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管理学-原理与方法（第五版） 周三多
第一篇 总论（主要介绍管理学的形成历史、基本原理、管理道德、管理基本方法）
第一章 管理与管理学
一、 管理的职能与性质（管理是干什么的）
决策、组织、领导、控制、创新 这是管理学的几大模块，按此顺序分模块复习
二、 管理的二重性 自然属性与社会属性 要能分辨出这两种属性
三、 管理者的角色和技能
人际角色、信息角色、决策角色 要记住，案例分析中能分辨出是什么角色，并解释
1、 人际：在组织之外是礼仪角色，相当于外交官，代表组织整体的利益和形象；在组织之内是领导者的角色；在内外之间是联络者的角色，是个桥梁。
2、 信息角色：监督工作，向上边汇报情况；向下边传递、发布信息；对外边当发言人，代表组织的整体声音。
3、 决策角色：企业家，保证组织的更好发展；处理冲突，内部外部；资源分配
四、 管理者的技能
技术、人际、概念 概念都要记住
五、21世纪管理者面临的挑战及如何应对 标题要记住，内容要会用自己的话来答
信息网络化、经济全球化、知识资源化、管理人本化
一）挑战 ：1、网络使信息变的透明，好事坏事都是一夜天下闻。所以管理者将不能像过去那样轻松地保守一些秘密。比如对于顾客，产品的好坏，产品出现质量问题，都会迅速地形成舆论，并在瞬间决定企业竞争的成败，如三鹿的例子，对于企业而言，应该考虑如何加快对市场突发事件的处理，如何利用网络打造自己的品牌价值，以及如何与消费者沟通、反馈等等。此外，在企业内部也应通过网络打造沟通的环境，信息的渠道。
2、经济全球化。宽容、博大、高瞻远瞩。把握机遇、应对挑战。双赢。对金融危机的处理。体制改革、学习。
3、对知识的管理。技术、理念、制度、品牌、产权、人才，学习型组织。
4、人本。现代文明的标志。重视人尊重人全面发展人。80年代日本与美国管理的比较。
二）应对：1、管理指导思想的创新。首先也是首要的要从思想上来一次大的变革，以知识的无限性和投资规律的递增规律为指导思想和依据。知识成为更重要的资本，掌握知识的员工很牛逼。他们将得到索取剩余价值的权利，从而颠覆过去的雇佣关系。知识的重要体现于知识产权、品牌价值、技术核心等等。
2、管理原则，就是怎么做，实际工作的时候的做法。对等的知识网络，就是知识、信息共享；集成的过程；对话式的工作，就是多沟通，了解全局，而不是自己的那一个方面；人类的时间与计时；虚拟组织与动态团队。
3、经营目标创新。以前追求利润最大，现在求可持续发展，包括对员工、社会的责任、影响，业务效率等等。以前追求市场份额，现在求市场价值。个人理解，市场价值高了，就代表这个公司名声更好，更被社会认可，长远地看，更有发展前途，而市场份额只是中短期战略的结果，不是绝对的。
4、经营战略创新。以前你死我活，现在双赢。
5、生产系统创新。四大系统：（设计与开发、生产自动化、质量控制、管理）
6、企业组织创新。扁平化；学习型；两级化；虚拟公司，即动态联盟。

