食品集团股份有限公司培训管理体系教材样本.doc

浙江海通食品集团股份

培训管理体系

服务单位: 上海华彩管理咨询
二零零三年十月

目 录

第一部分 系统篇 3
第一节 培训管理系统 3
1.1 系统定位 3
1.2 系统功效 3
第二节 培训管理系统实态描述 4
第三节 设计思绪 5
第四节 处理思绪 6
第五节 方案分析 6
5.1 方案可能产生问题 6
5.2 问题处理方法 6
第二部分 运作篇 7
第一节 培训管理系统概述 7
1.1 培训管理理念 7
1.2 培训管理标准 7
第二节 培训管理系统图 9
2.1 培训管理系统和其它系统关系图 9
2.2 培训管理结构图 10
第三节 培训管理系统陈说 11
3.1 培训体系 11
3.2 培训类别 11
3.3 培训渠道 11
3.4 培训方法 12
3.5 培训程序 12
3.6 培训教材和培训讲师 14
3.7 培训协议 14
3.8 培训经费 15
第三部分 制度篇 16
1、培训理念 16
2、培训标准 16
3、培训组成 16
4、培训类别 16
5、培训渠道 17
6、培训方法 17
7、培训程序：见附件一。 17
8、培训教材和培训讲师 17
9、培训协议 17
10、培训经费 19
附录 20
附件一：培训程序 20
附件二：培训申请表 22
附件三：外派培训申请表 23
附件四：培训出席统计表 24
附件五：培训项目评定 25
附件六： 职员培训评价表 26
附件七： 培训师评价表 27

第一部分 系统篇

第一节 培训管理系统

1.1 系统定位
培训管理系统是依据企业战略要求，以人力资源战略为指导，依据绩效管理、成长管理等信息输入，制订培训计划、组织实施培训、对培训进行评定等一系列管理过程。培训管理系统是支持企业经营发展需要，使得“发展人、发展组织”理念落实到实处。
培训管理系统战略地位图所表示：
发展战略
人力资源战略
绩效管理
招聘管理
成长管理
培训管理
薪酬管理
绩效管理
激励管理

图一 培训管理系统战略地位图

1.2 系统功效
培训管理系统依据企业绩效管理系统、成长管理系统所输入信息，和企业现有些人力资源情况，现有些人力资源和企业发展战略要求之间差距，制订培训计划、实施培训、并对培训进行有效管理，以改善现有些人力资源和企业经营需求之间不平衡关系，并成为企业为深入发展贮备人力资源有效路径。培训管理系统功效以下：

一、培训管理系统是集团企业文化传承有效路径
培训内容，并不仅仅是针对职员技能上欠缺，如操作技能、管理技能等，组织实施培训，以填补职员技能无法满足工作需要缺点；培训其实也是集团文化宣导、传承有效路径。比如海通“卡衣之”意义，很多职员无法正确地说出，原因很简单，海通对“卡衣之”宣传教育不够，假如海通有针对性地设计对应课程，对职员进行培训，将有利于在职员中形成统一认识。集团依据发展战略所设计出企业文化内容，采取培训方法，有利于在集团内部快速推广，并有利于新职员立即地掌握海通文化精髓，使得海通文化能够顺利传承下去。

二、培训管理系统是集团人力资源满足集团发展战略要求关键确保
培训管理系统是以人力资源战略为指导，服从和服务和集团发展战略。这种服从和服务关系表现在：
1、 二级培训体系建立是和集团组织体系相一致，是适合于发展战略实现。
2、 培训计划制订是依据集团发展战略要求，结合绩效管理、成长管理所输入信息制订，其最终目标是经过系统、科学培训计划，使得集团人力资源能够和集团经营发展同时进行，从而满足战略要求。
3、 培训管理系统经过对培训实施过程有效监控和培训结果合理评定，确保培训效果达成预定要求，进而为人力资源满足战略要求提供保障。

三、培训管理系统经过提升职员能力，建设高素质职员队伍
经过为集团职员提供立即、所需技能培训，并合适安排和道德品质修炼相关培训内容，在提升职员技能水平，满足工作需要同时，提升职员整体素质。

