全面预算管理实施方案样本.doc
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1、目录序言 全方面预算管理方案设计基础和目标157一、全方面预算管理方案设计基础157二、设计本全方面预算管理方案目标158第一部分 预算组织158第一章 预算管理委员会158第二章 预算管理工作组159第三章 预算责任网络159一、预算单位界定159二、北兴特钢预算责任网络界定159第二部分 预算编制160第四章 预算目标及其指标体系160一、预算目标确实定160二、预算指标体系161第五章 预算编制方法及编制时期161一、以滚动预算编制思绪编制固定时期预算(年度预算)161二、以零基预算编制方法编制费用预算162三、编制固定预算162四、建立总经理机动费用基金162第六章 预算编制程序162
2、第七章 各预算单位业务预算编制内容及编制方法163一、销售部预算编制内容及编制方法163二、生产车间预算编制内容及编制方法166三、采购部预算169四、其它职能部门费用预算171五、财务部预算171第三部分 预算实施174第八章 预算实施174第九章 预算监控175一、建立责任会计体系175二、建立预算汇报体系175三、预算监控体系178第十章 预算调整178一、预算调整原因规范178二、预算调整程序规范179三、例外事项179第四部分 预算考评179第十一章 预算考评179一、预算考评标准179二、预算考评和成本费用控制考评对接180第五部分 实施全方面预算管理相关条件180一、推行全方面预
3、算管理前期准备180二、实施全方面预算管理条件181序言 全方面预算管理方案设计基础和目标一、全方面预算管理方案设计基础我们所设计全方面预算方案是建立在齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任企业组织结构、部门职责说明、北兴特钢财务控制体系及其它内部控制制度基础之上。(一) 北兴特钢组织结构北兴特钢组织结构图(二) 北兴特钢财务控制体系是一个相对集权管理模式,各职能部门不含有对外投资和融资权限。(三) 部门职责说明见管理组织咨询方案。(四) 其它内部控制制度见北兴特钢财务控制体系。二、设计本全方面预算管理方案目标全方面预算管理体系是建立在企业发展战略和企业薪酬体系基础之上企业运行机制,包含预算组织建立、预算
4、编制、预算审批和下达、预算实施和反馈监控、预算调控和预算考评等步骤。(一) 预算促进了企业计划工作开展和完善,减小了企业经营风险和财务风险。预算基础是计划,所以,预算能促进企业各级经理提前制订计划,避免企业盲目发展,遭受无须要经营风险和财务风险。实际上,制订和实施预算过程,就是企业不停用量化工具使本身经营环境、自己拥有经济资源和企业发展目标保持动态平衡过程。(二) 预算促进了企业内部各部门间合作和交流,降低了相互间冲突和矛盾。预算使企业高层管理者全盘考虑企业整个价值链之间相互关系,明确各部门责任,便于各部门之间协调,避免因为责任不清造成相互推诿事件发生,它能调动企业各部门主动性,促成企业长久目
5、标最终实现。(三) 预算提供了企业绩效评价标准,便于考评,强化了内部控制。预算是对企业计划数量化和货币化表现,所以,预算为业绩评价提供了标准,便于对各部门实施量化业绩考评和奖惩制度,也方便了对职员激励和控制。预算管理对企业各部门及其职员日常活动进行了规范,使企业经营活动有目标可循,有制度可依,消除了指令朝令夕改、活动随意改变现象。由此可见,开展预算管理是加强和完善内部控制关键工作。第一部分 预算组织第一章 预算管理委员会结合企业现行治理结构和管理机制,企业将在董事会下设企业预算管理委员会,预算管理委员会依据董事会授权行使预算管理职责,向董事会提交年度预算方案、汇报预算实施情况和预算管理工作进展
6、情况。预算管理委员会是很设机构,依据需要召开会议。企业预算管理委员会作为预算管理决议层,是预算管理最高权力机构,该委员会主任由企业董事长担任,组员包含企业董事、总经理、副总经理。预算管理委员会职责:(一) 制订预算管理措施,审定、签发企业预算管理制度;(二) 依据发展战略和中长久发展计划,提出年度发展目标,并量化为预算指标,在此基础上,依据产业结构特点,分解预算指标,并下达至各预算单位;(三) 编制企业年度预算和预算调整方案;(四) 对实施过程中出现例外事项进行调整、审批;(五) 实施年度预算考评;(六) 预算管理过程中仲裁等。企业预算管理委员会每十二个月最少召开两次会议,会议由委员会主任召集