第二章 管理思想的发展
主要介绍西方管理学的发展，由科学管理，到经营管理，到行为管理，到人本管理。

一、 科学管理
（一）、泰罗的科学管理 是重点，泰勒的这一套内容按照课本都要熟记
1、主要观点：
目的、手段、核心
目的是谋求高工效。手段是科学的管理方法、操作流程、制度。核心是大家来一次思想彻底转变，不能凭过去的经验
2、制度
工作的操作方法，科学化；操作流程，书面推广；对工人的培训提高；工人的工资，差别计件；管理和劳动的分离。
3、评价
好的：理论的飞越，现代管理的革新；有利于生产力的提高；管理与劳动的分离，有利于管理学的发展。不好的：激化劳资矛盾，否则也不会有马克思的资本论，呵呵；局限于生产效率的研究，不是从经营的全局考虑。
（二）法约尔的组织管理（每个人只应有一个上司）要知道法约尔的管理思想内容是什么
不仅仅要改善生产，更重要的是六个方面的职能：
技术、经营、管理、安全、财务、会计
经营：采购，销售，交换
财务：钱怎么来，怎么用
会计：算钱，统计钱，财产家当，得心里有数
法约尔的进步之处在于重视企业的经营，组织结构的完善，而不是仅仅从生产流程考虑。
二、 二战之后行为科学学派 要知道代表人物和主要思想是什么
这个时候呢，技术进步，劳资矛盾激化，经营跨地区化，工人层次提高了。于是乎企业不得不改革，核心是从以前把人当成生钱机器，片面重视利润，到不得不在乎人的行为，想由此缓和矛盾，并进一步提高利益。
（1） 梅奥的人群关系论 行为科学的早期理论
霍桑实验：主要是研究环境、工资、对工人的关心和尊重、分组对生产的影响。
结果表明：职工是社会人，不是经济人；有诸多社会需要，朋友、尊重等等。满足工人的社会欲望，更能提高工作效率。非正式组织的存在，对生产影响很大。企业应转变管理方式，想办法满足职工的社会需求；做好集体工作，让大家伙团结，不孤单，让大家参与管理，给他们更多的表现自己的机会；改善环境，弄些娱乐设施，组织体育活动等等。
（2） 行为科学的主要理论都是重点
A、 马洛斯的层次需求理论张口就来的内容
观点：人缺什么才想要什么，已经有了的就不想要了。人想要的东西有几个层次，依次是生理、安全、感情归属感、尊重、自我实现
评价：他这么分层不一定对；
人的动机和激励之间的关系他没有明确地说，因为动机和激励之间不是简单的关系，这句话可以结合双因素理论和期望理论理解。不同的人反映也不同。
工作和工作环境的关系（就是说他的理论讲的不具体，你看看人家赫茨伯格的~）。
B、 赫茨伯格的双因素理论一定要会区分哪个是激励因素，哪个是保健因素
观点：这是关于激励的理论。它把激励分成两种，一种叫保健因素，一种叫激励因素。
保健因素主要指外部因素，工作条件，工资，环境，上下级关系，安全，地位等等。
激励因素主要指内在因素，工作性质，工作的成就感，重视，提升，责任等。
C、X Y理论：麦格雷格。
X、人性本恶，贪图安逸，不想承担责任。Y、人并不懒惰，如果工作对他是一种满足，就愿意承担
责任。
超Y理论：人是复杂人。应该根据工作情况，人的素质来确定管理方案。
C、 Z理论。威廉大内。企业与员工的利益是一致的，积极性可融为一体。核心是信任和关心员工。
长期雇佣工人（以让人有归属感，有责任感） ；
上下结合制定策略，让员工参与管理，更民主；个人负责制；
上下关系要融洽；
对员工全面培训；
相对缓慢的评价和提拔；控制储蓄，检测正规，马虎着点管，可结果整不好就不行！

第三章 管理的基本原理都有哪些原理及原理内容
一、 系统原理
一）、系统分类
二）、系统特征 集合性，层次性，相关性，目的性
首先它得是多个元素的集合
其次，一堆元素堆一起也不行啊，得按一定的秩序排列，而且彼此之间有关联，就是层次性和相关性。最后，有一个统一的目标，否则不成了乌合之众了嘛。
三）、原理要点 整体性、动态性、开放性、环境适应性、综合性
二、 人本原理 内容要熟记，是管理基本原理的重点
管理主体的演变
内容：
一）、有效管理的关键是职工参与。管理的逐步变革；现代人的现实性，人们对民主、人权的要求；双方不是对立的，可以相互转变；职工是主体
集权和分权的适用条件
方式：管理委员会或董事会；持股；监事会；日常管理，如对自己的车间管理自主管理；
二）、现代管理的核心是使人性得到最完美的发展
管理者的决策是其人性的外现，--职工的人性—企业的人性—企业成功的关键
三）、管理的本质是为人服务 为员工服务：安全、环境、收入福利、培训能力、关心发展
为消费者服务：研究市场，好产品，好服务

三、 责任原理
责任：整体赋予个人的任务，维护整体正常的一种约束力
责任原理：在合理分工的基础上明确规定部门和个人必须完成的工作任务和要承担的责任。
一）、如何明确责任、过程
定位、定责、定职、定权、定标、定人
首先要设定岗位，如校长、院长···然后确定分别负责哪块，干什么，然后确定谁管谁，谁高谁下，然后对相应的地位给予相应的权力，然后定目标，最后定人，因为人是活的，其它都是死的，先装硬件，再装软件。
确定职责的原则：界限要清楚，防止打架、推诿；相互之间的联系，方便配合；落实到人
二）、职位设计和权限委托要合理
权限、利益、能力的关系
三）、奖惩要公正、公开、及时
确立考核标准，“有法可依”；建立奖罚制度，公开化；及时奖励；及时惩罚。一般来说奖多罚少。
四）效益原理
概念：产出与投入的比例关系。与效果的区别在于，与投入有关。
对效益的追求的原则：直接形态是经济效益；战略影响效益；局部服从整体；长远；科学效益观，如经济规律，市场导向，高市值，可持续，专业化等等。
第四章 道德与管理
一、为什么要讲道德，它对管理的意义（为什么）
经济活动，终级的决定因素的人的价值观，价值观决定决策，进而决定经济行为及结果。而管理道德、人际关系，都可广义地归入价值观的范畴。经营活动的本质是对终极意义的追求。
具体地：1、经营活动的本质是对终极意义的追求。2、影响企业及产品的价值观如乔布斯的苹果。3、组织的整体性体现“伦”，组织的社会性与伦理道德是一致的。组织形成的三要素---共同目的、协作的愿望、信息的沟通与伦理道德相关。4、伦理道德形成人文力和企业精神，成为企业的灵魂。

