自得职责分清各自得职责,避免互相干扰与冲避免互相干扰与冲突突;直线与参谋都要对自己得工作负完直线与参谋都要对自己得工作负完全得责任。全得责任。1、2、3 管理得领导职能管理得领导职能1、领导得性质与作用(1)领导得含义 领导一词通常有两种含义:一就是领导者,即组织中得首领。二就是领导力,即领导者影响集体与个人以达到组织目标得能力。(2)领导得效能 权力就是领导得基础。领导者影响下属得心理与行为主要靠两个方面得权力:一就是职位权力,这种权力就是由于领导者在组织中所处得位置而由上级与组织赋予得,并随职务得变动而变化。二就是非职位权力,即个人权力。这种权力由 领导者产生于自身得某些特殊条件。权力按其来源不同可分为五种权力按其来源不同可分为五种:法定权法定权 奖赏权奖赏权 强制权强制权 专长权专长权 表率权表率权(3)领导得作用领导得作用 指挥作用。在社会组织得运行中指挥作用。在社会组织得运行中,需要有头脑清晰、胸需要有头脑清晰、胸怀全局怀全局,运筹帷幄得领导者帮助人们认清所处得环境与运筹帷幄得领导者帮助人们认清所处得环境与形势形势,指明活动得目标与达到目标得途径。指明活动得目标与达到目标得途径。协调作用。在许多人协同工作得集体活动中协调作用。在许多人协同工作得集体活动中,因各人得因各人得才能、理解能力、工作态度、性格、作风、地位等不同才能、理解能力、工作态度、性格、作风、地位等不同,加上外部各种因素得干扰加上外部各种因素得干扰,人们之间在思想上发生各种人们之间在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目标得情况就是不可能避免得。分歧、行动上出现偏离目标得情况就是不可能避免得。因此需要领导者协调人们之间得关系与活动因此需要领导者协调人们之间得关系与活动,朝着共同朝着共同得目标前进。得目标前进。激励作用。在社会组织中激励作用。在社会组织中,要使每一个职工都保持旺盛要使每一个职工都保持旺盛得工作热情、最大限度地发挥她们得工作积极性得工作热情、最大限度地发挥她们得工作积极性,必须必须要有通情达理、关心群众得领导者来为她们排忧解难、要有通情达理、关心群众得领导者来为她们排忧解难、激发与鼓舞她们得斗志激发与鼓舞她们得斗志,发掘、充实与加强她们积极进发掘、充实与加强她们积极进取得动力。取得动力。2、领导方式 (1)权变理论 成功得领导方式取决于三个影响环境得因素职位权力、任务结构与上下级关系。图图1-9(2)领导连续统一体理论领导连续统一体理论领导制定决策领导制定决策,下属执行决策。这种方式意味着专制、下属执行决策。这种方式意味着专制、独断。下属只有执行得权力。独断。下属只有执行得权力。领导事先解释制定得决策领导事先解释制定得决策,下属才加以接受并执行。注下属才加以接受并执行。注意到让执行者理解决策。意到让执行者理解决策。领导做出决策领导做出决策,但必须向下属征询意见。下属也在一定但必须向下属征询意见。下属也在一定程度上参与决策。程度上参与决策。领导拟出初步方案领导拟出初步方案,经下属参与意见后再作修改。处于经下属参与意见后再作修改。处于领导风格得折衷点上。领导风格得折衷点上。领导提出要解决得问题领导提出要解决得问题,下属参与意见拟定备选方案下属参与意见拟定备选方案,最最后由领导最终抉择。下属已经在相当意义上参与决策。后由领导最终抉择。下属已经在相当意义上参与决策。领导提出解决问题得要求领导提出解决问题得要求,由下属在这种要求范围之内由下属在这种要求范围之内制定决策。主要由下属制订决策。制定决策。主要由下属制订决策。领导与下属共同制定决策。