管理学周三多第六版重点总结.doc

一：管理1、 管理的定义：管理是为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 法约尔-管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程 福莱特-管理是通过其他人来完成工作 比得德鲁克-管理是一种实践，其本质不在于知而在于行 赫伯特西蒙-管理就是决策 哈罗德孔茨-管理就是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程 加雷思琼斯-管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效地达到组织目标的过程 斯蒂芬P罗宾斯-管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现组织目标的过程l 管理的本质是协调（管理的主体、客体、目标）l 管理的属性：（1）自然属性：人类的任何社会活动都必定具有各种管理职能。此性质并不以人的意志为转移，也不因社会制度和意识形态的不同而有所改变，这完成是一种客观存在（2）社会属性：实际上就是“为谁管理”的问题 2、 管理的职能有五种：a. 决策（计划）：指制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动b. 组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转c. 领导：指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的认识和活动，激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。d. 控制：使实践活动符合于计划，计划就是控制的标准e. 创新：在其他管理职能创新所取得的效果中表现自身的存在和价值3、管理者的角色：人际角色（代表人、领导者、联络者）、信息角色（监督者、传播者、发言人）、决策角色（企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者）4、管理者的技能：1）技术技能：指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力2)人际技能:指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力3）概念技能：指观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力5、科学管理理论：泰罗被称为“科学管理之父”，他的科学管理理论主要包括以下几方面：l 主要观点 管理的根本目的是提高劳动生产率 科学管理方法是提高劳动生产率的重要手段 管理的核心问题是进行一场彻底精神革命l 管理制度 科学操作方法 实行差别计件工资制 科学、选择、培训、提高工人 定制科学工艺流程 计划与执行分离6、（1）泰勒科学管理的贡献：泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学；提升生产效率，适应资本主义经济发展需要；管理与执行职能分离 （2）泰勒科学管理的局限性：a、对工人的看法是错误的：“经济人”b、仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素c、内容窄，局限于车间管理7、组织管理理论：亨利法约尔，代表作工业管理和一般管理；第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家；被称为管理过程之父， 现代经营管理之父 。研究的主要内容：（1）、企业活动类别和人员能力结构（2）、管理的一般原则（3）、管理工作的五大职能8、管理人员遵循的14条原则（法约尔）：（1）劳动分工（2）权力与责任对等（3）纪律（4）统一指挥（职工）（5）统一领导（任务）（6）个人利益服从集体利益（7）合理的报酬（8）适度的集权与分权（9）跳板原则（等级）（10）秩序（11）公平（12）人员的稳定（13）首创精神（14）集体利益9、管理的五种职能：法约尔第一个提出这个观点：计划、组织、指挥 、 协调、控制。10、管理的六种基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。11、对法约尔管理理论的评价:（1）法约尔一般管理理论的贡献u 将管理学活动划分为五大职能，对管理学体系的形成打下基础。u 五大职能和14条原则经过多年证明有效。u 管理的理论性和系统性更强。（2）法约尔理论的局限性u 把组织看成一种封闭系统u 管理原则缺乏弹性，实际管理工作者无法完全遵守。