二、 了解了为什么要讲道德，那道德管理是什么样的，有什么特征呢（是什么）
一）、视为责任、自律
二）、以组织的价值观为导向；甚至超越法律的要求
三）、从社会整体看问题
四）、关注利益相关者的利益，处理人员关系：上下、下下
五）、把人当作目的，而不仅仅是手段
三、 影响道德管理的因素简答题
道德发展阶段（人）、个人特征、组织结构、组织文化、问题强度
1、 前惯例层次、惯例层次、原则层次2、个人价值准则、自我强度、控制中心3、规章、评估、奖惩等等，还有管理者的道德行为会对组织产生影响4、强、弱组织文化5、比如这个事多严重，利益多大，或利益损失多大，多少人怎么看，时间长短，受害者的亲疏，集中程度。
四、 改善的途径（怎么做，怎样提升道德水平）要记住
（挑选高素质的员工、道德教育培训、管理人员以身作则）、(建立道德准则、对绩效全面评价、奖惩)、设定明确和实际的工作目标、独立的社会审计、保护机制
审计就是检查，而且得是严格的、随机的。对绩效全面评价的意思不能只看经济效益，看多方面，奖惩也是一样。
五、 如何履行企业的社会责任
办好企业，做大做强，为社会提供优质产品和服务；以道德标准要求自己，一切行为符合之；社区福利；社会慈善；自觉保护生态环境

第五章 管理的基本方法 知道方法的特征，会区分
一、 管理的法律方法（更多是从国家宏观角度）
一）、特征
强制性、规范性、概括性、严肃性和稳定性、可预测性
强制性就是说执法必严违法必究；规范性就是说内容明确，白纸黑字；严肃和稳定是说不能乱改
二）、功能
维护秩序，调解关系，使活动规范、制度化。有促进也有阻碍
三）怎么用
缺乏灵活性，罚恶大于扬善。适用于较大的事务。及时修定法律，废除不适用的；形成法律体系。结合其它方法。

二、 行政方法（从组织的角度）
一）、依靠行政组织的权威和权力，运用行政命令、指示等强制方式，对组织及其成员施加直接影响的管理方法
二）、特征
权威性、强制性、垂直性、随机性（灵活性）、无偿性
与法律手段相似的是强制性，不同的是有灵活性，管理者可根据实际情况处理。
三）、作用
基本的管理手段，其它手段的基础。贯彻组织的统一意志，灵活快速、处理特殊问题。
四）、如何用
本质是服务、认识到受到管理者水平的制约、信息的运用、有较强的约束力、不能忽视合理的沟通的意见

三、 经济方法
一）、概念：通过调节各方面利益关系，刺激组织和人个行为动力的管理方法
二）、内容：宏观，价格、税收、信贷、利率等 微观：工资、奖金、罚款、福利
三）、特征：调节性、灵活性、平等性、关联性
四）、功能：强大向心力，极大调动积极性；让管理者无为而治，大家自然而然地为着自己的利益努力工作；形成健康的人际关系教育方法
功能：提高人的思想道德素质、文化素质、技术水平；组织的思想保证；将组织的道德、格局传达给组织成员，有利于组织精神合力的形成。
四、 技术方法
信息技术、决策技术、计划技术、组织技术、控制技术
一）、特征：客观规律精确、动态
二）、功能：信息技术提高信息的获取速度和质量；决策技术提高决策质量；计划、组织、控制…