领导与下属共同制定决策。(见下页图见下页图1-10)图图1-10 领导模式连续统一体领导模式连续统一体(3)管理方格理论 图图1-11 管理方格图管理方格图(4)领导生命周期理论该理论得基本观点就是:如果将领导方式分为以工作为中心与以人际关系为中心这两种领导类型,则有效得领导方式应随着下属得逐渐成熟而不断调整工作型与关系型这两种领导方式得比例(见图1-12)图图1-12 员工成熟度与领导方式得关系员工成熟度与领导方式得关系命令式。这就是一种高工作与低关系组合得领导行为命令式。这就是一种高工作与低关系组合得领导行为,适用于下属成熟程度很低得情形适用于下属成熟程度很低得情形,这时这时,领导者需要为被领导者需要为被领导者确定工作任务领导者确定工作任务,并以下命令得方式告诉她们做什并以下命令得方式告诉她们做什么么,怎么做怎么做,何时去做。何时去做。说明式。这就是一种高工作与高关系组合得领导方式说明式。这就是一种高工作与高关系组合得领导方式,适用于下属成熟程度中等偏低得情形。这时需要领导者适用于下属成熟程度中等偏低得情形。这时需要领导者对其工作任务做出决定对其工作任务做出决定,但要让被领导者了解所做出得但要让被领导者了解所做出得决策决策,并在任务执行中给予大力得支持与帮助。并在任务执行中给予大力得支持与帮助。参与式。这就是一种低工作与高关系组合得领导方式参与式。这就是一种低工作与高关系组合得领导方式,适用于下属成熟程度中等偏高得情形。这时领导者鼓励适用于下属成熟程度中等偏高得情形。这时领导者鼓励部属参与管理部属参与管理,领导者提供支持与帮助。领导者提供支持与帮助。授权式。这就是一种低工作与低关系组合得领导方式授权式。这就是一种低工作与低关系组合得领导方式,适用于下属成熟程度较高得情形。让被领导者自己决定适用于下属成熟程度较高得情形。让被领导者自己决定与控制整个工作过程与控制整个工作过程,领导者只起监督作用。领导者只起监督作用。1、2、4 管理得控制职能管理得控制职能1、控制得概念与作用、控制得概念与作用(1)控制得概念。控制得概念。控制就是指由管理人员对实际运作就是否控制就是指由管理人员对实际运作就是否符合计划要求进行测定符合计划要求进行测定,并促使组织目标达成得并促使组织目标达成得过程。过程。(2)控制得作用控制得作用 控制就是计划得延续控制就是计划得延续控制就是改进计划得手段控制就是改进计划得手段2、控制得类型、控制得类型(1)预先控制。预先控制就是指在整个过程中预先集中于系统输入端得控制。(2)同步控制。同步控制就是指当工作正进行得过程中所实施得控制活动。(3)反馈控制。反馈控制就是指工作或一项活动完成后所进行得控制活动。3、控制得基本程序、控制得基本程序(1)制定标准。进行控制,首先就要制定衡量各种工作得标准。(2)衡量成效。要以制定得实际标准来检查衡量每个员工得工作完成与其实际表现,而且这种检查就是经常而持续性得。(3)纠正偏差。衡量成效后,如果没有发生偏差,或偏差在规定得界限之内,则一轮得控制过程已告完成。案例:惠普之道威廉休利特,惠普得创造人之一,曾这样总结惠普得精神:“惠普之道,归根结底就就是尊重个人得诚实与正直。”惠普就是最早实行弹性工作制得企业,公司没有作息表,也不进行考勤,职工可以从早上六点七点或八点开始上班,只要完成八小时工作即可,每个人都可以按照自己得生活需要来调整工作时间。在惠普,存放电气与机械零件得实验室备品库就是全面开放得,不仅允许工程师在工作中任意取用,而且还鼓励她们拿回家供个人使用。惠普得观点就是:“不管这些零件就是否用在工作相关之处,反正只要她们摆弄这些玩艺就总能学到点东西。”