企业生产运营管理与诊断.ppt

第八章第八章 企业生产运营管理与诊断企业生产运营管理与诊断第八章企业生产运营管理与诊断第八章企业生产运营管理与诊断本章内容要点：简单阐述企业生产运营管理咨询以及企业生产运营管理诊断的基本方法，重点介绍一部分常见的企业生产运营管理活动咨询和诊断的流程与方法。本章学习要点：1.了解企业生产运营管理的内涵；2.了解企业生产运营管理咨询的内容和特点；3.了解企业生产运营管理的对象；4.掌握本章中介绍的企业生产运营管理活动咨询与诊断的流程。2v一、企业生产运营管理一、企业生产运营管理v(一一)企业生产运营管理的概念企业生产运营管理的概念v 生生 产产 运运 营营 管管 理理(production and operations management)就就是是对对生生产产运运营营过过程程的的计计划划、组组织织、实实施施和和控控制制，是是与与产产品品生生产产和和服服务务创创造造密密切切相相关关的的各各项项管管理理工工作作的的总总称称，旨旨在在使使企业的各种资源有效地转化为生产产出。企业的各种资源有效地转化为生产产出。v 企企业业生生产产运运营营管管理理的的对对象象是是指指由由企企业业中中的的人人、物物料料、设设备备设设施施、技技术术、信信息息、能能源源等等及及其其相相互互关关系系构构成成的的系系统统，该该系系统统可可以以分分为为动动态态和和静静态态两两种种。动动态态系系统统实实际际上上是是指指生生产产运运营营过过程程，由由原原材材料料投投入入开开始始，经经过过一一系系列列的的加加工工处处理理，最最后后装装配配成成产产品品的的物物流流过过程程，也也就就是是投投入入、转转换换、产产出出的的过过程程，它它是是生生产产运运营营的的第第一一大大对对象象，生生产产运运营营必必须须考考虑虑如如何何对对这这样样的的生生产产运运营营活活动动进进行行计计划划、组组织织和和控控制制。静静态系统是指生产运营系统，是上述变换过程得以实现的手段。态系统是指生产运营系统，是上述变换过程得以实现的手段。第一节第一节 企业生产运营管理咨询与诊断概述企业生产运营管理咨询与诊断概述3第一节第一节 企业生产运营管理咨询与诊断概述企业生产运营管理咨询与诊断概述v一、企业生产运营管理一、企业生产运营管理v(二二)生产运营管理的发展历程生产运营管理的发展历程略：参见教材略：参见教材P251P2534第一节第一节 企业生产运营管理咨询与诊断概述企业生产运营管理咨询与诊断概述v一、企业生产运营管理一、企业生产运营管理v(三三)生产运营管理在企业管理中的地位生产运营管理在企业管理中的地位v1.生产运营管理是企业管理的基础组成部分生产运营管理是企业管理的基础组成部分v2.生产运营管理是企业创造价值的主要环节生产运营管理是企业创造价值的主要环节v3.生产运营管理是企业经营的基本职能之一生产运营管理是企业经营的基本职能之一v4.生产运营管理是构成企业核心竞争力的关键内生产运营管理是构成企业核心竞争力的关键内容容5第一节第一节 企业生产运营管理咨询与诊断概述企业生产运营管理咨询与诊断概述v一、企业生产运营管理一、企业生产运营管理v(四四)生产运营管理的任务与内容生产运营管理的任务与内容v1.生产运营管理的任务生产运营管理的任务v(1)保证和提高产品质量。保证和提高产品质量。v(2)保证适时、适量地将产品投放市场。保证适时、适量地将产品投放市场。v(3)在使产品价格适中的同时为企业带来利润。在使产品价格适中的同时为企业带来利润。6第一节第一节 企业生产运营管理咨询与诊断概述企业生产运营管理咨询与诊断概述v一、企业生产运营管理一、企业生产运营管理v(四四)生产运营管理的任务与内容生产运营管理的任务与内容v2.生产运营管理的内容生产运营管理的内容v(1)生产运营系统的设计生产运营系统的设计 v(2)生产运营系统的运行生产运营系统的运行 v(3)生产运营系统的维护与改进生产运营系统的维护与改进7大家有疑问的，可以询问和交流大家有疑问的，可以询问和交流可以互相讨论下，但要小声点可以互相讨论下，但要小声点可以互相讨论下，但要小声点可以互相讨论下，但要小声点8第一节第一节 企业生产运营管理咨询与诊断概述企业生产运营管理咨询与诊断概述v二、企业生产运营管理咨询与诊断二、企业生产运营管理咨询与诊断v(一一)生产运营管理咨询概述生产运营管理咨询概述v1.