12、行为科学学派：梅奥的霍桑试验：由美国哈佛大学心理教授 乔治埃尔顿梅奥发起，并于19271932年，在美国西方电气公司所属的霍桑工厂进行了长达五年的试验。它是形成“人际关系理论”的基础。它包括：第1阶段：变换车间照明条件试验（照明试验）第2阶段：继电器装配室试验（福利试验）第3阶段：大规模的访问与调查（谈话试验）第4阶段：接线板接线工作室试验（群体试验）13、人群关系理论内容：梅奥工业文明中人的问题1933年；基本观点：(1)企业职工是“社会人”；(2)生产率的提高需满足工人的社会欲望和提高工人的士气；(3)注意到企业中非正式组织的存在；(4)一个新型的领导者应该具备解决技术经济和处理人际关系两种能力。l 是行为科学管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为14、 行为科学学派的主要理论：1) 需要层次理论（马斯洛）：生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我实现的需要2) 双因素理论（弗雷德里克赫茨伯格）：a. 保健因素：企业的政策与行政管理；监督；与上级的关系；与同事的关系；与下级的关系；工资；工作安全；个人生活；工作条件；地位。b. 激励因素：工作上的成就感；受到重视；提升；工作本身的性质；个人发展的可能性；责任。3）X、Y理论l X、Y理论 按X理论来看待员工的需要，进行管理就要采取严格的控制、强制方式；按Y理论看待工人的需要，管理者就要创造一个能多方面满足工人需要的环境，使人们的智慧、能力得以充分的发挥，以更好的实现组织和个人的目标。l 超Y理论 不同的情况应采取不同的管理方式4）Z理论 企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体15、 管理道德:任何组织的管理行为都在文化深层上体现它所秉持的道德观，形成独特的管理道德社会责任：企业追求有利于社会长远目标的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。 几种相关的道德观：功利主义道德观、权力至上道德观、公平公正道德观、社会契约道德观、推己及人道德观。16、影响管理道德的因素：（一）、道德发展阶段：人们一步一步地依次通过这些阶段，而不能跨越；道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段；多数成年人的道德发展处于第4阶段上。（二）、个人特征：自我强度：信念强度。一个人自我强度越高，克制冲动并遵守内心信念的可能性越大；控制中心：内在和外在。（三）、结构变量：规章、职务说明书、绩效标准等（四）、组织文化：强组织文化；弱组织文化；亚组织文化（五）、问题强度：损害量大小；好坏判断；损害的可能性；损害的滞后时间；损害或影响的集中程度；受害或受益者与你的心理或社会距离。17、改善企业道德行为的途径：挑选高素质的员工；建立道德守则和决策规则；在道德方面领导员工；设定工作目标；对员工进行道德教育；对绩效进行全面评级；进行独立的社会审计；提供正式的保护机制18、企业社会责任的体现 ：1、办好企业，把企业做大做强做久；2、企业一切经营管理行为应符合道德规范；3、社区福利投资；4、社会慈善事业；5、自觉保护自然环境，主动节约能源和其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。19、管理环境：内部：组织文化 外部：一般环境 任务环境二、决策与计划1、决策的定义：管理者识别并解决问题即利用机会的过程理解：（1）决策的主体是管理者（2）决策的本质是一个过程（3）决策的母的是解决问题或/和利用机会决策遵循的是满意原则而非最优原则。决策的依据是适量的信息。2、 决策类型（一）长期决策和短期决策（二）战略决策、战术决策和业务决策（三）集体决策与个人决策（四）初始决策和追踪决策（五）程序化决策与非程序化决策（六）确定型决策、风险性决策与不确定型决策3、 古典决策理论：决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策理论假设作为决策者的管理者是完全理性的。4、 行为决策理论：有限理性原则和满意度原则 内容：1）人是有限理性的2）决策者在识别和发现问题中容易受直觉上的偏差影响。3）受决策时间和可利用资源的限制，不可能全部了解4）决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案5）只追求最满意的结果而不是寻求最佳方案5、决策的过程：（1）、诊断问题、识别机会（2）、识别目标（物质性价值准则和精神性价值准则）（3）、拟定备选方案（大胆假设，精心设计；整体详尽性，相互排斥性）（4）、评估备选方案 （综合评价）（5）、作出决定（敢冒风险）（6）、选择实施战略（7）、监督和评估6、决策的影响因素：（1.环境：环境的特点、习惯反应模式（2.过去的决策（3.