银行同业战略新动向及高质量转型路径研究.pdf

李纯元：银行同业战略新动向及高质量转型路径研究宏观经济银行同业战略新动向及高质量转型路径研究李纯元.2（1 中国民生银行博士后科研工作站，北京1 0 0 0 31；2.清华大学经济管理学院博士后流动站，北京1 0 0 0 8 4）摘要：近年来，银行同业加快战略转型，高度重视零售生态圈经营，强化行业细分赛道专业化经营，投商联动深度经营客户，增强新型风控支撑力等。文章在梳理先进同业做法基础上，提出银行高质量转型路径，包括开展战略聚焦培育新动能，牢固综合收益思维，以客户为中心做好生态化、数字化布局，敏捷协同赋能市场开拓。关键词：银行同业；生态圈；新动能；商投联动；综合服务中图分类号：F832.33；F2 7 2DOl:10.13939/ki.zgsc.2024.05.0011引言近年来，在疫情冲击、宏观经济下行、行业竞争加剧等背景下，银行业经营压力加大，同业加快战略转型步伐。文章梳理了近年银行同业战略新动向发现，领先同业在客户经营、产品创新、数字金融、治理模式等领域开展深度转型和差异化创新，在零售生态布局、专业化经营、客户综合开发、金融科技赋能等领域取得突破。2销银行同业战略新动向2.15强化生态圈经营，赋能零售业务转型近两年，领先同业加快布局零售泛生态圈，围绕大财富管理与消费金融加速转型，零售贷款规模占比和AUM（资产管理规模）不断提升，客户资产结构更为多元。一是通过生态经营加快构建开放式财富平台，打造卓越投研、专业产品设计平台，重视非金融服务增益效果，实现由传统“产品超市”向“服务聚合”模式转变，提升财富管理中收贡献，有效抵消息差下降带来的收入增速放缓影响。二是围绕生态圈做大数字化、场景化、高收益资产业务（叶信才，2022），坚持“KYC”原则了解客户，切人客户生活场景，打造全渠道规模化获客、全生命周期管理的消费金融与信用卡经营模式。中国建设银行秉承“新金融”理念，推动零售业务从按揭到住房租赁+消费金融，战略布局前瞻调整。住房租赁平台覆盖9 6%的地级城市，为1.5 万家企业、38 0 0 万个人房东和租客提供交易平台，按揭贷款规模居国内银行之首。深耕大消费生态，构建数字虚拟信用卡产品体系，创新推出年轻客群信用文献标识码：A文章编号：1 0 0 5-6 4 32（2 0 2 4）0 5-0 0 0 1-0 4卡，加大商圈及场景融合，打造新能源购车分期业务，信用卡贷款余额居六大行第一。打造特色大财富管理体系，以“财富季”营销活动开启大财富管理转型，打造“龙财富”品牌，家族信托顾问业务保持领先。2 0 2 2 年上半年，零售贷款占贷款比重在大行中领先（4 0.6%），零售业务利润贡献居大行之首(62.8%)。平安银行深耕汽车金融，打造“B+C”汽车产业链生态圈。搭建车主生态圈，与车主服务类平台加强合作，通过汽车之家、平安产险、平安融资租赁等子公司协同，构建涵盖“新车购车一二手车买卖一用车服务一养车服务”一站式、全生命周期、场景化车生态金融服务；收购汽车之家，打造线上“车生态”流量人口，触达互联网C端用户，开展汽车消费融资，B端深度连接主机厂、经销商，开展汽车供应链金融业务。2 0 2 2 年上半年，汽车金融贷款3172亿元，占全行贷款9.8%，占个人贷款1 6%，不良率1.1 6%。兴业银行充分发挥同业生态优势，推动财富渠道资源整合与全方位覆盖。发布五大线上品牌，初步实现全市场渠道铺设与全场景客户触达，形成上市公司客群、房地产、代发工资、财富四大公司联动场景。聚焦供应链上下游，以“兴闪贷”为抓手，启动非按揭贷款“百千计划”，瞄准核心企业经营贷及员工消费贷。