生产运营管理咨询生产运营管理咨询 生产运营管理咨询是指管理咨询人员通过与生产运营管理咨询是指管理咨询人员通过与企业访谈、资料收集和深入生产现场，对企业整个企业访谈、资料收集和深入生产现场，对企业整个生产运营系统的全过程或者部分环节进行深入调查，生产运营系统的全过程或者部分环节进行深入调查，把握生产运营管理现状，运用科学分析方法和工具，把握生产运营管理现状，运用科学分析方法和工具，查找生产运营系统在设计、运行、维护和改进过程查找生产运营系统在设计、运行、维护和改进过程中存在的问题，分析问题存在的原因，提出改善对中存在的问题，分析问题存在的原因，提出改善对策并帮助企业实现改善对策，以使企业建立起按质、策并帮助企业实现改善对策，以使企业建立起按质、按量、按期交货的生产运营效率，实现企业的可持按量、按期交货的生产运营效率，实现企业的可持续发展。续发展。9第一节第一节 企业生产运营管理咨询与诊断概述企业生产运营管理咨询与诊断概述v二、企业生产运营管理咨询与诊断二、企业生产运营管理咨询与诊断v(一一)生产运营管理咨询概述生产运营管理咨询概述v1.生产运营管理咨询生产运营管理咨询 生产运营管理咨询内容一般包括以下几个方面：生产运营管理咨询内容一般包括以下几个方面：v产品设计咨询产品设计咨询 v生产日程计划管理咨询生产日程计划管理咨询 v设施选址咨询设施选址咨询 v现场管理咨询现场管理咨询 v供应链管理咨询供应链管理咨询 v设备管理咨询设备管理咨询 v质量管理咨询质量管理咨询 10第一节第一节 企业生产运营管理咨询与诊断概述企业生产运营管理咨询与诊断概述v二、企业生产运营管理咨询与诊断二、企业生产运营管理咨询与诊断v(一一)生产运营管理咨询概述生产运营管理咨询概述v2.生产运营管理咨询的特点生产运营管理咨询的特点v(1)现场性现场性 v(2)系统性系统性 v(3)内在性内在性 v(4)合作性合作性 v(5)科学性科学性 v(6)实用性实用性 11第一节第一节 企业生产运营管理咨询与诊断概述企业生产运营管理咨询与诊断概述v二、企业生产运营管理咨询与诊断二、企业生产运营管理咨询与诊断v(二二)生产运营管理咨询的总体思路生产运营管理咨询的总体思路v(1)从输出结果发现成绩与问题从输出结果发现成绩与问题(发现问题发现问题)v(2)从从管管理理环环节节找找出出取取得得成成绩绩的的经经验验和和存存在在问问题题的原因，从观念、体制与机械找根源的原因，从观念、体制与机械找根源(分析问题分析问题)v(3)针针对对主主要要原原因因和和根根源源提提出出改改善善方方案案(解解决决问问题题)v(4)在在实实施施方方案案中中提提供供指指导导和和必必要要的的培培训训(实实施施方方案案)12第一节第一节 企业生产运营管理咨询与诊断概述企业生产运营管理咨询与诊断概述v二、企业生产运营管理咨询与诊断二、企业生产运营管理咨询与诊断v(三三)生产运营管理咨询调研分析生产运营管理咨询调研分析(诊断诊断)v任何一个咨询项目的咨询步骤可以概括为项目启动阶段、调任何一个咨询项目的咨询步骤可以概括为项目启动阶段、调研分析研分析(诊断诊断)、方案设计阶段、方案实施阶段和项目结尾阶、方案设计阶段、方案实施阶段和项目结尾阶段。生产运营管理咨询的步骤如下：段。生产运营管理咨询的步骤如下：v1.收集相关的企业资料和数据收集相关的企业资料和数据v2.设计生产运营管理评价体系设计生产运营管理评价体系v3.计算各项关键业绩指标计算各项关键业绩指标v4.纵向和横向分析纵向和横向分析v5.归纳总结成绩和问题归纳总结成绩和问题v6.制订改善方案制订改善方案13第二节第二节 企业生产运营系统的设计咨询与诊断企业生产运营系统的设计咨询与诊断v在第一节我们讲过，生产运营管理有两大研究对在第一节我们讲过，生产运营管理有两大研究对象：生产运营过程象：生产运营过程(生产运营系统的运行生产运营系统的运行)和生产和生产运营系统运营系统(生产运营系统的设计生产运营系统的设计)。其中，生产运。其中，生产运营系统包括一个由设施、设备等物质实体构成的营系统包括一个由设施、设备等物质实体构成的“硬件硬件”系统，也包括一个由计划、组织和控制系统，也包括一个由计划、组织和控制等方式构成的等方式构成的“软件软件”系统。生产运营系统包括系统。生产运营系统包括产品设计的管理、生产计划的管理和设施选址等。产品设计的管理、生产计划的管理和设施选址等。接下来我们将对常见的企业生产运营系统的设计接下来我们将对常见的企业生产运营系统的设计咨询与诊断进行介绍。咨询与诊断进行介绍。