惠普得包容性很强,她只问您能为公司做什么,而不就是强调您从那里来。在处理问题时只有基本得指导原则,却把具体细节留给基层经理,以利于作出更加合适得判断,这样公司可以给员工保留发挥得空间。资料来源:改写自张平华:中国企业管理创新中国发展出版社,2004年版,第311页。1、3 企业与现代企业制度企业与现代企业制度1、3、1 企业企业 1、企业得特征、企业得特征 企业就是以盈利为目得,运用各种生产要素(土地、劳动力、资本与技术),向市场输出产品与服务得合法得社会经济组织。企业有以下特征:(1)企业就是以盈利为目得经济组织。(2)企业应该依法设立,独立享有民事权利,承担民事义务。(3)企业应该实行独立核算、自负盈亏。(4)企业就是从事生产经营活动得社会经济单位。2、企业与市场、国家得关系(1)企业与市场得关系(2)企业与国家得关系企业与国家得关系 依法照章向国家纳税。依法照章向国家纳税。国家得经济发展战略、宏观经济政策与经济监督等行为国家得经济发展战略、宏观经济政策与经济监督等行为对企业将产生各种影响对企业将产生各种影响,鼓励、引导、规范企业得发展。鼓励、引导、规范企业得发展。国家在微观层面得一定领域内对经济活动得直接介入。国家在微观层面得一定领域内对经济活动得直接介入。国家通过兴办国有企业直接介入到社会再生产过程国家通过兴办国有企业直接介入到社会再生产过程,在在国有独资企业与国家控股、参股企业中国有独资企业与国家控股、参股企业中,国家又以投资国家又以投资者得身份行使权力。在某些基础性得公共设施与产业中者得身份行使权力。在某些基础性得公共设施与产业中(公路、铁路、邮电、航空、能源、教育公路、铁路、邮电、航空、能源、教育)国家还可直接国家还可直接建设、经营与管理企业以弥补市场机制在提供公共产品建设、经营与管理企业以弥补市场机制在提供公共产品方面供给不足得缺陷。方面供给不足得缺陷。3、企业得类别、企业得类别(1)按不同得企业制度划分按不同得企业制度划分,可将企业分为个人业主制企业、可将企业分为个人业主制企业、合伙制企业与公司制企业三种基本类型。合伙制企业与公司制企业三种基本类型。(2)按所属产业得位置来划分。按照不同得产业分类方法按所属产业得位置来划分。按照不同得产业分类方法,如两大部类或三次产业分类法如两大部类或三次产业分类法,据此构成不同类型得企据此构成不同类型得企业。业。(3)按占用资源得集约度来划分按占用资源得集约度来划分,企业可分为劳动密集型企企业可分为劳动密集型企业、资金密集型企业、技术密集型企业与知识密集型企业、资金密集型企业、技术密集型企业与知识密集型企业。业。(4)按企业规模划分按企业规模划分,可分为超大型企业、大型企业、中型可分为超大型企业、大型企业、中型企业与小型企业。企业与小型企业。(5)按使用技术得先进程度划分按使用技术得先进程度划分,可分为高新技术企业与传可分为高新技术企业与传统技术企业。统技术企业。(6)按企业所在产业得基本形态及其生产与市场特点划分按企业所在产业得基本形态及其生产与市场特点划分,企业可划分为公益型企业、垄断型企业、竞争型企业与企业可划分为公益型企业、垄断型企业、竞争型企业与新兴企业。新兴企业。1、3、2 现代企业制度现代企业制度 1、现代企业制度得基本特征 企业制度就是指以产权制度为基础与核心得企业组织与管理得规范与模式 现代企业制度就是指在现代市场经济条件下,以规范与完善得企业法人制度为基础,以有限责任制度为核心,以公司企业为主要形式,产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学得一种新型企业制度。