2 0 2 2 年上半年，银银平台下“财富云”银行合作机构2 0 0 家，代销理财产品余额超2 7 0 0 亿元，“兴闪贷”产品余额较年初增长9 4%。2.2聚焦新动能赛道，强化专业化经营能力同业聚焦潜力赛道，调整客户结构，抢抓经济新动能，切换底层资产。一是紧跟国家政策导向，开展CM 12024.2宏观经济战略聚焦，以新经济、绿色、科创等新行业赛道为突破口，打造新的收人增长点，并持续提升新动能收入贡献度。二是增强客户专业化服务能力，以解决客户痛点为中心，针对战略客户、中小企业等细分行业客群，提升行业研究专业性，丰富新模式产品体系，增强可持续的风险定价能力。招商银行战略客户聚焦五大方向（新动能、绿色经济、优质赛道的制造业、区域特色产业、专精特新及国产创新），深度开展行业产业链图谱研究。聚焦拟上市企业、专精特新等客户，提供“人才管理+资本助力+产业整合”多维服务，五大方向新IPO上市企业选择招行作为主合作银行的客户占比超过6 2%；打造“展翼行”专项服务方案，推出“贷款+认股选择权”组合融资，搭建“招募圈”线上投融资撮合平台，构建“全国服务一家”供应链新模式，推出“人池贷”“高信贷”“高新快贷”等专属信贷产品，成功培育超过4 8 0 家企业在A股上市，其中，中小及创业板企业占比超过7 5%。兴业银行主攻绿色金融，拓展普惠金融、科创金融、能源金融、汽车金融和园区金融，聚焦“重点分行、重点行业、重点客户、重点产品”，建立目标客户沙盘。2 0 2 2 年上半年，绿色金融融资余额达到1.53亿元，较年初增长9.9 9%；战略新兴产业、科创企业贷款分别较年初增长4 1.8%、2 7.3%。战略新兴产业、基建行业、制造业信贷增量，占对公贷款增量比例达6 3%。平安银行探索服务中小微客群新模式，发挥“+账户”“+数据”“+生态”差异化优势，从数字账户切人，结合“票据+开放银行”“直贴+转贴”双轮驱动，广泛触达中小微客群，帮助其跨银行、跨币种管理账户及资产；通过“数据+模型”还原中小微企业经营状况，推动线上化、自动化、快速批量放款及场景持续突破。2.3加强商投业务联动，深化客户经营成效同业加强“商行+投行”服务，商投联动深耕产业链、供应链，建立以投行切入获客、商行跟进稳客、进一步粘客的综合经营体系。一是结合PE/VC投贷联动，为处于创业期和成长期的企业提供“债+股”等综合性融资。二是发挥集团多牌照优势，通过信托、资管、投行等子公司进行股权直投，并与银行各条线业务联动。三是推进债券承销、资产撮合、并购融资、银团融资、资本市场等领域投行业务，为客户提供全方位融资服务。招商银行围绕“投商私科研”一体化，整合集团飞轮，抓住资本市场业务机会，聚焦再融资、员工CM 22024.2中国市场2 0 2 4 年第5 期（总第1 1 7 6 期）股权激励、产业并购等重点场景，挖掘上市公司资本运作和优质企业产业整合、并购重组等需求；提升银团分销能力，大力挖掘中概股回归A股和港股业务机会，联动招银国际、招商证券等拓展上市公司综合服务。2 0 2 2 年上半年，并购业务发生额1 1 6 8.7 1 亿元，同比增长1 5.7 2%。兴业银行聚焦细分领域，以“绿色信贷+绿色债券+夹层+股权”综合化融资切人核心企业，推动商行金市、企金、零售、子公司各条线业务经营。如支持晶科能源从纽交所分拆上市，提供股权融资、并购贷款、项目融资、供应链融资、工资代发、个人理财等综合化服务。落地科创企业“投联贷”项目350个，通过投行服务的重点集团客户结算性存款日均余额5 5 6 1 亿元；为某新能源光伏企业提供可转债配售1 5 亿元，带动1 2 0 亿元募集资金沉淀。