后疫情时代商业银行人力资源配置优化研究.pdf
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1、白光峰,等:后疫情时代商业银行人力资源配置优化研究财政与金融后疫情时代商业银行人力资源配置优化研究白光峰,秦建琪?(1中国建设银行洛阳分行,河南洛阳47 10 0 0;2.西南政法大学商学院(监察审计学院),重庆40 112 0)摘要:随着新冠疫情防控的常态化,商业银行基层网点面临着业务处理和疫情防控的双重考验,数智时代的到来,使信息化手段逐渐成为优化商业银行人力资源配置的一大关键手段。在评估后疫情时代金融行业变革趋势的基础上,探究疫情防控常态化趋势下商业银行基层网点人力资源配置现状、面临的困境,并基于信息化视角对后疫情时代商业银行人力资源配置提出相应的对策,以期为我国商业银行可持续成长提供理
2、论和实践的双重参考。关键词:后疫情时代;商业银行;人力资源配置中图分类号:F830.33DOl:10.13939/ki.zgsc.2024.03.0131引言在疫情常态化的今天,国内外疫情呈多点散发、点状爆发态势。受新冠疫情的持续影响,传统金融行业正经受着维稳与发展的巨大挑战和压力,银行业也面临经济、市场等各方面的革命性变化。商业银行基层网点在疫情防控下的服务迟缓、网点停摆现象产生了人力资源闲置、企业形象受损等问题。结合资源基础理论,在市场快速变化的时代,企业核心竞争优势之一便是拥有资源的异质性。对银行业而言,人才资源是其典型优势资源,人力资源配置优化的成功与否已经成为商业银行竞争发展的关键转
3、折点。这种关键性表现在商业银行经营管理的各个方面,从职能定位上看,传统的企业管理可分为计划、组织、领导和控制四个领域,每个领域中“人”都发挥着举足轻重的作用。优化银行人力资源配置,是商业银行在后疫情时代取得竞争性优势的关键所在。此外,随着数智时代的到来,全球金融将迎来百年未有之大变局。市场处于瞬息万变的智能化时代,基于信息化变革视角,助力人力资源配置优化已成为企业度过暂时危机和可持续成长的重要决策手段 2 。基于上述背景,本研究通过对信息化手段在商业银行运用的现状分析,拟分析后疫情时代商业银行人力资源配置面临的发展困境,在此基础之上尝试从信息化视角提出商业银行人力资源配置优化对策,以期为我国商
4、业银行可持续成长提供理论和实践的双重参考。2J银行人力资源配置现状笔者现供职于J银行LY分行C支行,J银行成文献标识码:A文章编号:10 0 5-6 43 2(2 0 2 4)0 3-0 0 5 5-0 5立于二十世纪五十年代,是隶属于中央管理的国有大型商业银行,主要经营领域涵盖个人、公司银行业务以及资金业务,其在2 9 个国家和地区均设有分支机构及子公司,子公司囊括基金、租赁、信托、人寿、财险、投行、期货、养老金等多个行业。纵观国内银行业,各县域通常会分布一至两个J银行基层网点,各基层网点在地理位置、人力资源配置等方面存在较大差异。正是由于这种多因素叠加造成的差异化发展,使得J银行各基层网点
5、的业务差距依旧十分明显。以笔者所在的C县两个营业网点为例,各网点在人员数量上相差甚微,所不同的仅是两者采取了不一样的人力资源配置模式,却造成了其营业网点在对公业务、对私业务两方面各有领先的局面。人力资源配置是影响商业银行基层网点业务发展的一大关键因素,也是实现银行业经营管理各项工作目标的根本保证。笔者根据J银行2 0 2 1年度公开的数据报告分析得知(见表1),2 0 2 1年年末J银行共有员工3 5 12 5 2 人,较上年微增,另有劳务派遣用工3470人,较上年减少2.41%。可以看出,J银行员工整体体量较高,基层员工总数较多,而风险管理、内审、法律和合规等人员占比较低。此外,在岗位设置上
6、,J银行营业网点与综合柜员岗位比例偏高。以笔者所在的支行为例,截至2 0 2 2 年11月底,C支行共有员工47 人,其中,高级管理人员4人、中层管理人员5 人、中台人员4人、前台人员2 8 人、财务人员1人、借调人员1人、外包人员4人,属于客服经理的前台人员占比超过一半。在后疫情时代,基层网点时有停摆,客服人员常处于闲置状态,进一步导致银行人员余。C支行人力资源配置现状属于J银CM 552024.1财政与金融行基层网点的平均情况,再结合笔者在支行一线工作的普遍经验,不难得出在疫情防控中J银行基层网点类别性别年龄学历职责资料来源:J银行2 0 2 1年年度报告。数字化转型是商业银行应对金融科技
