精益生产评价标准.doc
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1、精益生产评价标准2018-04-08 发布精益生产评价标准(试行稿)1.1 5S管理定义:5S管理是精益生产的基础,是实施标准化及提高效率的良好平台,是提高员工素质、养成良好习惯的有效方法,包括:整理(SEIRI)、 整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE).目的:“一物一位,清减所有不必要的东西,让所有与标准相违背的“异常”一目了然、易于暴露,从而实现工作场地有序化;实时加以维 护,保持一个安全、整洁、有序的工作环境,不断追求更高的标准。评价要点:建立5S推行机制,实现所有物品的3定管理,相关改善活动从局部扩展到全公司并常态化.序号评价内容
2、评价分值123451要求公司建立5S管理标准和流程公司明确5S管理的主管部门、建立相应的管理框架公司制定5S管理标准、流程,确定管理目标5S管理标准得到有效的实施分层级对5S管理工作进行评价评价中出现的问题能有效地改进和消除(执行PDCA管理循环、闭环管理)要点说明建立5S管理的方法和依据, 系统地推进5S 管理工作确定主管单位和人员5S管理定义、方法与标准明确,并设定具体的目标及计算方 法,如定置率、5S管理评价分值所有员工容易被传达和理解5S管理标准,对照5S管理标准核查实际执行中的遵守程度建立不同层级的评价和总结方式,各级管理人员定期或不定期进行现场确认评价建立分层跟踪逐步解决的流程,及
3、时改善所发现问题,不断完善标准2要求5S管理工作应纳入日常化管理5S管理工作作为活动的形式在公司内开展随机的实施整理、整顿、清扫定期的实施整理、整顿、清扫确定每个人的责任分担区域及标准每人、每日5S管理工作标准化要点说明5S管理达到日常化,已形成企业管理的习惯(随时随地实施5S),不再以活动的形式开展只是定期或不定期的作为改善活动实施(工作场所呈现混乱)人员的意识还不够强烈,无规则的实施(现场5S成果维持不足)人员有些意识,且有规则的实施3S工作(现场成果一段时间内能够维持, 如上班与下班时)有责任区域图,明确每个人实施的范围(现场大部分区域能够维持效果)已养成日常工作的习惯,能够随时随地的执
4、行5S3要求生产现场实施3 定(定置、定容、定量)管理料架、器具、不良品等物品在现场规范摆放料架、器具、不良品等物品的放置场所明确、目视化现场不存在多余的物资(工具、设备、物料等)现场直接生产物料、刀具等物品实现定置、定容、定量管理现场物品3定工作的设定合理并持续的改善(满足安全、质量、效率、成本等要求)要点说明重点针对在生产系统中直接物料做3定管理,节省寻找东西的时间,为精益生产建立基础,达到防错管理定置:放在哪里合适(具备必要的存放条件,方便取用、还原放置,一个或若干个固定的区域) 定容:用什么容器、颜色(可以是不同意义上的容器、器皿类的物件,如:筐、桶、箱、篓、车、特殊存放平 台,甚至是
5、一个固定的存储空间等均可当作容器看待)定量:规定合适的数量(对存储的物件在量上规定上下限,或直接定量)对现场物品进行定置管理,但无法判断对错、不易识别对现场物品进行了目视化管理,易于识别建立判定多余物资的方法(如定置 图)现场物资(加工零件、配件、刀具等)实施3定管理危险识别、防止(安全);防护、保质(质量);便于取拿-省力化(效率);减少存量少量化(成本);4要求5S管理范围需涵盖全公司仅部分班组开展5S管理工作仅部分车间开展5S管理工作全部生产车间所有班次共同遵守5S管理标准全部生产现场开展5S 管理工作(包括库房、维修班组及职能组)全公司均开展5S管理工作要点说明改善工作是局部的,还是全