14第二节第二节 企业生产运营系统的设计咨询与诊断企业生产运营系统的设计咨询与诊断v一、产品的设计咨询与诊断一、产品的设计咨询与诊断v(一一)产品规划产品规划v产产品品规规划划根根据据公公司司战战略略定定期期决决定定从从事事的的项项目目组组合合及其开始时间，包括以下四步及其开始时间，包括以下四步：v1.机会诊断机会诊断 v2.项目评价和优先级排序项目评价和优先级排序v3.资源分配和时间计划资源分配和时间计划v4.项目前的计划项目前的计划15第二节第二节 企业生产运营系统的设计咨询与诊断企业生产运营系统的设计咨询与诊断v一、产品的设计咨询与诊断一、产品的设计咨询与诊断v(二二)识别顾客需要识别顾客需要v企业要保证产品集中在顾客需要上，确保不遗漏企业要保证产品集中在顾客需要上，确保不遗漏重要的顾客需要。该步骤包括以下四步：重要的顾客需要。该步骤包括以下四步：v（1）从顾客那里获取原始数据；）从顾客那里获取原始数据；v（2）从顾客的立场正确理解数据；）从顾客的立场正确理解数据；v（3）确定顾客需要的相对重要性；）确定顾客需要的相对重要性；v（4）团队必须提出问题挑战自己，以证实自己的）团队必须提出问题挑战自己，以证实自己的描述和顾客沟通得到的知识一致。描述和顾客沟通得到的知识一致。16第二节第二节 企业生产运营系统的设计咨询与诊断企业生产运营系统的设计咨询与诊断v一、产品的设计咨询与诊断一、产品的设计咨询与诊断v(三三)产品规格说明产品规格说明v 顾客通常用来表述产品规格的语言不很规范，顾客通常用来表述产品规格的语言不很规范，难以给产品设计提供具体指导，需要创建一组简难以给产品设计提供具体指导，需要创建一组简单明了的、由度量标准和数值构成的规格说明。单明了的、由度量标准和数值构成的规格说明。这些规格既要反映顾客需要、又要具有竞争性和这些规格既要反映顾客需要、又要具有竞争性和技术经济的可行性。要使用解析模型和物理模型技术经济的可行性。要使用解析模型和物理模型估计实际的技术约束和期望的产品成本，需要在估计实际的技术约束和期望的产品成本，需要在各种产品特性间进行权衡以确定最终规格。各种产品特性间进行权衡以确定最终规格。17第二节第二节 企业生产运营系统的设计咨询与诊断企业生产运营系统的设计咨询与诊断v一、产品的设计咨询与诊断一、产品的设计咨询与诊断v(四四)概念生成概念生成v产品概念是对产品技术、工作原理以及产品形式产品概念是对产品技术、工作原理以及产品形式的大致描述，它决定了产品满足顾客需要的程度的大致描述，它决定了产品满足顾客需要的程度以及成功商业化的程度。以及成功商业化的程度。18第二节第二节 企业生产运营系统的设计咨询与诊断企业生产运营系统的设计咨询与诊断v一、产品的设计咨询与诊断一、产品的设计咨询与诊断v(五五)概念选择概念选择v 以顾客的需要设定为标准，然后使用这个标以顾客的需要设定为标准，然后使用这个标准对概念进行评估、选择。先从许多概念中精选准对概念进行评估、选择。先从许多概念中精选一小部分，以后可能将组合概念增加进去。经过一小部分，以后可能将组合概念增加进去。经过几次反复，最后选择一个占主导地位的概念。几次反复，最后选择一个占主导地位的概念。19第二节第二节 企业生产运营系统的设计咨询与诊断企业生产运营系统的设计咨询与诊断v一、产品的设计咨询与诊断一、产品的设计咨询与诊断v(六六)概念验证概念验证v概念验证阶段主要是收集顾客对产品概念描述的概念验证阶段主要是收集顾客对产品概念描述的直接反应，较少地依赖团队的判断，据此检验产直接反应，较少地依赖团队的判断，据此检验产品概念是否充分满足了顾客需要，评价产品概念品概念是否充分满足了顾客需要，评价产品概念的销售潜力。的销售潜力。20第二节第二节 企业生产运营系统的设计咨询与诊断企业生产运营系统的设计咨询与诊断v一、产品的设计咨询与诊断一、产品的设计咨询与诊断v(七七)产品构造产品构造v 一个产品可以从功能和实体两方面认识。产一个产品可以从功能和实体两方面认识。产品功能是指那些对产品整体性能有贡献的独立的品功能是指那些对产品整体性能有贡献的独立的运动部分，产品的实体单元是最终完成产品功能运动部分，产品的实体单元是最终完成产品功能的零部件和结构，它随着产品开发的进程而逐渐的零部件和结构，它随着产品开发的进程而逐渐明确。其中一些在产品概念阶段就已经确定，另明确。其中一些在产品概念阶段就已经确定，另一些则在细节设计阶段才能确定。产品的实体单一些则在细节设计阶段才能确定。产品的实体单元常被组合成几个组件，每一个组件由若干零件元常被组合成几个组件，每一个组件由若干零件组成。产品构造是把产品的各功能单元组合为实组成。