第二篇 决策

第六章 管理决策
一、 决策是什么
一）、定义
二）、原则：满意原则
三）、类型：长短；战略战术业务；集体个人；初始追踪；程序化非程序化；确定不确定风险型
四）、决策的特点：目标、可行、选择、动态、满意、过程
二、 决策的过程和影响因素
一）、过程
诊断问题，识别机会；识别目标；备选方案；评估备选方案；作出决定；选择实施战略；监督和评估二）、影响因素：环境、过去决策、对风险的态度、伦理、组织文化、时间
三、决策的方法
一）集体决策方法哪几种方法及内容
1）、头脑风暴法重点
1、原则庭外判决、追求数量、自由奔放的气氛、自我改进
2、优缺点：优点就是能排除折衷方案，产生建设性的意见，能发现人才；缺点是成本时间人的素质要求高。
2）、名义小组技术
1、是什么：类似民主选举，找一些人，告诉是什么事儿，提前不能通气，然后让他们一一上台陈述
观点，再投票表决。
2、 缺点是容易产生折衷倾向
3）、德尔菲技术（专家意见法）
A 组建小组 B 提供相关材料和要求 C 专家提出意见，注明原因 D 汇总，让专家比较与其它人的意见，并修改 E 再收集汇总 依此反复几轮，直到不再改 F 综合处理
优点：能避免某些人碍于情面不发表意见，避免权威专家一言堂，避免相互妥协
缺点是时间长、花费高、对人要求高

二）、有关活动方向的决策方法内容全是重点，课本上的图也要记住
1、经营单位组合分析法（波士顿矩阵法）
纵坐标表示市场占有率 横坐标表示市场增长率
得到四个象限：问题象限、明星象限、金牛象限、瘦狗象限，采用不同的策略 strategies
2、 政策指导矩阵
市场引力为纵坐标，企业实力为横坐标（由波士顿矩阵演变而来），若市场引力大于企业实力，应该投资，若小于，则收缩战略。

三）、有关活动方案的决策方法(定量决定决策方案)
1、确定型决策方法：
1）、量本利分析：通过考察产量（或销售量），成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。
2）、线性规划法：用一组线性方程或不等式，描述企业管理领域中可靠方案的约束条件和期望目标之间关系，并求得最优方案的一种数学分析方法。
2、风险型决策方法
1）、收益矩阵法
2）、决策树法
3、不确定型决策方法
1）、大中取大法：以所有方案的最大收益为决策标准的一种决策方法
2）、小中取大法：以所有方案的最小收益为决策标准的一种决策方法
3）、最小最大后悔值法：后悔值是某状态下，决定者所采用方案的收益值，与该状态下最大收益值之差。
4）、乐观系数决策法 5）、机会均等法

第七章 计划和计划工作 计划和决策的区分
一、 什么是计划
计划就是所确定目标在时间和空间上的进一步展开，是其它管理职能活动的基础。
计划工作就是计划的制定、执行、检查和控制的过程

二、 计划的性质
服务于目标、其它管理活动之基础、普遍性和秩序性、追求效率
所有的组织成员都要制定计划，体现为一种秩序
三、 计划的类型和决策的类型要注意区分
长短、业务财务从事、战略战术、具体性与指导性计划、程序与非程序
四、 计划的层次 孔茨
目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案、预算
五、 计划的编制
确定目标、认清现在、研究过去；
预测并有效确定计划重要的前提条件；拟定并选择可行的行动计划；制定主要计划；制定派生计划；制定预算

第八章 计划的实施
把战略性计划转成战术性计划
方法主要有：目标管理、滚动方式计划、网络计划技术、企业资源计划
一、 目标管理
一）、目标管理的基本思想
组织根据形势，将总目标分解成分目标，落实到部门和个人，部门和个人制定相应的措施。形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为个人考核的依据。
二） 目标的性质 目标是什么的
层次性、网络、多样性、可考核、可接受、挑战性、信息反馈性
1、 目标得分层 总目标、分目标、分分目标等 最上边是公司的使命、发展远景，下边是任务2、目标不是孤立的，目标之间有联系，实现目标的时候要相互协调、合作3、目标是多样的，不同的方面，如市场啊发展啊收益啊安全啊之类的
三） 目标管理的过程 怎么样进行目标管理
制定目标、明确组织的作用、执行目标、评价成果、实行奖惩、新的循环

三） 目标管理的优缺点
提高管理水平，决策有依据、调动积极性创造性和责任心、自主控制、发现组织缺陷、垂拱而治
最大的优点是方向明确、责任清楚、能充分调动积极性，提高工作效率和管理效率，尤其是管理效率，从而让组织腾出精力来处理其它重大的事情，“垂拱而治”。此外，责任清楚，有利于组织发现自己的问题，及时完善。
缺点：人们对目标管理的认识有待提高；难以确定适当的目标（某些难定量）；短期性，与长期脱节；不灵活，不能随便地随着环境的改变而变；本位倾向，即不同部门争夺资源。
我理解的缺点主要是上层的使命传达给下层形成目标时，不容易传达其核心思想，下层只是机械地去执行目标，容易造成偏差，而合适的目标是很难制定出来的，很多人片面追求目标，容易急功近利，甚至不择手段，而忘记了领导的初衷是什么滚动计划法
一）、滚动计划的基本思想
把执行情况和环境变化作为参考，不断修定和制定计划。
步骤：1、制定五年；2、对第一年分析3、对四年修定，制定新第五年