6、公司都在实 施,主要是评价5S管理工作的范围改善活动在现场小的单位内实施5S管理工作在现场大的单位内实施5S管理工作在现场所有生产班组内实施5S管理工作包括现场间接工作单位都在实施不只是生产现场的5S,而是全公司的5S,也是工作效率化、提升质量、养成良好素质的基础总16页第16页1.2 目视化管理定义:一种能很快看得到工作场所的标准和实际状况的方法,主要分为标准、制度目视化和信息目视化。 目的:使所有员工很快看到现状(正常/异常),把握情况并采取行动恢复正常(标准)的状况。评价要点:从目视管理标准的建立、实施及维护角度进行评价.序号评价内容评价分值123451要求公司建立目视化管理标准公司内部
7、以车间为单位确定目视化管理标准公司制定了目视化管理标准目视化管理标准得到实施目视化管理标准得到有效的实施目视化管理标准得到持续的改善要点说明公司统一目视化管理标准, 能容易辨别并理解与标准不符的状况部分区域有目视管理标准,各自不同(各车间的管理标准不一致)制定适用于公司内部的目视化管理标准, 目视化管理标准内容涵盖公司内物资色彩、道路标识、安全警示、位置标识、记录规范等;公司范围内标准统一、规范目视化管理标准在现场得以表面的实施,但遵守程度不足标准的遵守程度高, 能有效的识别“正常与异常”状态,并及时改善不断地完善管理标准(标准有更新的记 录),提高目视化的质量与效果2要求公司运营信息应覆盖到
8、生产现场全部班组以车间为单位实现现场生产信息目视化动态管理20%的生产班组实现现场生产信息目视化动态管理50%的生产班组实现现场生产信息目视化动态管理80%的生产班组实现现场生产信息目视化动态管理100%的生产班组实现现场生产信息目视化动态管理要点说明主要考察目视管理在生产运营中的应用程度对车间级安全、质量、生产、成本、人事等目视化方案进行策划,管理指标实现了动态管理,并有效管理(异常和问题得以显现化、改善进程显现化、改善结果显现化)生产现场以最小的单位来实施生产信息目视化管理NANANA1.3 班组管理定义:班组管理是指以班组自身所进行的计划、组织、协调、控制、监督和激励等管理活动,其职能在
9、于对班组的人、机、物进行合理组织、 有效利用。班组含生产班组和辅助班组(如:工装、维修、物料、检查、保洁等).序号评价内容评价分值123451要求公司应建立班组管理机制和流程明确班组管理的主管部门,建立相应的组织机构建立公司班组管理机制和流程确定公司班组管理工作年度工作目标和计划制定相应措施确保公司班组管理目标实现班组管理过程中出现的问题能有效地改进和消除要点说明公司建立班组管理的机制、方法和依据, 在公司层面系统地推进班组管理工作明确管理部门(依公司不同而确定)、管理职能、岗位构成及人力配置制定公司层面的管理流程、方法等机制(班组建制的要求、班组长的选拔、后备班组长的选拨、班组的主要工作、班
10、组评价等)明确公司的班组管理工作年度目标、目标值及计算方法以及展开计划为实现公司班组管理目标,分析现状与差距,由班组主管部门制定改善方案在运行过程中,定期的分析与检讨已发生或潜在的问题,并主动改善,杜绝再发生2要求各班组应建立明确、适用的管理目标班组确定具体的管理目标班组的管理目标涵盖S、Q、C、D、M(安全、质量、成本、交付、士气)班组的各项管理目标进行量化控制班组各项管理目标符合车间/部门方针、真正反映班组各项工作质量班组各项管理目标根据实际达成情况不断提高要点说明班组所制定的管理目标要结合公司、部门经营方针来展开,并具体化、量化设有具体管理目标、定义及管理方法制定的目标项目较为充分,考虑
11、到了各方面的管理要求(如部门、公司的方针、目标)各项目标均有量化管理,明确计算公式、统计方法、收集周期和负责人目标的设定承接了公司经营方针与部门管理目标来展开,需要时分解到最小生产单元不只是完成计划目 标,而是主动提出方案去追求更高的目 标,体现持续改进思想3要求班组管理各项管理工作应实现目视化管理采用适当的方式对班组各项管理进行目视化目视化的信息涵盖S、Q、C、D、M五项核心工作班组管理目标、实际达成情况目视 化,按规定的频次更新,数据准确、真实、有效管理目标信息采用恰当的图表进行描述和表达,内容详实具体目标实施中问题点整改目视化要点说明有效的显现班组各项管理工作的运行状态、管理目标及完成情