产品构造是把产品的各功能单元组合为实体组件的结构配置。体组件的结构配置。21第二节第二节 企业生产运营系统的设计咨询与诊断企业生产运营系统的设计咨询与诊断v一、产品的设计咨询与诊断一、产品的设计咨询与诊断v(八八)工业设计工业设计v 工业设计是完成与顾客相关的各方面的产品工业设计是完成与顾客相关的各方面的产品设计，它关注美学性和人设计，它关注美学性和人-机交互性，注意力更多机交互性，注意力更多地放在产品的形式和用户界面上，它追求五个目地放在产品的形式和用户界面上，它追求五个目标：实用、外观、便于维护、低成本和交流标：实用、外观、便于维护、低成本和交流(产品产品设计应该可以通过可视特性充分表达公司的设计设计应该可以通过可视特性充分表达公司的设计 理念理念)。22第二节第二节 企业生产运营系统的设计咨询与诊断企业生产运营系统的设计咨询与诊断v二、生产计划咨询与诊断二、生产计划咨询与诊断v 生产计划咨询从生产计划的最终输出效果入生产计划咨询从生产计划的最终输出效果入手进行调研分析，评价企业生产计划的有效性。手进行调研分析，评价企业生产计划的有效性。然后对生产类型，生产计划的基础、体系、方法然后对生产类型，生产计划的基础、体系、方法进行深入调研分析，确定生产计划咨询需要重点进行深入调研分析，确定生产计划咨询需要重点解决的内容，最后输出改善方案。生产计划咨询解决的内容，最后输出改善方案。生产计划咨询与诊断的流程如下与诊断的流程如下：23第二节第二节 企业生产运营系统的设计咨询与诊断企业生产运营系统的设计咨询与诊断v二、生产计划咨询与诊断二、生产计划咨询与诊断v(一一)生产计划的输入效果调研分析生产计划的输入效果调研分析v 计算生产的输出效果指标计算生产的输出效果指标(如保证交货期、如保证交货期、产能发挥、占用资金少等指标产能发挥、占用资金少等指标)，并与企业自身的，并与企业自身的历史数据进行比较，与同行业或标杆企业的数据历史数据进行比较，与同行业或标杆企业的数据进行比较，对生产计划的有效性作出评价。进行比较，对生产计划的有效性作出评价。24第二节第二节 企业生产运营系统的设计咨询与诊断企业生产运营系统的设计咨询与诊断v二、生产计划咨询与诊断二、生产计划咨询与诊断v(二二)生产计划的现状诊断生产计划的现状诊断v1.生产计划体系诊断方法生产计划体系诊断方法v2.生产能力诊断方法生产能力诊断方法v(1)生产能力与生产任务生产能力与生产任务(负荷负荷)平衡诊断平衡诊断 v(2)流水线均衡效率诊断流水线均衡效率诊断 v(3)标准作业时间分析诊断标准作业时间分析诊断 v(4)生产效率分析诊断生产效率分析诊断 25第二节第二节 企业生产运营系统的设计咨询与诊断企业生产运营系统的设计咨询与诊断v二、生产计划咨询与诊断二、生产计划咨询与诊断v(三三)生产计划咨询方案设计生产计划咨询方案设计v 生产计划方案与生产类型相关。下面重点介绍预测生产计划方案与生产类型相关。下面重点介绍预测型生产类型所对应的生产计划制订方法。型生产类型所对应的生产计划制订方法。v 预测型生产也称为存货型生产，一般为大批和中批生产预测型生产也称为存货型生产，一般为大批和中批生产类型，顾客可以直接从成品库提货。因此，确定品种和产量类型，顾客可以直接从成品库提货。因此，确定品种和产量是预测型生产企业编制年度生产计划的核心内容。是预测型生产企业编制年度生产计划的核心内容。v 预测型生产计划的编制应从市场需求预测开始，按照预测型生产计划的编制应从市场需求预测开始，按照产品销售计划、生产计划和日程计划的顺序逐步展开，其具产品销售计划、生产计划和日程计划的顺序逐步展开，其具体要点如下。体要点如下。26第二节第二节 企业生产运营系统的设计咨询与诊断企业生产运营系统的设计咨询与诊断v二、生产计划咨询与诊断二、生产计划咨询与诊断v(三三)生产计划咨询方案设计生产计划咨询方案设计v预测型生产计划编制要点：预测型生产计划编制要点：v(1)市场需求预测市场需求预测 v(2)编制产品营销计划编制产品营销计划 v(3)制订合理的成品库存计划制订合理的成品库存计划 v(4)编制储备生产计划编制储备生产计划 v(5)编制生产计划编制生产计划 v(6)编制作业日程计划编制作业日程计划 27第二节第二节 企业生产运营系统的设计咨询与诊断企业生产运营系统的设计咨询与诊断v三、设施选址咨询与诊断三、设施选址咨询与诊断v(一一)设施选址概述设施选址概述v 所谓设施，是指生产运营过程得以进行的所谓设施，是指生产运营过程得以进行的硬件手段，通常由工厂、办公楼、车间、设备、硬件手段，通常由工厂、办公楼、车间、设备、仓库等物质实体构成。