四、培训管理系统促进集团和个人共同发展
培训管理是和人力资源成长管理紧密联络在一起，成长管理依据集团发展和个人发展要求制订职员个人成长计划，并依据计划确定职员所需要能力、素质提升内容和标准，培训管理据此培训计划、组织实施培训，从而确保职员能够根据成长管理计划道路发展，实现集团和个人共同发展。

第二节 培训管理系统实态描述

华彩经过对海通集团深入诊疗，发觉海通集团在培训管理系统上存在以下问题：
1、 集团培训体系不健全，职责不明，责任不清。
2、 培训目标不明确，内容单一，提供大部分是基础知识培训。
3、 集团没有形成固定培训管理模式，集团培训部门不能对集团职员具体培训需求作出合适估计，没有估计方法、方法和方法，造成举行培训不是职员真正所需要，职员真正所需要不能得到满足。
4、 缺乏支持系统，没有评定方法，评定结果没有应用，培训效果无法得到有效确保。
5、 培训无系统，培训和集团经营发展需要不能同时，无法对集团经营发展提供有力支持。
培训是为了满足集团和职员共同成长和发展需要，培训体系应该和其它系统进行协调和配套，才能真正发觉职员真实培训目标。

第三节 设计思绪

针对和海通集团现在在培训管理上问题，华彩提出以下设计思绪：

一、以正确培训理念为指导
意识决定行为，集团要处理现在在培训管理上问题，首先必需树立正确培训理念，并在此理念指导下，进行集团培训管理工作。

二、构建适合于母子集团管控培训体系
伴随海通集团发展，现在已拥有多家子集团，为了和母子集团管理相一致，培训体系必需作对应调整。由集团人力资源部负责集团全部培训管理工作，一是工作量比较大，以海通现在人力资源部门力量，是无法实现，或说无法确保管理效果满足集团经营发展需要；其次，面对复杂内外部环境，人力资源部门在现在情况下，无法立即地获取各分子集团信息，并据此进行培训管理，所以，这会使得集团培训管理工作滞后于经营发展需要，甚至和经营发展相脱节。
有鉴于此，华彩将会依据海通集团实际需要，设计二级培训体系，以满足母子集团管控要求。

三、强化集团培训管理职能
海通集团每十二个月全部会安排大量培训，除淡季时集中安排全员性培训，平时也会组织对应培训活动；不过，培训管理职能没有建立起来，培训计划制订和集团人力资源管理其它模块相脱节，对培训效果缺乏有效评定，培训质量无法确保。所以，在此次培训管理体系设计中，将着重在培训管理职能强化上，经过建立培训管理系统和人力资源其它模块之间有机联络，经过健全培训管理系统本身，从而提升培训管理水平，增强培训管理对经营管理支持作用。

第四节 处理思绪

此次对海通集团培训管理体系设计，华彩将经过以下方法处理海通集团在培训管理上问题：
1、 构建集团二级培训管理系统
2、 以制度形式，确定集团以人力资源战略为指导，服从和服务于集团发展战略培训管理体系
3、 规范集团培训形式和培训内容
4、 规范集团培训管理程序
5、 规范和培训相关内容，为集团培训体系正常运作提供支持
6、 完善相关保障方法，确保集团培训管理体系有效运作

第五节 方案分析

5.1 方案可能产生问题
l 新观念认同；
l 责任范围扩大带来抵触情绪；
l 对前后端配套系统支持要求提升。

5.2 问题处理方法
l 加强全员对培训管理认识教育，转变思想观念；
l 以行文、制度形式对确保培训管理系统能够顺利地运转起来；
l 加强其它配套系统建设，使各个配套系统采取并行建设方法，从而能够在建设过程中相互协调，共同完善。

第二部分 运作篇

第一节 培训管理系统概述

1.1 培训管理理念

培训是集团可连续发展源泉，保持竞争优势手段

理念诠释：
1、 企业所处经营环境展现出显著不确定性，在复杂多变市场条件下，企业要想连续发展，必需吐故纳新、强根固本
2、 企业职员更有必需继续学习、不停进步，使自己胜任目前及未来工作；即使是那些在受聘时高度合格人，全部需要部分额外培训来使之能令人满意地完成她们工作
3、 唯有经过培训，方能提升企业及职员关键素质，在市场竞争中保持自己优势