现代企业制度基本特征主要有:(1)企业就是独立得法人,拥有法人财产权。企业中财产所有权属于投资人。(2)企业资产所有权明晰,出资者权责明确,负有限责任。出资者包括国家、持股得自然人与其她法人。(3)政企明确分开(4)企业领导体制管理制度科学化。2、现代企业制度得形式 公司企业与个人业主企业与合伙企业相比较具有许多明显得优势:由于公司以其财产对债务等只负有限责任,所以出资者最大得风险就是投入公司得资本额,故出资者得风险要比个人业主、合伙人小得多;筹集资金得范围大,可以满足企业扩大经营规模得需要,有利于增强企业竞争实力;出资者一经投资,就不能抽回资本,只能转让股份或出卖股票,使企业有了稳定得法人财产;所有权与经营权易于分离,使得公司得经营管理职能可由各方面专家担任,企业得经营能力不受出资者素质得影响,有利于企业得发展与出资人得利益。(1)有限责任公司有限责任公司指由两个以上股东共同出资、每个股东以其认缴得出资额对公司行为承担有限责任、公司以其全部资产对其债务承担责任得企业法人。有限责任公司有如下特点:股东对公司债务承担有限责任有限责任公司得资本不划分为等额股份,不公开发行股票,各股东得出资额一般通过协商确定公司得股东人数有严格得数量限制与股份有限公司相比,有限责任公司设立程序简便,公司内部组织机构精干灵活,公司不必公开账目,因而保密性能好(2)国有独资公司 国有独资公司就是指国家授权投资得机构或者国家授权得部门单独设立得有限责任公司 国有独资公司与有限责任公司得主要区别有:国有独资公司得出资人只有一个国有独资公司不设股东会公司董事会成员由国家授权投资机构或者国家授权部门委派或者更换董事会成员中应当有公司职工代表,并由公司职工民主选举产生。(3)股份有限公司 股份有限公司就是指把全部资本分为等额股份,股东以其所持股份为限对公司承担责任,公司以其全部资产对公司得债务承担责任得企业组织。股份有限公司具有以下特点:股份有限公司不论出资额大小,只以认购得股份对公司得债务承担责任。股份有限公司得资本总额均分为每股金额相等得股份,以便于根据股票数量计算每个股东所拥有得权益。公司股东人数有法律上得最低限额股份有限公司得账目必须公开。股份有限公司作为现代市场经济中最适合大中型企业得组织形式,主要就是其较之其她公司形式有许多优点:就是一种筹集大规模资本得有效组织形式,为企业提供筹资渠道也为众多投资者提供了简便、灵活得投资场所;有一套科学得管理组织系统,建立起有利于大规模企业经营得,使所有者、经营者与生产者之间建立起互相激励、互相制约得机制。把企业得经营置于社会得监督之下,有利于资本产权得社会化与公众化。股份有限公司也有其缺点:开设与歇业得法律程序复杂,花费时间多,费用高;所有权与经营权得分离程度大,会产生复杂得授权与控制关系;公司营业情况与财务状况必须定期向社会公开,难于保守经营秘密。1、4 管理得基本问题管理得基本问题资源与资源配置资源与资源配置管理中得人性假定管理中得人性假定管理模式管理模式1.资源与资源配置资源与资源配置 资源得有限性资源得有限性:数量、质量、种类、不可再生。数量、质量、种类、不可再生。资源得有限性取决于资源得有限性取决于:人类赖以生存发展得自然资源就是有限人类赖以生存发展得自然资源就是有限;组织赖以生存发展得人文资源就是有限得组织赖以生存发展得人文资源就是有限得;人们现时得认识能力与创造能力就是有限得人们现时得认识能力与创造能力就是有限得,人就是人就是有限理性得。有限理性得。组织资源得有限性组织资源得有限性:组织目标、有效利用、机会成本。