平安银行打造“商行+交易银行”“商行+投行”“商行+投行+复杂投融”三大业务模式。如推进新能源电站项目，落地清洁能源扩产能“股+债”一体化新模式，打造补贴确权贷创新业务模式，为大型央国企、能源集团、民营龙头上市公司在可再生能源建设中提供综合金融解决方案。发挥“产品+行业+跨境”特色，通过打造投行能力圈，引人法律顾问、行业专家等外部资源，深入服务国企、PE机构和上市公司等核心客群，持续夯实并购银团与资本市场同业圈。2.4丝纵深推进数字化转型，持续提升客户体验同业加快科技赋能业务高质量发展，夯实基础技术能力，不断突破金融IT“硬科技”。提高需求敏捷响应能力和投产效率，促进数字化商业模式突破，提升客户体验。一是实现数据资源的“企业级”共享，加强科技基础能力建设，提升数据治理水平，基于数据中台开展数据字典及数据整合层建设。二是全面提升智能化数字银行建设，通过数字化平台、数字化营销、数字化产品等，以数字化转型带动传统业务全面提升。三是依托大数据等新技术手段，融人全部数字化和线上化服务，基于企业生产、个人生活旅程场景，打造新商业模式。中国建设银行加速推进业务、数据、技术“三大中台”建设，“业务中台”聚焦用户、商户、权益、支付等业务基础，打造企业级生态场景经营底座；“数据中台”按照统一数据体系、智能数据产品、统一数据服务、数据资产管理和数据中台运营体系提供数据产品与服务；“技术中台”以公共服务能力地图、ICR智能识别、地图服务等支持客户营销、开立账户、代收代付等高频场景。此外，强化企业级李纯元：银行同业战略新动向及高质量转型路径研究平台生态建设与运营，完善以“双子星”为核心的零售领域生态，构建以企业网银和企业手机银行为核心的对公领域生态。中国银行以企业级视角进行顶层设计和统筹规划，聚焦客户、机构、员工信息和柜员权限等基础公共领域。启动绿色金融管理系统建设，实现绿色项目识别、环境效益自动测算。加强金融科技布局，完善RPA、O C R 等企业级基础技术平台建设，探索元宇宙、虚拟数字人、区块链NFT等前沿技术，加人隐私计算、联邦学习开源社区组织，储备科技创新未来发展价值。平安银行以“用户+场景”为中心，全面深化数字化经营。运用人工智能等核心技术，支持零售板块“随身银行”模式落地。升级“数字口袋”“数字财资平台”核心功能，优化“场景+产品+渠道”矩阵，深化客群经营，提升对公用户活跃度和价值。2022年上半年，生态交易用户数39 5 万户，较年初增长2 0.6%。深化科技在资金同业端客户画像、避险场景化获客/活客、“行e通+”客户拓展、托管增值服务及理财销售的应用。2.5运用新技术手段，增强新型风控支撑力同业加快在智能风险评价、监控预警体系建设等方面探索，推动智能风控体系升级。一是针对轻资产、无抵押物的长尾客群，突破传统以财务状况为依据的传统信用评估模式，运用新技术创新风控手段。二是探索智能风控在特定业务目标、业务场景的适用性，实现金融科技、信用风险管理、业务发展之间的有效融合与平衡。兴业银行面向科创企业推出“技术流”评价体系，把科创要素数量化、模型化作为信用评分指标，推动科技创新在金融领域的信用化。着重考察企业知识产权数量和质量、发明专利密集度、科研团队实力、科技资质、科技创新成果奖项等科技创新能力，涵盖8 个一级指标、1 7 个二级指标，根据指标分值，给予“技术流”评级，拓宽科创企业融资渠道。将原先的“一案一议”的评审方式迭代为“系统评分、横向比对、高效审核”模式。审核的规范性增强了一线客户经理的主观能动性，一改“不愿贷不敢贷不会贷”到自动打分、主动授信，全面提升了客户体验和授信覆盖率。