二）、评价：更实际，把长期中期短期结合，更有适应性

二、 网络计划技术
一）、概念：用网络图来表达一项计划中各项工作的先后顺序和相互关系，反应计划的安排，据以选择最优方案，达到协调和控制工程进度和费用，实现目标的方法。
二）、特点：直观、系统、重点突出、灵活
三）、网络图（计算题复习）
四）、网络优化
1、时间资源优化：资源一定，求最短工期；或者工期一定，求最少资源
2、时间成本优化

三、 企业资源计划要知道分别是什么，好好理解
MRP： 六十年代，从最后产品的需求导出相关物料、源材料的需求量和时间
MRPII：以生产计划为核心的企业制造资源计划的控制系统；保证生产、技术、销售、供应、库存、财务共同享用一个数据库，使企业联系、协调成一个整体。最大成就在于把企业经营的主要信息集成共享；物料需求延伸于物料采购管理（不光管要什么，还管去哪买怎么买）；扩展成本核算、分析；扩展到销售。
ERP:通过ERP，使企业生产过程能及时、高质地害怕客户的订单，最大限度的发挥资源的作用。并根据订单和生产状况对资源的调整作出决策。从管理思想（对向供应链）、软件产品、管理系统三层次来理解。ERP与MRPII的区别：范围大了，要素多了；环境可以混合型；功能多了细了，供产需的中间库存运输等；时效性，在线处理；跨国业务；计算机功能，集成加多平台。

第三篇 组织
第九章 组织结构设计
一、 概述
1、实质是劳动的纵向和横向分工
2、基本形态：扁平和锥形　优缺点：
扁平：信息传播快，准，效率高；但是不方便管理，对下属了解不够，上传的信息也太多
锥形：与上相反
3、 影响管理幅度的因素： 1）、管理者和被管理者的能力和经验2）、工作内容和性质3）、工作环境的稳定性4）、工作条件，助力、设备等
4、 组织设计的任务：
设计分析，研究目标；部门划分；结构形成
5、 组织设计原则：因事设职与因人设职相结合；权责对等；命令统一。
命令统一就是说一个人只能有一个领导，否则不知道听谁的。

二、 组织设计的影响因素分析
经营环境、经营战略、技术、组织发展阶段、组织规模
一）、如计划经济与市场经济的影响；稳定环境使组织机械，不稳定灵活。
二）、保守的、冒险的、分析的（折衷的）。主要体现在集不集机、计划死不死、沟通是否纵向为主、规章死不死、重生产还是营销（高层多会计专家还是研发、营销专家）
三）、生产技术
信息技术：扁平化、集权分权双重趋势，既有利于集权因为领导者能更容易掌握全局，又有分权因为下级也能掌握更多信息，便于自行处理事务
四）、创业阶段、职能发展阶段、分权阶段、参谋激增阶段、再集权
创业的时候一个人管，后来发展大了，整了好多小公司，再后来为了加强对小公司的控制又整了一些参谋部门，如学校的财务、后勤，再后来出现参谋跟主线下属的冲突，再集权。
五）、规模影响规范程度、分权、复杂程度、管理人员数量

三、部门化（组织分工的具体形式）
一）、概念：部门就是管理人员为了完成任务有机管辖的一个特殊领域。部门化是指在横向分工的基础上，按一定标准，将管理系统分成若干相互依存的基本单位的过程，标准有职能、产品、地区。
二）、方法：职能、产品、地区、
1、职能部门化 集权
优点：最符合逻辑、统一、方便同专业的人相互交流、培训
缺点：不利于产品结构的调整（船大不好掉头）、领导人的培养、各部门不协调的话，影响整体（一发动全身） 每个部门负责太多产品，不容易“尽心”，不容易调整产品，服务顾客，大家都想着怎么完成任务就行了
2、 产品部门化 分权
优点：上面的缺点，多元化和专业化的结合。缺点是需要更多人力、管理成本增加、影响统一指挥