1.2 培训管理标准
为了充足发挥培训管理功效，培训管理应遵照以下基础标准：

1、战略导向标准
海通集团在组织实施培训时，一定要基于集团发展战略考虑。制订集团中、长久培训计划，既要符合集团整体发展需要，又要满足集团现在工作需要。脱离战略性考虑培训计划，即使在集团现阶段中能起到一定作用，但必将因和集团整体发展计划脱节而落后被动，顾此失彼。

2、理论联络实际、学以致用标准
集团发展需要什么、职员缺什么就教育培训什么，要努力纠正脱离实际、向学历教育靠拢倾向，不搞形式主义教育培训而要讲求实效。对职员教育培训应从实际操作中开始，经过实际操作中发觉问题，针对问题由培训讲师讲方法、讲理论依据。从工作实际需要出发，关键表现在要和职位特点紧密结合，和培训对象年纪、知识结构、能力大小、思想情况紧密结合，切忌概念化、通常化，多采取“案例教学”、“演示教学”等方法。

3、专业知识和技能培训和组织文化培训兼顾标准
人员培训内容应该和干部、职员任职标准相衔接。集团不仅仅要求职员掌握工作技能，还要求职员必需接收海通文化，德才兼备，所以，培训内容也必需兼顾专业知识技能和职业道德两方面。除安排文化知识、专业知识、专业技能培训内容外，还应安排理想、理念、价值观、道德观等方面培训内容。以后者又常常和集团目标、集团文化、集团制度、集团传统亲密结合起来进行教育，这么就更符合集团实际。

4、全员教育培训和关键提升相结合标准
全员教育培训，就是有计划、有步骤地对全部在职职员进行教育和训练。全员教育培训是指全体职员全部要无一例外接收教育培训。同时，全员教育培训又要分清主次前后、轻重缓急，制订计划，分散进行不一样内容、不一样形式教育培训。在全员教育培训同时，关键教育培训领导人才、管理人才和工作骨干，优先教育培训急需人才。要调动职员接收教育培训主动性，是培训更具针对性，要促进职员主动参与。

5、主动参与标准
要调动职员接收教育培训主动性，使培训更具针对性，就要促进职员主动参与。在每个年度末全部要求每个职员提出自己培训需求。首先，职员依据自己岗位现实状况对技能需要、自己现在技能水平，和行业发展方向作一个综合叙述，然后提出自己培训需求。其次，上级责任人在和职员沟通后，结合职员岗位发展改变，确定职员下年度关键培训内容和次要培训内容。这种做法可是职员意识到个人对于工作“自主性”和对于集团“主人翁地位”，发明了上下级之间思想交流渠道和场所，更有利于促进集体协作和配合。

6、严格考评和择优奖励标准
培训工作和其它工作一样，严格考评和择优奖励是不可缺乏管理步骤。严格考评是确保培训质量必需方法，也是检验培训质量关键手段。只有培训考评合格，才能择优录用或提拔。鉴于很多培训只是为了提升素质，并不包含录用、提拔或安排工作问题，所以对受训人员择优奖励就成为调动其主动性有力杠杆。依据考评成绩，设置不一样奖励等级，还可记入档案，于以后奖励、晋级等挂起钩来。

7、投资效益标准
投资培训将有利于提升劳动效率，这是共识。但在投资培训时，必需要考虑效益大小问题，及远期效益、近期效益问题。

第二节 培训管理系统图

2.1 培训管理系统和其它系统关系图

发展战略
人力资源战略
绩效管理
招聘管理
成长管理
培训管理
薪酬管理
绩效管理
激励管理

图二 培训管理系统和其它系统关系图

2.2 培训管理结构图

培训管理
理念
类别
方法
培训程序
其它
培训体系
人力资源战略计划
企业级
分子企业级
岗前培训
试用期培训
在岗培训
转岗培训
其它
初级
中级
高级
职能
对象
出国
外派
委托
自组织
外聘
脱产
半脱产
在职
渠道