设施选址是指如何应用科仓库等物质实体构成。设施选址是指如何应用科学的方法决定设施的地理位置，使之与企业的整学的方法决定设施的地理位置，使之与企业的整体经营运作系统有机结合，以便有效、经济地达体经营运作系统有机结合，以便有效、经济地达到企业的经营目的。到企业的经营目的。28第二节第二节 企业生产运营系统的设计咨询与诊断企业生产运营系统的设计咨询与诊断v三、设施选址咨询与诊断三、设施选址咨询与诊断v(二二)设施选址时的影响因素设施选址时的影响因素v 设施选址的影响因素同样可分为两大类：选择设施选址的影响因素同样可分为两大类：选择地区时的影响因素和选择具体位置时的影响因素。地区时的影响因素和选择具体位置时的影响因素。选择地区时的主要影响因素有：选择地区时的主要影响因素有：是否接近市场；是否接近市场；是否接近原材料供应地，即指与原材料供应地的是否接近原材料供应地，即指与原材料供应地的相对位置；相对位置；运输问题；运输问题；与外协厂商的相对位置；与外协厂商的相对位置；劳动力资源；劳动力资源；基础设施条件；基础设施条件；气候条件；气候条件；政策、法规条件。政策、法规条件。v 在选择具体位置时的影响因素主要有：在选择具体位置时的影响因素主要有：可可扩展性；扩展性；地质情况；地质情况；周围周围 环境。环境。29第二节第二节 企业生产运营系统的设计咨询与诊断企业生产运营系统的设计咨询与诊断v三、设施选址咨询与诊断三、设施选址咨询与诊断v(三三)设施选址的一般步骤设施选址的一般步骤v第一步，明确目标第一步，明确目标 v第二步，收集有关数据，分析各种影响因素第二步，收集有关数据，分析各种影响因素v第三步，对初步拟定的候选方案进行详细分析。第三步，对初步拟定的候选方案进行详细分析。v第四步，选定最终方案第四步，选定最终方案，提交企业最高决策层供，提交企业最高决策层供批准批准。30MCIMCI公司在科罗拉多州斯普林斯遭遇的文化冲击公司在科罗拉多州斯普林斯遭遇的文化冲击v在在1991年，年，MCI通信公司决定把其拥有通信公司决定把其拥有4000名员工的系统工程部从名员工的系统工程部从华盛顿总部搬到科罗拉多州的斯普林斯。华盛顿总部搬到科罗拉多州的斯普林斯。v选址理由：可滑雪的山峰、低犯罪率、宜人的气候、低水平的房地选址理由：可滑雪的山峰、低犯罪率、宜人的气候、低水平的房地产价格、廉价的劳动力，已有四家高科技公司搬到那里产价格、廉价的劳动力，已有四家高科技公司搬到那里v结果：大量的执行经理、工程师和数以百计的占公司少数民族雇员结果：大量的执行经理、工程师和数以百计的占公司少数民族雇员51的人或者不去，或者去了以后很快又离开的斯普林斯；搬迁成的人或者不去，或者去了以后很快又离开的斯普林斯；搬迁成本居高不下。本居高不下。v失败原因：失败原因：1、地处偏远，政治上保守，没有文化、没有差异，因而排斥、地处偏远，政治上保守，没有文化、没有差异，因而排斥MCI公公司所希望吸引的不同种族的工程师；司所希望吸引的不同种族的工程师；2、公司的工程师们同总部的同仁彼此形成孤立，渐渐破坏了它们的、公司的工程师们同总部的同仁彼此形成孤立，渐渐破坏了它们的合作精神；合作精神；3、没有研究型大学，没有活力，没有就业市场的弹力；、没有研究型大学，没有活力，没有就业市场的弹力；4、在当地招聘专业人员过于昂贵；、在当地招聘专业人员过于昂贵；4、许多普通雇员很热情，破坏了公司在当地低价招聘员工的计划。、许多普通雇员很热情，破坏了公司在当地低价招聘员工的计划。31麦当劳的选址策略麦当劳的选址策略1、针对目标消费群 麦当劳经营定位于年轻人、儿童和家庭成员，所以选点必须在这些人出没的地方或繁华闹市人潮涌动之所。2、着眼于今天和明天。麦当劳选点，要求20年不变。3、讲究醒目 设点一定要在一楼或二楼的临街店堂，要有透明落地玻璃窗，让路上行人感到麦当劳的文化氛围。4、不急于求成 黄金地段的房价往往过高，当房主要价超过投资心理价位时，麦当劳一般不急于求成。5、优势互动 麦当劳往往选择品牌知名度和信誉度较高的“家乐福”、“沃尔玛”等知名百货企业来开店中店，这样既可为百货企业带来客源，又吸引逛商场的顾客到麦当劳就餐。321、市场调查和资料信息收集 包括人口、经济水平、消费能力、发展规模和潜力、收入水平、以及前期研究商圈的等级和发展机会及成长空间等。2、对不同商圈中的物业进行评估 包括人流测试、顾客能力对比、可见度和方便性的考量等，以得到最佳的位置和合理选择。