12、况,明确问题点,主动进行改善, 如用目视化管理看板体现每天工作的绩效NANANA运用图表管理工具来提高目视化水平,更有效的反应现状(如推移图、直方图等),符合5W2H理念快速且有效的解决发生的问题,并将结果予以目视化,来教育员工吸取经验4要求班组应建立“ 班组园地”并规范其管理车间设有集中的“活动园地”30%的生产班组在生产线边或车间作业区设有独立的“班组园地”,并有效地开展活动60%的生产班组在生产线边或车间作业区设有独立的“班组园地”,并有效地开展活动80%的生产班组在生产线边或车间作业区设有独立的“班组园地”,并有效地开展活动100%的生产班组在生产线边或车间作业区设有独立的“班组园地”
13、,并有效地开展活动要点说明提供员工技能培训、交流学习、班组会议、改善活动、休息的场地, 对班组园地的场地、桌椅、管理板等设施有规范化的统一标准,班组园地里所设置的内容要能够对班组日常管理起作用活动园地离作业场所较远,同班次多个班组集中使用1.班组园地靠近作业区2.30% = 已有班组园地数/需要建立的班组园地数(需要建立的班组园地数=N个班次班组数/N) 3.班组园地功能涵盖班组管理目标/实际状态的展示、异常整改会议、现场培训、工作间休息、管理资料存放等NANANA5要求班组应有效地开展班前点检工作每日工作前对设备、物资、人员状态等进行点检,确保生产的顺利进行利用班前会对点检信息进行通报建立班
14、前会管理流程和标准,按标准有效的开展班前会“班前会”的工作由班组“骨干”人员轮流主持,以培养“储备班组长”的管理能力班前会的方式和内容的持续改善要点说明对每日工作前任务布置、人员状态的确认、异常确认、信息通报的方法进行有效地管理点检信息应有具体的体现(如记录表、点检表等)班前会包含人员状态确认、任务布置、点检信息通报确定班前会组织者和会议流程;开展人员状态的确认、任务布置、异常确认、信息通报等活动建立班前会轮值表, 各骨干都有能力主持班前会NA目的:让所有员工参与管理并持续改进、生产合格产品、改善工作环境,以激发员工的热情、自豪感、工作满足感,促进个人成长。 评价要点:从班组组织机构设置、制度
15、标准的建立、班组管理目标的明确性和适用性、班组主要活动的组织及评价机制建立进行评价。6要求应建立员工技能评价标准建立员工技能评价流程和标准按专业确定通用性员工技能评价标准按照不同的岗位、不同的层次确定员工技能评价标准结合员工评价,按照不同的岗位、不同的层次确定员工技能培训内容、培训方式、评价标准和方法培训内容、培训形式、评价标准和方法随实际状况不断提升要点说明了解员工掌握的技能水平, 作为培训需求及培训效果验证的依据建立整体的员工技能评价流程和标准,但各岗位的评价标准不明确针对岗位的专业性质建立了评价标准(如机械类、电气类、焊接类等)各个岗位、技能等级均有明确的技能评价标准(如车工、磨工、点焊
16、、CO2 焊接、装配、喷漆等)培训教材标准化,并纳入到人力资源培训系统进行管理在实施过程中通过实践及自主改善进行更新,更有效的指导培训与评价7要求应对班组成员技能进行管理对班组员工技能状况进行管理结合班组成员现有技能状况,制定员工技能培训计划员工技能培训计划、培训结果目视化员工技能培训结果达到“1+1”原则(一人二序、一序二人)员工技能培训结果达到“三三三原则(一人三序、一序三人、三个人具备全线通)要点说明掌握班组成员技能状况,激励员工学习多技能,实施少人化的作业, 提高生产力按已制定的评价标准对班组成员的技能状况进行评价培训计划中应明确培训的内容、时间、指导者等采用适当的形式对培训实施的进度