图三 培训管理系统图

第三节 培训管理系统陈说

3.1 培训体系
培训体系由集团一级和部门、分子集团一级两级组成。集团一级培训由集团人力资源部负责，关键负责集团管理人员培训、兼职讲师培训、集团范围内业务培训等。部门、分子集团一级培训由各部门、分子集团负责，针对实际需要开展业务、操作技能培训。

3.2 培训类别
职业培训包含岗前培训、试用期培训、在岗培训、转岗培训及其它职业性培训。
1、 岗前培训：凡新职员必需接收岗前培训。培训内容包含集团发展史，企业文化、集团制度、现场管理制度、安全教育、产品基础知识及制造工艺等。
2、 试用期培训：试用期培训采取师傅带徒弟方法，经过一定时期实际生产劳动，使受训者掌握生产操作技能。
3、 在岗培训：对职员实施工作所需要学识技能中欠缺部分给予补充，或为使集团活动跟上技术进步步伐，经过培训，提升职员知识技能、管理水平、更新职员知识体系，及为了使职员了解集团在一定近期内制度政策、市场情况，经过培训使职员熟悉集团生产经营情况。
4、 转岗培训：对岗位发生变动职员实施新工作所需要知识技能给予培训。

在岗培训、转岗培训关键包含晋升、知识更新、传输信息、再入门四种培训形式。
依据培训对象层次职业培训分为初级、中级、高级职业培训。
1、 初级培训为基层管理人员或一般职员职业培训。
2、 中级职业培训为中层管理人员职业培训。
3、 高级职业培训为高层管理人员职业培训。

3.3 培训渠道
培训渠道包含：
1、 出国培训
2、 派遣到其它企业、科研机构等单位培训
3、 委托大专院校培养
4、 集团内部组织培训
5、 聘用专业培训机构培训等

3.4 培训方法
培训方法包含脱产、半脱产、在职三种。

3.5 培训程序
单位
步骤
相关部 /分子集团
人力资源部
检验及控制点
文件发放

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.
培训需求

部 / 分子企业
计划

人力资源部组织

No

培训

课程评定

记 录

培训效果评定

年底回顾

培训需求
调查分析

起草企业
计划及预算

No

同意

Yes

计划

Yes

行政副总同意

Yes

组 织

经营班子会议

培训计划
部 / 分子集团计划

培训申请表

出席统计表

培训课程评定问卷

计算机统计

培训汇报
培训评定表
培训效果评定表

年底汇报

部长/分子集团总经理

培训程序说明：
1、培训需求：各部门提出培训需求报人力资源部。
培训需求调查分析：依据集团经营目标分解、年度绩效评定、岗位变动、人力资源计划，人力资源部综合各部门、分子集团培训需求，确定集团培训需求。
2、起草培训预算及计划：满足必需培训需求。
3、计划、预算经过集团经营班子会议同意。
4、培训计划将发给每一个部/分子集团，各部、分子集团依据集团培训计划及本部、分子集团岗位“培训要求”等制订出本部门、分析集团培训计划。假如需要，各部、分子集团向人力资源部提出培训申请。
5、是否需人力资源部协调，假如不需要直接实施第8步骤，如需要则可填“培训申请表”报人力资源部同意。如部门提出集团培训计划以外培训需求，可直接填写“培训申请表”。
6、行政副总经理同意提名及培训申请。如有必需，人力资源部可提议修改集团培训计划。
7、组织安排培训材料、老师、教室等。
8、培训实施。
9、假如需要，受训者将对培训课程及培训老师做出评定，以帮助指导老师在以后培训中有所改善。假如需要，培训老师将评定学员培训效果。
10、依据出席统计表将培训统计输入计算机。
11、两周以上培训，学员应写培训汇报。假如学员在试用期，人力资源部将依据试用期要求做出培训评定。假如需要，将填写培训效果评定表。
12、人力资源部将做每十二个月次培训回顾。

3.6 培训教材和培训讲师
各部门、分子集团应确定，不一样层次专业知识培训及职员入司岗前培训课程内容和培训讲师。培训讲师应负责组织编订培训教材，并负责教材内容立即更新和审定工作。培训教材和培训讲师名单应报集团人力资源部立案，培训教材内容、讲师发生变动应立即到集团人力资源部注册。