2 0 2 2 年，“技术流”评审模式下投放贷款超2 0 0 0 亿元，资金重点支持新能源、新材料、高端装备、生物医药、节能环保等高新技术产业发展。网商银行创卫星遥感信贷技术“大山雀”，给予农户精准授信支持。宏观经济一是高科技辨别农作物，结合气候、地理位置、行业景气度等因素，利用风控模型预估产量和产值，精准授信；二是数据联通，交叉对比验证土地信息，确认农户信息；三是融合识别不同分辨率影像，融合人工经验，升级算法机器，提升经济作物识别精度。中国建设银行依托密码管理安全矩阵、交易安全矩阵、安全监测平台和“E路护航”等技术手段，支持涉农智能风控。打造“裕农通”，实时监测疑点数据，通过“村链”平台，形成大数据准入避险、自动化监测识险、差别化模型控险、常态化排查处险的服务点风控模式。部署8 5 个监测模型，加强农户生产经营贷款贷后管理。2.6强化敏捷协同机制，增强一体化服务能力同业围绕场景建设优化内部组织架构，组建不同业务条线、业务与技术条线相融合的柔性组织，加强跨领域、跨部门、跨职能的横向协作和扁平管理（张哲宇和黄艳斐，2 0 2 2）。一是聚焦战略转型重点业务，强化组织架构与治理模式支撑力，从顶层设计强化全行协同能力。二是组建敏捷柔性组织，适应数字金融转型要求，通过公私联动、客户转化等，协同攻关重点项目，增强对客户的快速反应和协同服务。三是落实一体化协同，强化集团多牌照、跨条线交叉销售，实现对客户的商投行综合化开发。兴业银行通过“行领导战略分工+部门职责交叉设置”方式，自上而下快速响应。将绿色金融部与战略客户部合署，通过分部门牵头、跨部门协同，深耕绿色产业链上下游、大中小客群、对公和零售客群，推动业务、产品、客户充分融合；整合形成以零售平台部为基础，以财富管理部、私人银行部、零售信贷部、信用卡中心为重点业务线的架构模式。推行“链长工作制”，由1 4 名产业链“链长”带队组成跨部门、跨分行、跨行内外敏捷工作小组，涵盖多个新能源、数字经济及其他新兴产业细分行业。同时，全面打通“总”“分”“支”三级协同联动渠道：总行梳理研究行业政策，提供可行风险准入政策；分行风险部、投行部、审查部成立专班及时决策；支行经营团队迅速走访、尽职调查，并获取一手数据。平安银行强化协同赋能，公私联动，推动客户营销。通过MGM（客户介绍客户）贡献了零售净增客户的4 5%、私行净增客户的4 8%、零售净增AUM的49%、“新一贷”新发放额的5 9%、汽车金融新发生额的2 4%和信用卡新发卡量的2 7%（2 0 2 2 年上半年）。招商银行调整总部财富管理部为财富平台部，将CM32024.2宏观经济网络经营服务中心（联结财富管理、渠道经营）与零售战略联盟部（对应“大客群”“大平台”“大生态”业务模式）作为二级部门，形成更顺畅的运营模式。搭建外部合作“大平台”，构建一站式理财代销平台，打造开放融合的产品和运营平台，线上引人9 家友行理财子产品，市场化筛选1 2 6 家资管机构入驻“招财号”开放平台，提升客户投资体验。强化公司金融、私人银行重点客群协同服务，对总分行战略客户、上市公司及重点企业私行服务覆盖率达31%。3银行高质量转型路径启示3.1加强战略聚焦提升新动能价值贡献度一是进一步聚焦新动能赛道。战略聚焦把握资产投放方向和节奏，将信贷资源向产业链细分赛道等领域倾斜，提升新动能收人贡献。二是加快中小客户模式突破。加强规划引领、行业研究、模式优化，以战略客户供应链、专精特新、区域特色产业等为突破口，提升中小客群风险政策、信贷政策及行业解决方案交付能力。三是加强与PE/VC、产业基金等机构合作，围绕客户不同生命周期需求，打造涵盖传统信贷、投资银行、工资代发、员工理财等专业化金融服务方案（贺晋，2 0 2 2）。