决策者对风险的态度（4伦理（5.组织文化（6.时间（紧迫性）决策有一定的时限性，可将决策分为时间敏感性和知识敏感性两种7、决策方法：定性决策方法；定量决策方法（确定型决策方法、不确定型决策方法、风险型决策方法） 定性决策的方法 集体决策方法1. 头脑风暴法管理者面对面地提出并讨论方案群体成员直到列出所有的方案后，才进行评价在提出方案方面具有创造性2. 德尔菲技术应用一种书面形式，多专家应用个人观点与经验独立参与的决策3. 名义小组技术在集体决策中，如果大家对问题性质和了解程度有很大的差异，活着彼此的意见分歧很大，可采用名义小组法 有关活动方向的决策方法1. 经营单位组合矩阵：该法是由美国波士顿咨询公司建立，也称波士顿矩阵 相对竞争地位决定企业获取现金的速度与能力 业务增长率影响市场占有率和投资机会 步骤l 把企业分成不同的经营单位l 计算各个单位的市场占有率和业务增长率l 根据其在企业中的资产比例来衡量各个经营单位的相对规l 绘制企业的经营单位组合图l 根据每个经营单位在图中的位置，来确认应选择的活动方向 波士顿矩阵的相关发展策略u 对于金牛类业务的新投资应限制在必要的水平上，利用现金牛产生大量的现金，投资于明星业务u 对于明星业务大量投资，当明星业务的市场饱和和增长率降低时，最终会转化为金牛类u 对于幼童业务的决策，其中一些应当出售，另一些可能转化为明星业务 u 对于瘦狗业务不存在战略问题，应当出售或瞄准机会清理变现 波士顿矩阵的战略意义：波士顿咨询集团的研究表明：牺牲短期利润以获取市场份额，从而获取长期利润 2.政策指导矩阵 有关活动方案的决策方法:确定型决策方法 1.线性规划 2.量本分析法8、不确定型决策方法：1、小中取大法：决策者对未来持悲观态度，决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高。2、大中取大发：决策者对未来持乐观态度，决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高。3、最小最大后悔值法：决策者在选择了某种方案之后，若事后发现客观情况并未按自己预想的发生，会为自己事前的决策而后悔。其步骤为：计算每个方案在每种情况下的后悔值，定义为：后悔值=该情况下的各方案中的最大收益该方案在该情况下的收益。找出各方案的最大后悔值；选择最大后悔值中最小的方案。9、风险型决策方法：通常用决策树（树型图）分析方法。决策树法的步骤：、根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决策树图。、计算各方案的期望值。计算各概率分枝的期望值；将各概率分枝的期望值相加，将数字记在相应的自然状态点上。、考虑各方案的投资，比较各方案的期望收益值。、剪去期望收益值较小的方案分枝，保留下来的方案即为实施方案。10、 计划的概念 名词：计划是组织内部不同部门和不同成员在具体时间内行动的具体安排 动词：计划是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排 11、 计划于决策的关系?差异：需要解决的问题不同。决策是组织活动方向，内容以及形式的选择。计划是组织内部不同部门和不同成员在具体时间内行动的具体安排； 联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 12、计划的性质：计划工作为实现组织目标服务；是管理活动的基础；具有普遍性和秩序性；要追求效率。13、计划的类型：、根据计划的期限：长期计划、中期计划和短期计划；、根据制定计划者的层次：战略计划和战术计划（行动计划）、根据计划内容：综合计划、部门计划和项目计划；、根据计划执行者的约束力：指令（具体）性计划和指导（指向）性计划；、西蒙：程序性计划和非程序性计划。14、计划编制的过程：、认识机会、确定目标、拟定前提条件，包括：外部前提条件，如产品市场，环境内部前提条件，如资源，生产能力，组织制度、拟订和选择可行性行动计划、制订主要计划、编制支持计划，如子计划；分计划；延伸计划、编制预算15、计划的组织实施：一、目标管理 组织目标：组织在一定时期内所寻求的最终结果。它是计划工作的出发点，也是归宿。 目标：是在一定时期内组织活动的期望成果，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织活动有效性的标准。 目标管理的思想：（1）企业的任务必须转化为目标；（2）目标管理是一种程序（3）每个企业管理人员或工人得分目标就是企业总目标对他的要求（4）管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理（5）企业管理人员对下级进行考核和奖罚也是依据这些分目标。目标管理的过程：（1）制定目标（2）明确组织作用（3）执行目标（4）成果评价（5）实行奖惩（6）制定新目标并开始心得目标管理循环目标管理的优点：（1）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。