3、投资回报与风险评估 商铺的投资是一个既有风险、又能够带来较高回报的决策，应更多地关注市场定位和价格水平。既考虑投资回报的水平，也注重中长期的稳定收入，这样才能较好地控制风险，达到投资收益的目的。麦当劳的选址步骤麦当劳的选址步骤33麦当劳的商圈调查麦当劳的商圈调查1、确定商圈范围 一般说来，商圈范围是以这个餐厅中心，以12公里为半径，画一个圆，作为它的商圈。商圈的范围一般不要越过公路、铁路、立交桥、地下道、大水沟。2、分析商圈特征v餐厅所在社区的总人口、家庭数；v餐厅所在社区的学校数、事业单位数；v构成交通流量的场所（包括百货商店、大型集会场所、娱乐场所、公共汽车站和其他交通工具的集中点等）；v餐厅前的人流量（应区分平日和假日），人潮走向；v有无大型公寓或新村；v商圈内的竞争店和互补店的店面数、座位数和营业时间等3、抽样统计：取得基准数据，以确定顾客的准确数字 4、实地调查：针对顾客的商情调查 一种以车站为中心，另一种以商业区为中心。34肯德基的选址心经肯德基的选址心经一、商圈的划分与选择 1划分商圈 商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000 万元算一分，5000万元算5分。2选择商圈 在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。二、聚客点的测算与选择 三、选址时一定要考虑人流的主要流动线会不会被竞争对手截住。35第三节第三节 企业生产运营系统的运行设计咨询与诊断企业生产运营系统的运行设计咨询与诊断v作为生产运营管理有两大研究对象之一的生产运作为生产运营管理有两大研究对象之一的生产运营过程，主要是指生产运营系统的运行，包括现营过程，主要是指生产运营系统的运行，包括现场管理、设备管理、供应链管理、质量管理以及场管理、设备管理、供应链管理、质量管理以及库存管理、项目计划管理和物流管理等多个方面，库存管理、项目计划管理和物流管理等多个方面，在这里我们将对常见的几项管理的咨询与诊断进在这里我们将对常见的几项管理的咨询与诊断进行介绍，即现场管理的咨询与诊断、设备管理的行介绍，即现场管理的咨询与诊断、设备管理的咨询与诊断、供应链管理的咨询与诊断和质量管咨询与诊断、供应链管理的咨询与诊断和质量管理的咨询与诊断。理的咨询与诊断。36第三节第三节 企业生产运营系统的运行设计咨询与诊断企业生产运营系统的运行设计咨询与诊断v一、现场一、现场5S管理咨询与诊断管理咨询与诊断v(一一)现场现场5S管理概述管理概述v5S即整理、整顿、清扫、清洁、修养，因为这五个单词在日文词汇的罗马拼音的首字母均为“S”，故称为5S。v5S是起源于日本，指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，是日式企业独特的一种现场管理方法，v1995年，日本5S的宣传口号为“安全始于整理整顿，终于整理整顿”，当时只推行了前2S（即整理、整顿），目的是为了确保作业空间和安全，后因生产控制和品质控制的需要，而逐步提出后续3S（即清扫、清洁、素养）v二战后在丰田公司倡导推行下，5S对于塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心怡的工作场所等现场改善方面的巨大作用逐渐被各国管理界所认识。随着世界经济的发展，5S现已成为工厂管理的一股管理的一股新潮流。375S的含义的含义 385S之间的关系图之间的关系图第第第第1 1 1 1个个个个S S S S整整整整 理理理理第第第第2 2 2 2个个个个S S S S整整整整 顿顿顿顿第第第第3 3 3 3个个个个S S S S清清清清 扫扫扫扫第第第第4 4 4 4个个个个S S S S清清清清 洁洁洁洁第第第第5 5 5 5个个个个S S S S素素素素 养养养养-区分区分“要用要用”与与“不要用不要用”的的东西东西-将将要用的要用的东东 西清西清扫干净扫干净-将将要用的要用的东东 西定位放置西定位放置-时时时时保持美保持美观观、干净干净-使使员员工工养养成好成好习惯习惯遵守遵守规则规则地地、物物人人39第三节第三节 企业生产运营系统的运行设计咨询与诊断企业生产运营系统的运行设计咨询与诊断v一、现场一、现场5S管理咨询与诊断管理咨询与诊断v(一一)现场现场5S管理概述管理概述v推推行行现现场场“5S”管管理理，必必须须要要做做到到定定置置管管理理和和目目视视管管理理。