3、 区域部门化
4、 综合标准和矩阵组织（临时）
优点是更有弹性和适应性，短期能更好地完成任务，不同部门的人在一起，给大家沟通和相互学习的机会，集思广益，决策更好。缺点是：两个领导、责任心不强
四、集权和分权
一）、权力
权力是某个职位上的人对所管辖领域的一种影响力。专长权、个人影响力、制度权
二）、集权与分权
为什么会集权：组织的历史、领导的修改、政策统一的需要
弊端：降低决策质量、下级工作热情、组织适应能力

三）、分权及怎么实现
1、分权的标志（怎么就看出来老板给你分权了）：决策频度大，老能发令；决策幅度大，面大；决策重要；对决策能控制，说了算
2、分权的影响因素 有利：规模大，活动散，锻炼谁 不利：统一性、缺人才
3、分权怎么实现 ：制度分权和授权
四）、授权
1、概念:指为领导者为了充分利用专门的人才的知识技能，将属于自己的部分职能委托给下级行使，以解决处理某些业务问题的过程。权力归下属，责任归领导。
2、原则：因人设事、视能授权；明确授权事项；不能越级授权；适度授权；适当控制
告诉他什么该做什么不能做，给他适当的权力。
3、与制度分权的区别：必然、人为；可收不可收；原则与艺术；看不看人的因素。

第十章 人员配备
一、 任务、内容、原则
任务为了组织，也为了人的提高。原则：因事择人、因材器使、人事动态平衡
二、 管理人员的选聘
三、 管理人员的考评
为了：定工资、人事、培训、沟通
四、 管理人员的培训
方法：工作轮换、助理、临时职务

第十一章 组织力量的整合（组织结构、人员弄好了，开始考虑怎么让它很好地运作）

一、 正式组织和非正式组织
一）、怎么产生的
二）、非正式的影响：
积极：满足感情、加强合作、工作、秩序
消极：冲突、束缚个人（情面、妥协）、改革阻力
三）、怎么对待
正视、设职时有意让其合作、目标要协调、文化宣传引导、利用其社会心理和情感，提高工效

二、 直线和参谋
一）、职权划分
1、职权：制度权力
2、类型：直线职权、参谋职权、职能职权
2)、辅助性职权，参谋作用，咨询权、建议权3）、受权给参谋部门的部分决策权

二）、职能部门和直线部门的冲突
三）、怎么发挥参谋的作用
明确职权、适度授权（如先提交给上司，由上司下传）、保证信息供给
三、 委员会（见课本）
第十二章 组织变革和组织文化
一、 变革的一般规律
一）、为什么要变：适应环境，提高效能和竞争力
因素：外：宏观社会经济、科技、资源、竞争观念 内：组织机构调整的要求、信息畅通、效率低下、快速决策、管理水平

二）、在组织变革的类型和目标
1、类型：战略变革（如联想不做电脑做冰箱啦）、结构变革（如职能部门变产品部门）、流程主导变革（如中石化网络财会）、以人为中心（对员工培训、新观念）
2、目标:使组织、管理者、员工更适应环境
三）、内容：对人员（人的思想、行为、素质转变）、对技术与任务、对结构

二、 管理组织变革
一） 、过程：解冻、变革、再冻结
解冻就是思潮，再冻结就是巩固强化
二）、程序：组织诊断、分析变革因素、正确方案、评价变革效果
三）、变革的阻力及管理
1、个人阻力：利益、心理 团体：利益、人际（喜欢的女同事分开了55，来了一大妈）
2、怎么办：1)、分析推力、阻力强弱，发挥推力、遏制阻力，时机成熟了变革。2）、创新组织文化，先从人们的意识形态出发，逐渐改变人的思想3）、变革的过程不要急，由易入手、由点入手。
四）、变革的压力及其管理
1、组织因素：上下级如双重领导、工作负担、权责不统一（给的权力小）、管理过严 个人因素
2、怎么解决：高能力能胜任的员工、加强沟通、规范的制度，明确的目标、适度的工作
五）、组织冲突及其管理
1、怎么产生：竞争。竞争胜利失败对组织的影响…
建设性、破坏性冲突：建：从组织利益出发，对不合理之处提出建议 破：资源、利益分配的矛盾，内耗
2、类型：A正式与非正式组织、B直线与参谋、C委员会
3、避免：A组织文化、目标一致 B明确职权 C选责任心强的委员；控制规模；强调沟通