3.7 培训协议
通常经过出国，派遣到其它企业、科研机构等单位，委托大专院校三种培训渠道受训者全部须和集团签署培训协议。
经过专业培训机构培训渠道，专业培训机构收取费用，人均一次10000元以上（含10000元），或一个自然年度内接收数次培训，专业培训机构收取费用累计10000元以上（含10000元）须和集团签署培训协议。
培训费由培训单位统一收取费用、培训期间受训者工资、住宿、交通、生活补助费用和出国费用等项组成。
出国培训劳动协议顺延标准：
1、出国培训30天以内（含30天），原协议顺延十二个月；
2、出国培训60天以内（含60天），原劳动协议顺延两年；
3、出国培训120天以上，原劳动协议顺延三年。

专业培训机构培训，劳动协议顺延标准（不含脱产培训）：
1、专业机构收取费用10000元，培训结束之日至职员离开集团之间服务期不得少于十二个月；
2、专业培训机构收取费用0元以内（含0元），培训结束之日至职员离开集团之间服务期不得少于两年；
3、专业培训机构收取费用30000元以内（含30000元），原劳动协议顺延十二个月，而且培训结束之日至职员离开集团之间服务期不得少于两年；
4、专业培训机构收取费用40000元以内（含40000元），原劳动协议顺延两年；
5、专业培训机构收取费用40000元以上，原劳动协议顺延三年。
对于脱产培训，在以上时间基础上加上脱产时间。
派遣到其它企业、科研机构等单位及委托大专院校培养，劳动协议顺延标准为：
1、培训30天以内（含30天），培训结束之日至职员离开集团之间服务期不得少于十二个月；
2、培训60天以内（含60天），培训结束之日至职员离开集团之间服务期不得少于两年；
3、培训90天以内（含90天），原劳动协议顺延十二个月，培训结束之日至职员离开集团之间服务期不得少于两年；
4、培训120天以内（含120天），原劳动协议顺延两年；
5、培训120天以上，原劳动协议顺延三年；
6、委托大专院校培养取得大专及以上学历证书，原劳动协议顺延三年。
原受训者如再次培训，则每一次培训，服务期在上一次协议期限满后按以上标准顺眼，劳动协议顺延期限最长为五年。
职员未根据约定完成服务年限（包含：职员严重违反劳动协议而被集团解聘）或在培训期间辞职，须赔偿集团支付全额培训费用。

3.8 培训经费
集团按年销售额一定百分比，提取下十二个月度培训经费。培训经费关键用于购置培训器具、改善培训条件、支付培训费用等，专款专用不得挪作她用。
由集团组织培训发生培训费用列入集团教育费用，由各分子集团组织培训发生培训费用列入该分子集团教育费用。

第三部分 制度篇

1、培训理念
培训是集团可连续发展源泉，保持竞争优势手段

2、培训标准
2.1 战略标准
2.2 理论联络实际、学以致用标准
2.3 专业知识和技能培训和组织文化培训兼顾标准
2.4 全员教育培训和关键提升相结合标准
2.5 主动参与标准
2.6 严格考评和择优奖励标准
2.7 投资效益标准

3、培训组成
3.1 培训体系组成：培训体系由集团一级和部门、分子集团一级两级组成。
3.2 集团一级培训由集团人力资源部负责，关键负责集团管理人员培训、兼职讲师培训、集团范围内业务培训等。
3.3 部门、分子集团一级培训由各部门、分子集团负责，针对实际需要开展业务、操作技能培训。

4、培训类别
4.1 职业培训包含岗前培训、试用期培训、在岗培训、转岗培训及其它职业性培训。
4.1.1 岗前培训：凡新职员必需接收岗前培训。培训内容包含集团发展史，企业文化、集团制度、现场管理制度、安全教育、产品基础知识及制造工艺等。
4.1.2试用期培训：试用期培训采取师傅带徒弟方法，经过一定时期实际生产劳动，使受训者掌握生产操作技能。
4.1.3在岗培训：对职员实施工作所需要学识技能中欠缺部分给予补充，或为使集团活动跟上技术进步步伐，经过培训，提升职员知识技能、管理水平、更新职员知识体系，及为了使职员了解集团在一定近期内制度政策、市场情况，经过培训使职员熟悉集团生产经营情况。
4.1.4转岗培训：对岗位发生变动职员实施新工作所需要知识技能给予培训。
4.2 依据培训对象层次职业培训分为初级、中级、高级职业培训。
4.2.1初级培训为基层管理人员或一般职员职业培训。
4.2.2中级职业培训为中层管理人员职业培训。
4.2.3高级职业培训为高层管理人员职业培训。