（2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工。（3）目标管理启发了自觉，调动了职工的积极性、主动性和创造性。（4）促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。12、滚动计划法：是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时修正和调整的一种现代计划方法。可以避免环境的不确定性可能带来的不良后果。基本做法：在计划执行过程中根据组织内外条件的变化定期加以修改，使计划不断延伸，滚动向前。 评价：（1）计划更加切合实际。（2）使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。（3）增加了计划的弹性。13、 网络计划技术：三个阶段的工作：分解任务；绘制网络图；计算路线路长，找出关键路线。14、 业务流程再造：观念再造、流程再造、组织再造、试点和切换、实现远景目标三、组织1、组织的概念：（1）一般意义的组织。这是人们进行合作活动的必要条件，泛指各种各样的盈利或非盈利的社会组织（2）管理学意义的组织按照一定目的和程序，人们进行分工协作的过程及由此组成的一种权责角色结构系统。组织作为一个系统，一般包含四个重要要素目标人员与职务职责与职权信息2、组织设计的任务：（1）、职务分析与设计（2）、部门划分和层次设计（3）、组织结构形成：即形成组织结构系统。职务说明书： 职位名称、主要任务、工作关系；组织手册3、组织设计的原则：（1）权责对等原则（2）因事设职与因人设职相结合的原则（3）命令统一原则组织设计的实质：通过对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境、特定相互关系中的管理作业来使整个管理系统有机地运转起来。4、组织设计的影响因素：【1】、经营战略；组织结构必须服从于战略，随战略的变化而调整。就组织发展的阶段性而言：扩大规模，不需完整的组织结构；地区开拓，职能制；纵向发展，扩大组织功能，提高组织效率；产品多样化，集权制转向分权制结构；【2】、外部环境。（1）对职务和部门设计的影响。（2）对各部门关系的影响。（3）对组织结构总体特征的影响。【3】、技术要素。企业的生产经营技术特点影响组织结构。（1）技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例等，造成组织结构方面的很大差异。（2）技术的稳定性：较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态；多变、不稳定的技术，采用具有较强适应性的有机式组织结构形态，因为其具有开放性和灵活性。【4】 企业发展阶段。创业阶段，职能发展阶段、分权阶段、参谋激增阶段、再集权阶段【5】规模。规模扩大，组织越复杂。规范化、分权化、复杂性、专职管理人员数量5、 组织的层级化与管理幅度：（一）管理幅度与组织层级的互动性：组织层次与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是扁平式的组织结构形态；另一种是锥型式的组织结构形态。扁平结构的优点：信息传递速度快，使高层尽快发现信息所反应的问题及时采取纠偏措施；传递过程中的失真可能性较小；较大的管理幅度，有利于下属主动性和首创精神的发挥。（二）管理幅度设计的影响因素（1）、主管和下属的工作能力（2）、工作内容和性质（3）、工作条件（4）、工作环境。6、部门化：（几种常见的组织形式）职能部门化、产品部门化、区域部门化、综合标准和矩阵组织7、矩阵制评价：特点：是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作需要，从各职能部门抽调，这些人员完成与自己相关的工作后，仍回到原来的职能部门。优点：集中了人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生；促进各个部门间的协调和沟通。缺点：双重领导，无所适从；易产生临时观念，影响工作责任心。8、集权与分权：、组织中的职权及其分布权力：管理者影响别人的能力。 职位权力（制度权力，位置权力）集权-意味着职权集中到较高的管理层次，分权-则表示职权分散到整个组织中。集权与分权是相对的概念，不存在绝对的集权和分权。、集权倾向产生的原因：（1）组织的历史（2）领导的个性（3）政策的统一性与行政的效率分权的因素：促进：（1）组织规模（2）活动的分散性（3）培训管理人员的需要；阻碍：（1）政策的一致性（2）缺乏受到良好训练的管理人员。