三、 组织文化及发展
一）、概念：组织在其特定的环境和历史中，形成的独特的哲学信仰、意识形态、价值取向、行为方式
二）、组织文化的主要特征：1、与大环境相关；2、相对稳定3、融合继承性、开放4、发展
三）、内容：精神、价值观（事物的评判、决策的选择）、伦理规范（道德）
四）、功能：整合、适应（让大家协调一致）、导向、发展、持续
1、让大家团结，因为有共同的信仰嘛、都是同志2、大家行为一致，跟组织也相适应
五）、怎么塑造：选择价值标准、让员工认同、提炼定格、巩固落实、丰富发展
1、根据本组织的特点，价值观与其它要素一致，如浪费可耻（生产型企业，对应其车间要素）；要正确科学有特点，与员工素质协调、让群众参与创造。
第四篇 领导
第十三章 领导与领导者
一、 领导的性质和作用
一）、领导：领导是指挥、带领、引导、激励部下为实现目标而努力的过程
领导与管理的区别：管理建立在“合法”的、有强制权力的基础上；领导建立在个人影响力、专长权、模范作用的基础上。
二）、作用：带动、服务、创新（本质）
具体的：指挥（告诉别人干什么怎么干）、影响（个人影响力、自觉服从）、协调（让大家目标一致、团结）、激励

二、 理想领导者和集体
一）、领导者的素质：思想政治素质、业务素质（知识、技能）、身体素质、心理素质
二）、经济全球化对领导者的新要求（就是新朝代跟计划经济旧时代的比较）：建立愿景（画饼）、快速信息决策（信息多）、快速学习、事业导向（不能像以前那样只为铁饭碗）、诚信（全球贸易嘛）、承担责任（因为挑战多意味着失败多）、人才培养、激励他人、有效沟通、配置资源、
三）、领导集体的构成：年龄、知识、能力、专业

三、 领导方式及其理论
一）、领导方式的基本类型
集权、民主、放任
另一种分法:利用-命令式、温和-命令式、协调式（征求意义）、集体参与式（平等）
二）、领导方式的连续统一体理论：从专权到放任有诸多过渡类型
三）、四分图理论 （关系组织、关心人）
四）、管理方格论（人、生产）乡村俱乐部、中庸之道、贫乏型、团队型
五）、权变理论：不存在一种普适的领导方式，领导工作强烈地受到各种客观环境的影响。三个参数：领导者特征、追随者特征、环境
一）、菲德勒模式：各种领导行为都可能在一定的条件下有效。三个参数：上下级关系；任务结构（目标是否明确）、领导者地位（职位权力）
两个极端情况（即三参数都较差时）用低LPC（任务导向）领导比较好；中间情况（三个参数有好有坏）用高LPC（重人际）比较好。
二）、领导生命周期理论：按下属的成熟度来确定是高工作还是高关系。高工作低关系—高高—低高—低低

四、 领导艺术
首先在做工作上要工分工作懂得艺术，什么样的事自己管，什么样的交给下属，不要巨细无遗事必躬亲。然后要善于处理与下属的关系，要有人情味有爱心，真心地关系下属，在沟通的时候讲艺术，懂得聆听，善于从言语、神情抓住对方的心理，从而帮助解惑、贴心关怀。要一视同仁、信任别人、平易近人，从而得到下属的信任和支持；善于管理自己，尤其是时间管理，提高开会的效率等。此外，还有懂得如何分辨人才、如何培养人才，保持自己的正直与善良，提高决策能力等等。（从领导的作用考虑回答即可）

第十四章 激励
一、 激励
二、 激励理论
一）、马洛斯需求层次理论
二）、弗鲁姆的期望理论
激发力量=目标价值×期望概率，所以人们是否努力工作取决于：付出多少能完成（概率）、完成能得到什么奖赏、得到的这奖赏对我自己来说值多少
三）、亚当斯的公平理论
研究“知觉”对动机的影响；知觉就是这人跟别人比，觉得公不公平。如果干的少，挣的多就高兴，反之不高兴。
四）、斯多纳的强化理论（由反射理论来）
人的行为是所获刺激的参数，如果这刺激有利，这行为就不断，如果不利，就不做这行为。正强化：表扬肯定晋升等；负：惩罚批评
原则：定目标（依据）、实时反馈强化、不定期强化、以奖为主、奖励多样
五）、波特、劳勒的激励模式
工作成绩=能力*努力程度，努力程度就是动力激发程度

三、 激励实务
工作激励、成果激励、批评激励、培训教育激励
2、正确评价工作、合理给予报酬3、掌握批评、化消极为积极：明确目的（为了知错而改嘛）、了解事实（有理有据）、注意方法（对事不对人、用语语气、场合时间等）、注意被批人的反应 4、思想政治工作、身教重于言教、自我激励目标管理、知识和技术培训，积极向上气氛