5、培训渠道
5.1出国培训
5.2派遣到其它企业、科研机构等单位培训
5.3委托大专院校培养
5.4集团内部组织培训
5.5聘用专业培训机构培训等

6、培训方法
6.1脱产
6.2半脱产
6.3在职

7、培训程序：见附件一。

8、培训教材和培训讲师
各部门、分子集团应确定，不一样层次专业知识培训及职员入司岗前培训课程内容和培训讲师。培训讲师应负责组织编订培训教材，并负责教材内容立即更新和审定工作。培训教材和培训讲师名单应报集团人力资源部立案，培训教材内容、讲师发生变动应立即到集团人力资源部注册。

9、培训协议
通常经过出国，派遣到其它企业、科研机构等单位，委托大专院校三种培训渠道受训者全部须和集团签署培训协议。经过专业培训机构培训渠道，专业培训机构收取费用，人均一次10000元以上（含10000元），或一个自然年度内接收数次培训，专业培训机构收取费用累计10000元以上（含10000元）须和集团签署培训协议。培训费由培训单位统一收取费用、培训期间受训者工资、住宿、交通、生活补助费用和出国费用等项组成。
9.1 出国培训劳动协议顺延标准：
9.1.1出国培训30天以内（含30天），原协议顺延十二个月；
9.1.2出国培训60天以内（含60天），原劳动协议顺延两年；
9.1.3出国培训120天以上，原劳动协议顺延三年。
9.2专业培训机构培训，劳动协议顺延标准（不含脱产培训）：
9.2.1专业机构收取费用10000元，培训结束之日至职员离开集团之间服务期不得少于十二个月；
9.2.2专业培训机构收取费用0元以内（含0元），培训结束之日至职员离开集团之间服务期不得少于两年；
9.2.3专业培训机构收取费用30000元以内（含30000元），原劳动协议顺延十二个月，而且培训结束之日至职员离开集团之间服务期不得少于两年；
9.2.4专业培训机构收取费用40000元以内（含40000元），原劳动协议顺延两年；
9.2.5专业培训机构收取费用40000元以上，原劳动协议顺延三年。
9.3对于脱产培训，在以上时间基础上加上脱产时间。
9.4派遣到其它企业、科研机构等单位及委托大专院校培养，劳动协议顺延标准为：
9.4.1培训30天以内（含30天），培训结束之日至职员离开集团之间服务期不得少于十二个月；
9.4.2培训60天以内（含60天），培训结束之日至职员离开集团之间服务期不得少于两年；
9.4.3培训90天以内（含90天），原劳动协议顺延十二个月，培训结束之日至职员离开集团之间服务期不得少于两年；
9.4.4培训120天以内（含120天），原劳动协议顺延两年；
9.4.5培训120天以上，原劳动协议顺延三年；
9.4.6委托大专院校培养取得大专及以上学历证书，原劳动协议顺延三年。
9.5原受训者如再次培训，则每一次培训，服务期在上一次协议期限满后按以上标准顺眼，劳动协议顺延期限最长为五年。
9.6职员未根据约定完成服务年限（包含：职员严重违反劳动协议而被集团解聘）或在培训期间辞职，须赔偿集团支付全额培训费用。

10、培训经费
10.1集团按年销售额 %，提取下十二个月度培训经费。培训经费关键用于购置培训器具、改善培训条件、支付培训费用等，专款专用不得挪作她用。
10.2由集团组织培训发生培训费用列入集团教育费用，由各分子集团组织培训发生培训费用列入该分子集团教育费用。
附录
附件一：培训程序
单位
步骤
相关部 /分子集团
人力资源部
检验及控制点
文件发放