、过分集权的弊端：（1）降低决策的质量（2）降低组织的适应能力（3）降低组织成员的工作热情分权标志：集权或分权的程度由以下因素来表现:（1）决策的频度（2）决策的幅度（3） 决策的重要性（4）对决策的控制程度分权的实现途径： （1）制度分权：是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析进而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。（2）授权：是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。8、正式组织与非正式组织 正式组织的活动以成本和效率为主要标准，维系正式组织的是理性的原则。而非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准。9、 非正式组织的影响： 积极作用:满足职工的需要（归属感，安全感）；易于产生和加强合作精神；对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常重视的；社会的认可或拒绝会左右非正式组织的行为，自觉或自发维护正式组织中正常的活动秩序。 危害：非正式组织的目标与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展；非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。10、 积极发挥非正式组织的作用：1）认识非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，并努力使之与正式组织吻合2）通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极地贡献。11、 直线与参谋直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系。这种命令关系自上而下形成一种等级链。直线关系是组织中管理人员的主要关系。 直线主管很难拥有组织本部门活动所需的各种知识，人们常借助设置一些助手，利用不同助手的专门知识来补偿直线主管们的知识不足，来协助他们工作，通常称作参谋人员。直线关系是一种指挥命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权利；参谋关系则是一种服务与协助的关系，授予参谋人员的思考、筹划和建议的权利。12、 组织变革（一） 影响组织变革的因素： 外部环境因素：宏观社会经济环境的变化；科技进步的影响；资源变化的影响；竞争观念的改变 内部环境因素：组织机构适时调整的要求；保障信息畅通的要求；克服组织低效率的要求；快速决策的要求。组织变革的类型：战略性变革；结构性变革；流程主导性变革；以人为中心的变革。（二） 组织变革的目标：提高组织环境适应性；提高管理者的环境适应性；提高员工的环境适应性。（三） 组织变革的内容：对人员的变革；对技术与任务的变革；对结构的变革。（四） 组织变革的过程：解冻-变革-再冻结（五） 组织变革的阻力；个人阻力（利益上的影响、心理上的影响）；团体阻力（组织结构变动的影响、人际关系调整的影响）；（六） 消除组织变革阻力的对策：客观分析变革的推力和阻力的强弱；创新组织文化；创新策略方法和手段。13、组织冲突 建设性冲突可以使组织中存在的不良功能和问题充分暴露，防止事态进一步演化，可促使不同意见的交流和对自身弱点的检讨，有利于促进良性竞争。 破坏性冲突会造成组织资源极大的浪费和破坏，各种内耗影响员工的心情，导致组织凝聚力严重降低，根本上妨碍组织任务的顺利完成。14、 组织文化 定义：组织在长期的实践活动中所形成的并被组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。 结构：潜层次的精神层（组织文化的核心-价值观和主体）；表层的制度系统（制度层）；显现层的组织文化载体（物质层）。 内容：组织的价值观；组织精神；伦理规范四、领导1、 领导的内涵：指挥、领导、引导和激励部下为实现目标而努力的过程 理解：1）领导者必须有部下追随者2）必须有影响力3）领导目的是通过影响部下达到企业目标 领导与管理的区别：管理建立在合法的、有报酬的和强制性的权利基础上。领导更多的建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。一个人可能既是管理者又是领导者，但领导者不一定是管理者。2、领导的作用： 1、指挥作用2、协调作用3、激励作用3、领导者影响力的来源可分为五种：【课本上的：法定性权力；奖赏性权力；惩罚性权力；感召性权力；专长性权力】4、 主要的领导理论：、领导特质理论-领袖人物是天生的或后天形成的、领导行为理论-强调领导行为、权变领导理论-领导方式随工作环境的变化而变化。