第十五章 沟通
一、 沟通
一）、工具式、感情；口头、书面…；正式沟通、非正式；下行、上行、平行；单向、双向
二）、非正式沟通：通过非正式组织或个人的渠道传递信息。快、准确、高效、满足职工的社交需求；有一定片面性和曲解。
二、沟通的障碍及克服
一）、为什么产生
个人（选择性、个人喜恶）、人际（信任否、信息可靠不）、结构（层数多、结构复杂）、技术因素
二） 、如何克服
首先要明白沟通的重要性，然后要首先学会听，然后要创造相互信任的环境，打造信息渠道。此外还有职工代表大会、委员会、辅助性的沟通部门等。
三、冲突与谈判

第五篇 控制

第十六章 管理信息
高质量（精确、有序）、及时、广泛全面而又简略得当的信息是有用的信息

第十七章 控制与控制过程
一、 控制原理
一）、为什么要控制
为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。计划与控制是一对。
控制包括：确立控制标准、衡量绩效、纠正偏差（出题、考试、改错）
具体地：1、环境变化2、权力分散3、工作能力的差异（对任务的理解、能力的差异）

二）、基本原理：
1、元素—因果关系—耦合2、标准Z 3、系统调节—输出与Z的偏差

三）、控制的类型
1、按Z分：
1）程序控制（Z=f(t)）
2）、跟踪控制（Z是先行量的函数，如男生追女生，就得根据女生的现在情况作出决策）
3）、自适应控制：根据环境及之前自身的状况控制（如营销对市场）
4）、最佳控制：如工程中的线性求最优解
2、目标控制
事先控制、现场控制（事中）、成果控制（事后）

二、 控制的要求
适时、适度、客观、弹性
1、及时，要监督和检查，最有效的是预防，如建立预警系统2、防止过多或不足；全面和重点（二八原理）；在收益合适的点控制3、重视标准和技术手段，使之准确、客观、实际4、有一定灵活性 be flexible
三、控制过程
确立标准、衡量成效、纠正偏差
一）、1、确立对象；了解影响成果的因素，如环境的趋势（控制使适应环境）、资源的投入、组织活动（控制的重要对象a vital target of controlling）2、选择重点（获利能力（竞争力）、市场地位、人员发展、员工态度等）3、制定标准：统计、经验、客观定量分析
二）、衡量（用标准检查工作做的怎么样）。1、通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性。有的标准不好不客观，如出勤率衡量工作热情，就得剔除，找出合适的标准。2、确定适宜的衡量频度：过多或不足都不好，我们懂的~3、建立信息反馈系统：管理人员要及时掌握实际工作与预期的偏差。
三）、纠正偏差：
1、找出偏差的主要原因（好对症下药）；判断偏差的严重程度，构不构成威胁
2、确定纠偏措施的实施对象（要认清对象，需要纠正的不一定是企业的实际活动，可能还是计划或者标准，如没有完成任务，不一定是大家不努力，还可能是标准太高或者环境发生变化，使标准不合适了）
3、选择合适的纠偏措施：选择优化的纠偏方案（预算少）；要考虑初始决策的影响；注意消除人们对纠偏措施的疑虑

第十八章 控制方法
一、 预算控制
预算是一种数字化计划。预估企业未来时期的收入支出。
预算控制是根据规定的收入支出标准，来检查和监督各部门的生产经营活动，以保证各部门和各活动，在充分达成目标，实现利润的过程中，对资源有效合理利用。

一）、预算形式 budget forms /patterns
1、全面预算和分预算（其实就是规定怎么花钱花多少）
2、静态预算和弹性预算
静态预算是为特定作业水平编制的预算（适合车间机器生产，比较固定）；弹性预算是根据业务量、成本、利润的相互关系，按照可能实现的各种业务水平编制的预算。
3、 增量预算与零基预算
1）、在上年的实际发生数为基础，结合实际情况制定 2）、不受上年的影响 缺点：费时费力

二）、预算内容
收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负责预算
2、包括直接材料支出、需要哪些人工、附加费用
3、指现金量的预算，不同于收入支出，因为收入支出含赊欠等
4、指的是长期的投资预算，用于扩大
5、年末财务状况的预测
三）、预算的作用及局限
局限主要是只能应用于可量化的活动，企业文化、形象等等就不行；不灵活，主管们不能做很多创新的事儿。

二、 非预算控制
一）、比率分析
二）、审计控制（查账查报表）
外部审计、内部审计、管理审计
三）、损益控制（事后控制，根据企业的损益表）
四）、投资报酬率控制
五）、亲自观察控制（现场观察、控制）
六）、报告分析法（报告要真实、准确、扼要）

三、成本控制（为了降低成本）

第六篇 创新