7、。经过预算管理委员会审定预算方案,由委员会主任签发、下达实施。第二章 预算管理工作组企业预算管理工作组作为企业预算实施机构,企业总经理任组长,由财务部牵头并由企业各副总经理和各部门经理组成。企业预算管理工作组采取定时例会制度,财务部作为企业预算工作组日常办公机构。企业预算管理工作组职责:(一) 组织企业预算编制;(二) 组织各职能部门和生产车间实施企业同意预算;(三) 跟踪、协调、监督预算实施情况;(四) 修正和调整在预算实施过程中出现问题和偏差。第三章 预算责任网络一、预算单位界定全方面预算管理要求任何人和任何单位不得游离于预算责任体系之外,企业各职能部门及生产车间均作为预算责任网络预算实施
8、主体(即预算单位)。经过预算单位界定强化对预算责任主体和预算责任主体责任人预算责任。二、北兴特钢预算责任网络界定北兴特钢预算责任网络包含企业和各职能部门、生产车间两个层次。(一) 企业企业作为最高层次预算责任单位,定在投资中心,拥有对企业重大经营决议权和重大投资决议权,并对北兴特钢整体净资产收益率负责。(二) 销售部现阶段为费用中心,编制销售收入预算和销售费用预算。(三) 轧钢车间现阶段为标准成本中心。依据销售预算编制本部门生产预算。(四) 炼钢车间现阶段为标准成本中心,依据轧钢车间生产预算编制本部门生产预算。(五) 公辅车间现阶段为标准成本中心,依据轧钢及炼钢车间生产预算编制本部门生产预算。
9、(六) 采购部现阶段为费用中心,依据各生产车间编制生产预算编制采购预算、采购费用预算。(七) 保供部现阶段为费用中心,编制仓储费用预算、内部物流费用预算。(八) 生产技术部费用中心,编制本部门管理费用预算,审核生产车间生产预算。(九) 机电装备部费用中心,编制本部门管理费用预算,审核生产车间提出设备维修费用预算(十) 企管部费用中心,编制本部门管理费用预算,审核各部门工资费用预算。(十一) 办公室费用中心,编制本部门及企业关键领导管理费用预算,审核企业各部门办公费用预算。(十二) 财务部费用中心,编制本部门费用预算和财务费用预算。作为企业财务管理部门,同时需要编制企业现金流量预算和估计利润表、
10、估计现金流量表等财务预算。第二部分 预算编制第四章 预算目标及其指标体系一、预算目标确实定企业预算目标为目标利润,目标利润确实定根据同行业标杆企业投资酬劳率及企业资产实际情况和市场情况等加以确定。预算目标确实定必需表现企业战略导向。企业生产经营早期预算目标依据企业战略和生产技术水平、市场开发估计、股东期望等情况综合设定,作为企业生产经营早期指导性计划,二、预算指标体系企业预算目标采取综合预算指标体系,表现企业利润导向、效益和规模兼顾、短期利益和长久发展均衡、外部市场开拓和内部管理效率提升并重标准。预算管理目标体系分为四部分:基础指标、辅助指标、修正指标和否决指标。(一) 基础指标作为预算指标体
11、系中关键指标,根据责任中心不一样,其基础指标设置也不相同。1. 企业作为投资中心,其基础指标为投资酬劳率;2. 成本费用中心基础指标为可控成本费用或收入成本费用降低率。(二) 辅助指标深入规范企业经营效益,包含应收账款回收率、长久借款偿还率和资产保值增值率。(三) 修正指标包含市场拥有率等指标,修正指标在基础指标和辅助指标基础上,突出企业经营关注点,对战略原因进行补充。(四) 否决指标包含安全生产等指标,对预算单位预算目标实施一票否决制。第五章 预算编制方法及编制时期为消除预算时期产生预算管理及分析影响,企业根据每十二个月13期进行预算编制,每期4周,每3 期作为1季(最终1期单独作为1季,)
12、。一、以滚动预算编制思绪编制固定时期预算(年度预算)在企业生产经营早期,企业内外环境中不确定原因较多,缺乏有效历史资料和基础数据,同时企业管理经验和预算经验不足,极难对较长时期做出正确估计,所以企业采取滚动预算编制思绪进行年度预算编制,即预算编制采取长计划、短安排方法进行,在编制预算时,先按年度分季,并将其中第一季度按月划分,建立各月明细预算,方便监督预算实施。其它三季能够粗略部分。到第一季结束后再将第二季预算数按月细分,依次类推。企业年度预算,对企业预算管理工作起指导性作用,在企业生产经营早期,月度预算对年度预算突破不足20%时,不作为预算调整,不根据例外事项进行管理,其调整权归预算管理工作
13、组。企业依据年度预算和季度工作计划,编制月度预算,是企业预算管理指令性标准,不得随意突破,预算调整需根据例外事项管理标准进行管理。其调整审批权归预算管理委员会(详见第十章 预算调整)二、以零基预算编制方法编制费用预算企业职能部门(费用中心)依据其岗位职责和具体任务,以作业分析为基础,用零基预算方法,确定本部门预算支出。具体步骤以下:(一) 各单位依据其岗位职责和具体任务,具体讨论在预算期内需要哪些职员参与、每位职员需要完成哪些作业项目、每项作业项目需要发生哪些费用。(二) 为每一作业项目编写一套费用开支方案,提出费用开支目标,和需要开支数额;(三) 对酌量性固定成本每一费用项目进行“成本-效益