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.
培训需求

部 / 分子企业
计划

人力资源部组织

No

课程评定
培训

记 录

培训效果评定

年底回顾

培训需求
调查分析

起草企业
计划及预算

No

同意

Yes

计划

Yes

行政副总同意

Yes

组 织

经营班子会议

培训计划
部 / 分子集团计划

培训申请表

出席统计表

培训课程评定问卷

计算机统计

培训汇报
培训评定表
培训效果评定表
年底汇报

部长/分子集团总经理

培训程序说明：
1、培训需求：各部门提出培训需求报人力资源部。
培训需求调查分析：依据集团经营目标分解、年度绩效评定、岗位变动、人力资源计划，人力资源部综合各部门、分子集团培训需求，确定集团培训需求。
2、起草培训预算及计划：满足必需培训需求。
3、计划、预算经过集团经营班子会议同意。
4、培训计划将发给每一个部/分子集团，各部、分子集团依据集团培训计划及本部、分子集团岗位“培训要求”等制订出本部门、分析集团培训计划。假如需要，各部、分子集团向人力资源部提出培训申请。
5、是否需人力资源部协调，假如不需要直接实施第8步骤，如需要则可填“培训申请表”报人力资源部同意。如部门提出集团培训计划以外培训需求，可直接填写“培训申请表”。
6、行政副总经理同意提名及培训申请。如有必需，人力资源部可提议修改集团培训计划。
7、组织安排培训材料、老师、教室等。
8、培训实施。
9、假如需要，受训者将对培训课程及培训老师做出评定，以帮助指导老师在以后培训中有所改善。假如需要，培训老师将评定学员培训效果。
10、依据出席统计表将培训统计输入计算机。
11、两周以上培训，学员应写培训汇报。假如学员在试用期，人力资源部将依据试用期要求做出培训评定。假如需要，将填写培训效果评定表。
12、人力资源部将做每十二个月次培训回顾。
附件二：培训申请表
姓 名
部 门
岗 位
申请培训内容

此培训是否在集团年度培训计划中？
[ ] 是 [ ] 否
培训目标

举行单位

培训地点

费用预算
培 训 费：
差 旅 费：
培训方法
1. 脱产
2. 半脱产
3. 在职

培训时间
自 年 月 日 至 年 月 日
共 天
知识分享
培训后是否愿意分享？ [ ] 愿意 [ ] 不愿意
本人签字(Sign)：
部门意见

签 字 日 期:
人力资源部
意见

签 字: 日 期:
行政副总
意见

签 字: 日 期:
备 注

附件三：外派培训申请表
申 请 人

年 龄

职 务

性 别

学 历

培训项目名称

培训项目
起止时间

部门责任人

申请人现在工作任务

本人申请理由

培训项目要求

自我评价

直接上级意见

附件四：培训出席统计表
编 号__________________
课 程______________________________ 时 间_____________________________
地 点______________________________ 课 时_____________________________
组 织_____________________________ 教 师 _____________________________

序号
姓 名
工作证号
部 门
岗 位
备 注
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

附件五：培训项目评定

受训者
课程应用性

项目准备（材料、设备）

时间安排

总体效果

培训师
课程应用性

项目准备（材料、设备）

时间安排

总体效果

受训者所在部门经理
课程应用性

项目准备（材料、设备）

时间安排

总体效果

培训经理
课程应用性

项目准备（材料、设备）

时间安排

总体效果

附件六： 职员培训评价表
职员姓名

培训师姓名

培训项目

培训方法

考评项目
培训前
培训后
能力

态度

培训师评价：

培训组织者评价：

附件七： 培训师评价表
培训师姓名

培训项目

培训方法

学员姓名

培训师关键职责：

学员评价
对老师评价
老师敬业程度评价

教授水平评价

教授方法是否生动

教授是否联络实际

老师是否对学员要求严格

对教材评价
对教材评价

对教材评价

教材时效性

组织者评价
对老师评价
老师敬业程度评价

教授水平评价

教授方法是否生动

教授是否联络实际

老师是否对学员要求严格

对教材评价
对教材评价

对教材评价

教材时效性