17、及评价结果目视化、一目了然员工具有多工序、多设备作业技能班组人员技能较强, 可实现弹性作业-少人化;全线通的人员作为班组长的培养对象8要求应采用有效的方法对班组管理水平进行评价建立班组管理工作评价标准公司班组管理主管部门至少每半年组织一次对各班组管理工作进行评价,评价结果目视化车间至少每季度组织一次对班组管理工作进行评价,评价结果目视化各班组至少每月组织一次对班组管理工作进行自评,评价结果目视化对班组评价标准和方法进行持续改进要点说明对班组管理工作的过程和结果(主要针对S、Q、C、D、M 等班组管理指标的完成情 况)进行综合评价建立班组管理工作的评价标准(如精益班组、星级班组等), 并设定管理
18、目标公司班组管理主管部门制定年度评价计 划,按照评价标准进行评价NANANA9要求公司应建立班组员工的激励机制,鼓励改善、创新的氛围公司制定了内部分配机制,并在各单位执行分配方式体现员工激励采用适当的方案方法对员工进行激励建立员工激励的管理机制不断完善员工激励的方法和机制要点说明NANA分配方案有明确依据、公开、透明,员工能清楚了解工作应得如:明星员工、劳动技能竞赛、质量奖励、提案改善等有系统的制度、流程明确规范现有员工激励的方案、方法;员工清楚的了解激烈的结果(如目视化、表彰大会等)NA1.4 生产过程规划定义:指根据以往的历史经验和未来的产品需求,为提高设备、工具、物资、人力资源和能源的使
19、用效率,对公司内所有设施进行布置的一系 列系统的活动.主要包括生产单位布局、生产线布局和工位布局。通常遵循工艺性、经济性和安全性原则,对整个生产运作设施进行最合理的 安排,每个生产单位配置一定的生产力要素,完成特定的某些功能,并占据一定的空间位置。生产布局决定了公司物流路线是否顺畅?生产周 期长短?在制品数量多少?是否存在重复搬运等作业上的浪费?质量管理环节是否得到有效的控制?等等目的:通过生产布局建立流线化生产无间断的作业流程,使生产系统能满足企业经营战略的需要.在流程设计和实施上要充分考虑物料的 流动、人员的动作、先入先出、问题追踪、问题解决等因素,以达到优化成本、减少库存、缩短制造周期的
20、目的。评价要点:主要从公司整体布局、生产线布局、一直到线内工位布局等角度考虑,强调布局的弹性化与质量的稳定性,以适应市场需求变化, 满足客户要求.序号评价内容评价分值123451要求产品实现过程应按产品工艺流程进行布局、调整、优化部分产品实现过程按工艺流程进行布局、调整、优化对产品实现各过程间在制品数量进行控制产品实现各过程间在制品数量进行控制(最大、最小)通过价值流程图(物与信息流程图)对整体生产布局实施有效的控制和改善在设计开发阶段,充分考虑设计与生产制造相结合,实现全过程按工艺流程进行布局以及产能的匹配要点说明对生产实现过程的效率性评价,按产品的制造流程进行布局,没有交叉和倒流现象(车间
21、与车间、车间与库房、生产线与生产线之间等)部分产品实现过程通过改善达到按工艺流程布局产品实现各过程之 间,如车间与车间、生产线和生产线之间的在制品数量进行管理实施在制品数量达到“最大时停止生产,最小时开始补充生产”的管理原则编制价值流程图(物与信息流程图),从中找出不增值环节予以改善根据现在和过去的经验来确保新产品/流程能够以最经济、合理的流程来制造、装配2要求生产线的设备布局应体现效率化原则生产线的设备布局遵循加工流程化原则生产线各设备间工件的传递采用转运装置进行传递生产线各设备间工件的传递经济、合理(如:实现无动力传递)设备按最短距离进行布置,作业者之间易于相互支援生产线设备布局可实现一人
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- 生产 评价 标准
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