14、分析”,将其所耗和所得进行对比,用来对各个费用开支方案进行评价;(四) 在对各个费用开支方案权衡轻重缓急基础之上,将其分成若干层次,排出开支前后次序;(五) 最终根据所确定费用开支层次和次序,汇总得出本单位费用预算。三、编制固定预算考虑到企业预算管理现实状况,暂不编制弹性预算,全部预算均为固定预算。待企业预算编制水平有较大提升时,再以弹性预算方法编制成本预算。四、建立总经理机动费用基金考虑到预算早期预算编制存在不完善性,为愈加好开展工作,愈加快捷对市场情况做出反应,降低协调成本,提议企业建立总经理机动费用基金,基金总额通常占企业总预算1%-2%,由总经理控制,对于部分预算外支出能够经总经理同意
15、后在总经理机动费用基金中列支。第六章 预算编制程序全方面预算编制从每十二个月10月1日开始,到12月31日结束,根据“自上而下、自下而上、自上而下”和“分级编制、逐层汇总”程序进行。预算编制程序分为下达目标、编制上报、审查平衡、审议同意和下达实施。(一) 下达目标。企业董事会依据企业发展战略和预算期经济形势初步估计,在决议基础上,于每十二个月9月底以前提出下十二个月度企业财务预算目标,包含销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标,并确定预算编制政策,由预算管理委员会下达各预算实施部门。(二) 编制上报。各预算实施部门根据财务预算委员会下达财务预算目标和政策,结合本身特点和估计实施条件,提
16、出具体本部门预算方案,于10月底前上报预算管理工作组。(三) 审查平衡。预算管理工作组对各预算实施部门上报预算方案进行审查、汇总,提出综合平衡提议。在审查、平衡过程中,预算管理工作组应该进行充足协调,对发觉问题提出初步调整意见,并反馈给相关预算实施部门给予修正。(四) 审议同意。预算管理工作组在相关预算实施部门修正调整基础上,编制出企业预算方案,报预算管理委员会讨论。对于不符合企业发展战略或财务预算目标事项,预算管理委员会应该责成相关预算实施部门深入修订、调整。在讨论、调整基础上,预算管理工作组正式编制企业年度预算草案,提交董事会审议同意。(五) 下达实施。预算管理工作组对董事会审议同意年度总
17、预算,通常在12月25日以前,分解成一系列指标体系,由预算管理委员会逐层下达各预算实施部门实施。第七章 各预算单位业务预算编制内容及编制方法一、销售部预算编制内容及编制方法(一) 销售收入预算销售预算通常是企业生产经营全方面预算编制起点,生产、材料采购、仓储费用等方面预算,全部要以销售预算为基础。销售预算以销售估计为基础,估计关键依据是多种产品历史销售量分析,结合市场估计中多种产品发展前景等资料,先按产品、地域、用户和其它项目分别加以编制,然后加以归并汇总。依据销售估计确定未来期间估计销售量和销售单价后,求出估计收入:即:估计销售收入=估计销售量*估计销售单价销售预算首先为其它预算提供基础,其
18、次,销售预算本身就能够起到对企业销售活动进行约束和控制功效。销售收入预算项目1季度2季度3季度4季度整年产品1销售量产品1销售单价产品1销售收入产品2销售量产品2销售单价产品2销售收入销售收入累计年初应收账款金额上期销售本期收款数本期销售本期收款数现金收入累计(二) 销售费用预算根据零基预算方法分销售区域、分费用项目进行编制并汇总。第X季度销售费用预算表变动费用固定费用项目金额项目金额销售佣金管理人职员资运输费用广告费公用事业费保险费累计累计变动性销售费用=每季固定性销售费用支出=销售费用估计现金支出计算表项目1季度2季度3季度4季度整年估计销售量单位产品变动性销售费用变动性销售费用支出固定性
19、销售费用支出现金支出累计二、生产车间预算编制内容及编制方法炼钢车间、轧钢车间和公辅车间所需编制预算内容和编制方法基础一致,只是轧钢车间生产预算是依据销售预算编制,炼钢车间生产预算是依据轧钢车间生产预算编制,公辅车间生产预算是依据轧钢、炼钢车间燃料及动力预算编制。(一) 生产预算生产预算编制要以估计销售量和估计产成品存货为基础。产品估计生产量可依据估计销售量和期初、期末估计库存量确定,关键有多个关键步骤,一是要估计期初产成品存货,二是要估计期末产成品存货,这要依据企业销售渠道和销售能力而定,然后计算估计生产量:估计生产量=估计销售量+估计期初产成品存货-估计期末产成品存货某一品种生产预算表项目1
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