7、快速发展和经营环境变化的需要。从劳动力结构上看,商业银行数字化转型持续推动了银行的人力资本升级,表现为降低银行对低学历劳动者的需求 3 。由数据分析得知,J银行员工中大学本科学历占比将近6 0%,笔者所在的C支行员工中大学本科以上学历19 人,占比也将近5 0%。尽管J银行基层网点在人力资源配置上配备了较多高学历员工,但并没有为之匹配相适应的大量新岗位、新机会。大部分新员工在人行后依旧从事大堂、柜面等客服岗位,再加上受疫情影响,客户大多选择减少面对面业务办理,由此造成人岗配置错位情况时常发生。实现人力资源的精准配置,减少案头工作,以信息化手段提升服务效率并释放大量人员走向市场从而做到精准营销,
8、是后疫情时代商业银行CM 562024.1中国市场2 0 2 4年第3 期(总第117 4期)的工作效率普遍较低、人员配置绩效不匹配的现象时有发生。表1J银行2 0 2 1年年末员工年龄、学历、职责结构细分类别男性女性30岁以下31 40岁4150岁5159岁60岁以上博士研究生硕士研究生大学本科大学专科中专高中及以下营业网点与综合柜员公司银行业务个人银行业务金融市场业务财务会计管理层风险管理、内审、法律和合规信息技术开发与运营其他总计员工数(人)16171518953773709104509922388059120547935703223924749228245797918407134741
9、40269637687010861199762863625191351252基层网点实现经营效益稳步增长的一大策略。3后疫情时代J银行基层网点人力资源配置面临的困境3.1人力资源应急组织体系不健全后疫情时代的标志是新冠疫情的防控战线逐渐拉长,处理态度趋于常态化、日常化。在后疫情时代与VUCA双重背景下,商业银行的日常业务开展常暴露在复杂、模糊和动态的风险当中。面临突发公共危机时,健全的人力资源应急体系是商业银行得体应对的有力支撑。如何建立快速有效、科学安全的人力资源应急组织体系,尤其是基层网点的人力资源应急组织管理,这是商业银行工作正常开展的关键环节之二 4。疫情期间,防控是业务开展的第一道保
10、障,新占比(%)46.0453.9620.9929.7526.2622.940.060.1410.1663.7521.332.352.2752.409.8911.470.181.963.095.698.157.17100.00白光峰,等:后疫情时代商业银行人力资源配置优化研究财政与金融中专学历大专本科35岁以下45岁以上年龄0冠疫情的防控任务使得商业银行基层网点的人力资源配置面临重大考验。基层工作人员一方面要处理现有银行专业事务,另一方面还需要有效遏制病毒在网点的传播,双层工作任务使得基层人员不得不加大对业务的“关注度”,也进一步加深了其对业务开展的“疲倦度”,从而对各自工作绩效产生不同程度的
11、影响。人力资源是商业银行的第一资源和战略性资源,如何最大限度地发挥人力资源价值,确保业务开展与疫情防控同时进行,是实现基层业务不停滞的重要前提。以笔者所在的C支行为例,C支行员工由正式工、实习生和第三方人员等配备组成。在目前的防疫政策里,保安和大堂经理组合成为临时的应急队伍,应急队伍可以有效鉴别、分流客户,但面对大量客户和陪同人员突然到访时,却难以准确评估客户的实际健康状况,进而无法采取有效的防护措施,给支行疫情防控工作带来很大的困难。可见,商业银行基层网点在人力资源应急组织体系配置上尚存在较大的改进空间。3.2“人员配置一绩效”不匹配全球疫情对银行业的影响将是持续而久远的。首先,疫情使银行利
12、率水平进一步走低,使得与消费度高度相关的银行卡业务收入、外汇收入巨幅下降5 ,进一步加剧银行存贷利差收入的巨大压力,由此导致整体绩效水平大幅降低。此外,疫情常态化趋势下,商业银行常采用远程业务操作规避感染风险,进而提升金融服务效率。值得注意的是,基于现有的人力资源配置情况,J银行基层网点尚不具备解决远程客户诸如尽职调查等相关风险的能力。以C支行为例,其所在的县域山区富含钼矿石和金矿石,数量众多的外地公司需要在本地办理结算业务,在办理这类业务时常受限于身份识别和异地办理的制约,大量优质对公客户被拒之门外。可见,J银行基层网点函须新业3545岁510图1C支行员工学历、年龄分布情况态以及新风险从业
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