（菲德勒的领导权变理论是比较有代表性的一种权变理论）菲德勒将权变理论具体化为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系。（1）确定环境的类型 影响领导形态有效性的环境因素主要有：n 上级和组织中所得到的支持是否有力。 n 任务结构：工作任务的明确程度和下属对任务的负责程度。 职位权力：领导者所处职位的固有权力权威大小、是否明确、充分，在n 领导者与下级关系：下属乐于追随程度。职位权力、任务结构和领导者与下级关系均具备，则为有效的领导行为提供了有利条件，反之，则为不利条件。菲德勒共总结出八种领导形态.（2）测定领导者的领导方式n 影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导方式。 为了检测领导者的基本领导方式，菲德勒设计了LPC（最难共事者）问卷： 如果回答者大多用敌意的词句评价自己的同事，则趋向工作任务型领导方式（低LPC型）； 如果评价多用善意的词句，则趋向于人际关系型领导方式（高LPC型）。 菲德勒认为一个人的领导方式是固定不变的。 菲德勒主张要提高领导的有效性应从两方面着手：一是先确定某工作环境中哪种领导者工作起来更有效，然后选择具有这种领导风格的管理者担任领导工作；二是先确定某管理者习惯的领导风格，然后改变他所处的工作环境。5、激励的概念：所谓激励，主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。简而言之，激励是调动人的积极性的过程。6、激励与行为的关系：激励是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程。激励与行为也有相匹配的问题。要通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价与期望值。能够满足某一需要的行动对特定个人的激励力是该行动可能带来结果的效价与该结果实现可能性的综合作用的结果。7、激励的理论（内容型，过程型）：需要层次理论、期望理论、公平理论、强化理论。 激励实务：针对部下不同的特点采用不同的方法 1）委以恰当的工作，激发职工内在的工作热情 2）正确评价工作成果，合理给予报酬，形成良性循环 3）掌握批评武器，化消极为积极 4）加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神 8、沟通的概念：沟通即信息交流，是指信息与思想在两个和两个以上主体与客体之间传递和交流的过程。管理沟通主要是指人际沟通沟通是意义的传递与理解。良好的沟通不是使别人接受我们的观点；有效的沟通意见一致。9、沟通的类别：.按照功能：工具式沟通与情感式沟通.按照方法：口头沟通、书面沟通、非言语沟通、体态语言沟通、语调沟通和电子媒介.按照组织系统：正式沟通；非正式沟通按照方向：上行沟通、下行沟通、平行沟通、网状沟通按照是否反馈:单向沟通和双向沟通10、（1）有效沟通的障碍：个人因素 ：选择性接受；沟通技巧性差异；人际因素：沟通双方的相互信任；信息来源的可靠程度；发送者与接收者之间的相似程度；结构因素：地位差别；信息传递链；团体规模；空间约束。技术因素：语言、非语言暗示；媒介的有效性；信息过量。（2）有效沟通障碍的克服：明了沟通的重要性，正确对待沟通。要学会“听”。比如：要全神贯注，不要打断。要留适当的时间用于辩论，不要草率地给出结论。创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。职工代表大会。工作组。加强平行沟通，促进横向交流。8.利用互联网进行沟通。五、控制1、控制的概念：一般意义上的控制，就是“控制论”中的控制： 即按规定的目标和条件，对系统及其发展过程进行调查和施加影响的过程。2、控制的类型：（一）根据控制信息获取的方式和时点不同划分【1】、预先控制预先控制位于制造过程的初始端，投入与制造过程的交接点就是控制活动的关键点。这一点既是整个活动过程的开始点，又是整个活动时间的开始点。特点：防患于未然； 对事不对人；适用范围广，但需要大量信息资料；【2】、现场控制：又称事中控制、同期控制、过程控制 现场控制是对正在进行的活动给予指导与监督，以保证活动按规定的政策程序和方法进行 特点： 具有指导性功能，但控制范围较窄； 在控制者与被控制者之间容易对人产生心理压力，形成对立情绪【3】、反馈控制又叫成果控制 反馈控制位于控制活动的终点，把好这最后一关不会使错误的态势扩大，有助于保证系统外部处于正常状态。 特点： 通过总结经验，使控制纳入良性循环，避免下一次再出现类似的问题； 位于控制活动的终点，由于问题已经发生，属于“亡羊补牢”性质。3、 有效控制的要求：适时控制、适度控制、客观控制、弹性控制。4、 控制过程：a. 确立标准-确定控制对象 选择控制重点 制定标准的方法b. 衡量工作成效c. 纠正偏差-找出产生偏差的主要原因、确定纠偏措施的实施对象、选择恰当的纠偏措施