3.2落实“投行+商行+财富”综合化经营围绕直接融资和间接融资两个市场商投联动，抓战略客户“牛鼻子”，深化客户综合经营成效，通过与核心企业深度合作，提供包括债券承销、自营投资、票据融资、跨境联动融资等多维度全方位、多层次金融服务，开展股权投资业务的同时获取资金账户和工资代发等沉淀资金，并拓展到产业链上下游，延伸到企业家及员工个人财富管理和私行业务，提升客户综合开发成效。3.3生态经营加快零售业务增量提效一是构建大财富管理生态平台。贯通“投研一投顾一服务”链条，通过公私联动、链式输送、客户转介、线上引流等方式提高获客能力，突出客户分层分类经营，增强综合服务能力，做好活客、粘客。二是做强消费金融等信贷业务。深耕电商、汽车等场景，从客户旅程出发，强化目标客群生态圈拓展，提高线上消费金融规模，加快信用卡数字化生态经营模式转型升级，做大零售高收益资产业务。三是提高小额、分散资产占比，增加供应链金融、住房按揭、经营场景贷等小额分散业务种类，通过组合管理和风险定价提升银行RAROC水平。3.4推动“企业级”系统与数据架构优化一是升级企业级系统与数据架构。建立外部数据CMM42024.2中国市场2 0 2 4 年第5 期（总第1 1 7 6 期）对接以及内部数据共享的统筹机制，实现数据资源的“企业级”共享。二是推动大数据规模化应用。打造数据生态体系，探索以供应链一体化开发为模板，搭建链上企业信息库，通过大数据、机器学习、知识图谱等新技术，创新供应链场景营销和风控模型。3.5加快新技术赋能智能风控规模化应用一是科技赋能提升风险管控能力。对于专精特新、科创等新领域、新业务，加强知识产权、发明专利、创新成果等维度信息应用，突破传统信用评价体系，提升风险定价能力。二是创新全流程监控预警体系。从客户旅程出发，开展立体化端到端监控预警管理，覆盖从授信调查、授信审批、贷后管理到资产保全等全流程（赵志宏，2 0 2 2）。三是加快智能风控场景建设。升级移动风控、RPA、反欺诈、反洗钱能力，助力民企、绿色金融、专精特新和先进制造业等领域产品创新和业务拓展。3.6强化敏捷协同体制支撑战略落地一是建立柔性敏捷组织。对重点新动能行业，探索建立跨条线、跨机构、跨区域的柔性敏捷工作小组，提升客户的响应效率和综合服务能力。二是加强场景平台统筹协同。深化业务、风险、科技深度融合，整合分散在各业务部门的场景化、线上化业务，强化生态场景统一建设、科技需求统筹整合，实现客群场景经营一体化、平台支持资源集约化。三是打造FPA（客户融资总量）导向的“主办行”模式。全行作为整体经营单元，整合资源、组织、行动，从服务客户统一视角出发。构建总部大脑，进行行业与风险政策等研究，围绕核心客户，各条线、各层级组成跨界团队，一体化营销。构建“合纵连横”的作战模式，即头部客户横向整合前中后台，提供定制化服务；中长尾客户纵向覆盖，依生命周期提供标准化、适配性服务。参考文献：1】叶信才，新常态下商业银行战略转型和资产配置【J.中国银行业，2 0 2 2（8）：5 6-5 8.2张哲宇，黄艳斐：商业银行战略执行路径J，中国金融,2 0 2 2 (1 1):4 4 -4 6.3贺晋银行理财布局“专精特新”赛道J中国金融，2022(17):34 35.4 赵志宏智能风控建设助力高质量发展J银行家，2022(9):15-18.【作者简介】李纯元（1 9 9 5 一），女，汉族，安徽六安人，经济学博士，博士后研究员，中国民生银行博士后科研工作站，清华大学经济管理学院博士后流动站，研究方向：银行战略、银行业监管。