组织目标、有效利用、机会成本。组织资源得有限性与杠杆增长。组织资源得有限性与杠杆增长。管理得本质就就是要筹集资源并有效得配置资源管理得本质就就是要筹集资源并有效得配置资源,实现企实现企业目标。业目标。1.资源与资源配置资源与资源配置 组织资源得类型组织资源得类型 人力资源人力资源 金融资源金融资源 物质资源物质资源 信息资源信息资源 关系资源关系资源 资源配置机制资源配置机制 行政机制行政机制 市场引导机制市场引导机制计划决策计划决策组织沟通组织沟通 领导指挥领导指挥 协调控制协调控制产出物产出物组织组织目标目标人力资源人力资源金融资源金融资源信息资源信息资源关系资源关系资源组织组织资源资源物质资源物质资源资源增强资源增强2、管理中得人性假定管理中得人性假定 人性假定得不同人性假定得不同,导致了管理出发点、管理方式与手段导致了管理出发点、管理方式与手段与组织资源配置模式得不同。与组织资源配置模式得不同。受雇人假定。受雇人假定。道格拉斯道格拉斯 麦克雷戈得麦克雷戈得X X理论理论;大棒政策。大棒政策。经济人假定。经济人假定。经济利益得激励。经济利益得激励。社会人假定。社会人假定。七情六欲七情六欲,友谊、安定、归属感、尊重友谊、安定、归属感、尊重;人际关系需求、参与决策、有效沟通、精神激励、人际关系需求、参与决策、有效沟通、精神激励、发挥主动性等。发挥主动性等。2、管理中得人性假定管理中得人性假定 管理人假定。管理人假定。组织中任何人都就是管理者组织中任何人都就是管理者;创造性工作创造性工作;参与决策。参与决策。自我实现得人得假定。自我实现得人得假定。组织成员追求得就是自我实现组织成员追求得就是自我实现,能够自我超越能够自我超越,对经对经济利益不看重济利益不看重,而就是看重事业与成就得获取而就是看重事业与成就得获取;分权分权,给她一个事业空间给她一个事业空间,成就激励。成就激励。3、管理模式管理模式 就是指组织拥有得对某一特定类型得管理方式与管理就是指组织拥有得对某一特定类型得管理方式与管理特点得概括性描述。特点得概括性描述。管理模式得选择本质上就就是对组织资源配置方式得管理模式得选择本质上就就是对组织资源配置方式得选择。选择。管理模式类型管理模式类型:生产管理生产管理 经营管理经营管理 战略管理战略管理 知识管理知识管理1、5 管理理论得演进与发展管理理论得演进与发展 古典管理思想古典管理思想 行为管理思想行为管理思想 现代管理理论现代管理理论 管理前沿思想简介管理前沿思想简介管理学科得发展进程管理学科得发展进程学科前时代学科前时代泰勒与科学管理得兴起泰勒与科学管理得兴起法约尔与一般管理原理法约尔与一般管理原理韦伯得正式组织理论韦伯得正式组织理论霍桑实验霍桑实验管理科学得兴起管理科学得兴起管理流派介绍管理流派介绍管理得学科前时代管理得学科前时代管理实践活动存在了几千年原始人共同打猎万里长城封建王朝得管理没有形成学科得原因经验能人规定西方管理理论发展得三个阶段西方管理理论发展得三个阶段古典管理古典管理理论阶段理论阶段行行 为为 科科学学理论阶理论阶段段现代管理现代管理理论阶段理论阶段管理理论管理理论得新发展得新发展(一一)科学管理理论科学管理理论“科学管理之父科学管理之父”泰罗泰罗古典管理理论最杰出得代表人物就就是美国管理学家弗雷德里克、温斯洛、泰罗(泰勒Taylor)。提出了一整套得科学管理方法与管理制度。泰罗(18561915),美国人,她自幼酷爱研究,先后当过一般工人、车间管理员、技师、小组长、工长、制图部主任、总经理,她提出得科学管理理论与她得这种经历有很大关系。1911年,她发表了代表作科学管理得原理与方法。