下下面面对对这这两两项内容分别进行介绍。项内容分别进行介绍。v 定置管理是以生产现场为对象，研究生产要素中人、物、现场定置管理是以生产现场为对象，研究生产要素中人、物、现场的状况及其之间的关系，通过整理、整顿、清除与生产现场的物料，的状况及其之间的关系，通过整理、整顿、清除与生产现场的物料，把生产现场所需要的物品放在规定的位置，使形成和影响生产条件的把生产现场所需要的物品放在规定的位置，使形成和影响生产条件的人、机、物料、方法、环境有机地结合起来，实现现场管理科学化、人、机、物料、方法、环境有机地结合起来，实现现场管理科学化、规范化及文明生产。定置管理的核心是以物在场所的科学定置为前提，规范化及文明生产。定置管理的核心是以物在场所的科学定置为前提，把生产中不需要的物品清除掉，把需要的物品放在规定的位置上，使把生产中不需要的物品清除掉，把需要的物品放在规定的位置上，使其随手可得。其随手可得。v 目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织香肠的生产活动，以达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。织香肠的生产活动，以达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。40第三节第三节 企业生产运营系统的运行设计咨询与诊断企业生产运营系统的运行设计咨询与诊断v一、现场一、现场5S管理咨询与诊断管理咨询与诊断v(一一)现场现场5S管理概述管理概述v 目目视视管管理理是是利利用用形形象象直直观观、色色彩彩适适宜宜的的各各种种视视觉觉感感知知信信息息来来组组织织现现场场的的生生产产活活动动，以以达达到到提提高高劳劳动动生生产产率率目目的的的的一一种种管管理理方方式式。在在现现场场管管理理过过程程中中，利利用用人人们们的的视视觉觉，以以视视觉觉信信号号为为基基本本手手段段，以以公公开开化化为为基基本本原原则则，尽尽可可能能地地将将管管理理者者的的要要求求和和意意图图让让大大家家都都看看得得见见，对对于于推推动动自自主主管管理理、自自我我控控制制，提提高高现现场场管管理理效效率率十十分分必必要要。目目视视管管理理的的特特点点可可以以归归纳纳如如下下：从从不不远远处处就就能能看看得得很很清清楚楚；显显示示管管理理的的事事项项；“好好”或或“不不好好”立立即即可可分分晓晓，谁谁都都能能指指出出，谁谁都都能能遵遵守守，并并能能立立刻刻纠纠正正；谁谁都都能能使使用用，并并且且使使用用方方便便；使使用用工工具具变变得得顺顺畅畅，使工作场所变得明朗而舒畅。使工作场所变得明朗而舒畅。41第三节第三节 企业生产运营系统的运行设计咨询与诊断企业生产运营系统的运行设计咨询与诊断v一、现场一、现场5S管理咨询与诊断管理咨询与诊断v(二二)现场现场5S管理调研分析管理调研分析v(1)应用检查表对现场环境进行评价，记录重点问题并拍照。针对生应用检查表对现场环境进行评价，记录重点问题并拍照。针对生产区域、生活区域、办公室区域应有相应的检查表。根据企业的主要产区域、生活区域、办公室区域应有相应的检查表。根据企业的主要问题，检查表的内容可以相应调整。问题，检查表的内容可以相应调整。v(2)分析企业近几年的安全生产记录，找出其中与现场管理不力有关分析企业近几年的安全生产记录，找出其中与现场管理不力有关的实例。的实例。v(3)访谈企业高层领导和销售人员，听取他们对现场管理改善的期望。访谈企业高层领导和销售人员，听取他们对现场管理改善的期望。v(4)分析保证正常生产和设备维护对物料的需要量，对摆放位置的要分析保证正常生产和设备维护对物料的需要量，对摆放位置的要求。求。v(5)对员工精神状态、劳保用品穿戴情况进行抽样观察并作写实记录。对员工精神状态、劳保用品穿戴情况进行抽样观察并作写实记录。v(6)了解企业的发展阶段和战略目标、愿望。了解企业的发展阶段和战略目标、愿望。v(7)调研企业目前在调研企业目前在“5S”管理方面已执行了哪些管理措施和考核奖管理方面已执行了哪些管理措施和考核奖惩制度。惩制度。