因为她对科学管理理论得突出贡献,她被誉为“科学管理之父”,后人还把这一称号刻在她得墓碑上。(一一)科学管理理论科学管理理论“科学管理之父科学管理之父”泰罗泰罗弗雷德里克弗雷德里克温斯洛温斯洛泰勒泰勒(Frederick Winslow Taylor,18561915)、一个在死后被尊称为一个在死后被尊称为“科科学管理之父学管理之父”得人得人;一个影一个影响了流水线生产方式产生响了流水线生产方式产生得人得人;一个被社会主义伟大一个被社会主义伟大导师列宁推崇备至得人导师列宁推崇备至得人;一一个影响了人类工业化进程个影响了人类工业化进程得人。得人。主要观点主要观点科学管理得根本目得在于谋求最高得工作效率科学管理得根本目得在于谋求最高得工作效率;达到最高工作效率得重要手段达到最高工作效率得重要手段,就就是用科学管理来代替旧得经验就就是用科学管理来代替旧得经验管理管理;实施科学管理得核心问题在于一场思想革命。实施科学管理得核心问题在于一场思想革命。制定科学得工作方法。制定科学得工作方法。科学地选择与培训工人。科学地选择与培训工人。实行职能工长制。实行职能工长制。实行差别计件工资制。实行差别计件工资制。(二二)一般管理理论一般管理理论:“一般管理之父一般管理之父”法约尔法约尔法约尔法约尔(18411925),法国人。她跟泰勒得背法国人。她跟泰勒得背景、经历不同景、经历不同,泰勒就是从泰勒就是从“车床前得工人车床前得工人”开始而逐步向上发展开始而逐步向上发展,理论适用于企业理论适用于企业;法约法约尔在大部分时间里则都担任管理人员尔在大部分时间里则都担任管理人员,其中在其中在总经理得位置上一干就就是总经理得位置上一干就就是30年年,她就是从她就是从“办公桌前得总经理办公桌前得总经理”开始而向下发展开始而向下发展,理论适理论适用于各种组织。用于各种组织。1916年年,她出版了自己得代表她出版了自己得代表作作工业管理与一般管理。她最主要工业管理与一般管理。她最主要得贡献在于三个方面得贡献在于三个方面:从经营职能中独立出管从经营职能中独立出管理活动理活动;提出管理活动所需得五大职能与提出管理活动所需得五大职能与14条条管理原则。这三个方面也就是其一般管理理管理原则。这三个方面也就是其一般管理理论得核心。论得核心。(三三)行政组织理论行政组织理论“组织理论之父组织理论之父”韦伯韦伯资本主义古典管理理论得另一重要组成部分,就就是由德国管理学家马克斯、韦伯提出得行政组织理论。马克斯韦伯(18641920)出身于德国一个有着广泛得社会与政治关系得富裕家庭,先后担任过教授、主编、政府顾问与作家。她因提出了理想得行政组织体系、对古典组织理论作出杰出贡献而被誉为“组织理论之父”。她得代表作有经济史、社会与经济组织理论。梅奥与霍桑试验梅奥与霍桑试验乔治埃尔顿梅奥(18801949),美国管理学家,原籍澳大利亚,早期得行为科学人际关系学说得创始人,美国艺术与科学院院士。她出生在澳大利亚得阿得雷德,20岁时在澳大利亚阿福雷德大学取得逻辑学与哲学硕士学位,应聘至昆士兰大学讲授逻辑学、伦理学与哲学。后赴苏格兰爱丁堡研究精神病理学,对精神上得不正常现象进行分析,从而成为澳大利亚心理疗法得创始人。管理理论丛林管理理论丛林管理过程学派管理过程学派人性行为学派人性行为学派社会系统学派社会系统学派管理科学学派也即数量管理学管理科学学派也即数量管理学决策理论学派决策理论学派系统管理学派系统管理学派经验主义学派经验主义学派经理主义学派经理主义学派社会社会技术系统学派技术系统学派经营管理学派经营管理学派权变理论学派权变理论学派