42第三节第三节 企业生产运营系统的运行设计咨询与诊断企业生产运营系统的运行设计咨询与诊断v一、现场一、现场5S管理咨询与诊断管理咨询与诊断v(三三)现场现场5S管理咨询与诊断流程管理咨询与诊断流程v(1)建立建立“5S”组织组织 v(2)培训培训 v(3)选择试点选择试点 v(4)诊断评价诊断评价 v(5)全面推广全面推广 v(6)设计设计5S管理考核与奖惩制度管理考核与奖惩制度 43第三节第三节 企业生产运营系统的运行设计咨询与诊断企业生产运营系统的运行设计咨询与诊断v二、设备管理咨询与诊断二、设备管理咨询与诊断v 设备管理是根据企业的生产经营目标，通过一系列的设备管理是根据企业的生产经营目标，通过一系列的技术、经济和组织措施，对设备寿命周期内的所有设备物技术、经济和组织措施，对设备寿命周期内的所有设备物质运动形态和价值形态进行的综合管理工作。质运动形态和价值形态进行的综合管理工作。v 设备管理在经历了事后修理到实行预防性修理的发设备管理在经历了事后修理到实行预防性修理的发展阶段以后，已经从传统的设备管理发展成为现代综合设展阶段以后，已经从传统的设备管理发展成为现代综合设备管理。现代设备综合管理，是对设备进行全面管理，从备管理。现代设备综合管理，是对设备进行全面管理，从总体上保证和提高设备的可靠性、维修性和经济性。设备总体上保证和提高设备的可靠性、维修性和经济性。设备管理咨询的一般步骤如下：管理咨询的一般步骤如下：v(一一)设备管理的输出效果诊断分析设备管理的输出效果诊断分析v(二二)设备管理的现状诊断分析设备管理的现状诊断分析v(三三)设设备备管管理理咨咨询询方方案案点点检检定定修修制制的的设设计计思思路路（参参见教材见教材P272）44第三节第三节 企业生产运营系统的运行设计咨询与诊断企业生产运营系统的运行设计咨询与诊断v三、供应链管理的咨询与诊断三、供应链管理的咨询与诊断v(一一)供应链管理概述供应链管理概述v 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，从而将供产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，从而将供应商、制造商、分销商和零售商，直到最终用户连成一个应商、制造商、分销商和零售商，直到最终用户连成一个整体的网链结构。整体的网链结构。v 供应链管理是对商品、资金、信息在供应商、分销供应链管理是对商品、资金、信息在供应商、分销商和顾客组成的网络中流动的管理。供应链管理的目的是商和顾客组成的网络中流动的管理。供应链管理的目的是通过链上的各个企业之间的合作和分工，致力于整个链上通过链上的各个企业之间的合作和分工，致力于整个链上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条链物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条链的竞争能力。的竞争能力。45第三节第三节 企业生产运营系统的运行设计咨询与诊断企业生产运营系统的运行设计咨询与诊断v三、供应链管理的咨询与诊断三、供应链管理的咨询与诊断v(二二)供应链管理的信息技术支撑体系供应链管理的信息技术支撑体系v 目前，在供应链管理中应用的信息技术包括条码技术、销售点目前，在供应链管理中应用的信息技术包括条码技术、销售点(point of sale，POS)系统、管理信息系统系统、管理信息系统(management information system，MIS)、数据库技术、数据库技术(database)、电子、电子数据交换数据交换(electronic data interchange，EDI)、制造资源计、制造资源计划划(manufacturing resources planning，MRP)、企业资、企业资源计划源计划(enterprise resources planning，ERP)、快速反应、快速反应(quick response，QR)、有效的客户反应、有效的客户反应(efficient consumer response，ECR)、射频技术、射频技术(radio frequency，RF)等。等。v利用利用IT技术给包括运输、配送中心、工厂和原材料供应等构成的日益技术给包括运输、配送中心、工厂和原材料供应等构成的日益扩展的网络赋予自动的智能决策能力，使供应链中的每个环节都能利扩展的网络赋予自动的智能决策能力，使供应链中的每个环节都能利用最新和最好的相关信息来管理业务，实现产品从起点开始就以尽可用最新和最好的相关信息来管理业务，实现产品从起点开始就以尽可能快的速度、最少的成本和更完美的供需平衡流向客户的目标。通过能快的速度、最少的成本和更完美的供需平衡流向客户的目