亚商嘉宝实业战略性管理重整的项目建议书28页.doc

亚商诚致嘉宝实业核心领导层：
嘉宝实业战略性管理重整的项目建议书

前 言

“为客户创造价值，与客户共同发展”是亚商专业咨询的服务宗旨。在与嘉宝实业核心管理层的沟通中，亚商被嘉宝实业核心管理层锐意变革、雷厉风行的企业家精神所感动，双方对管理重整的重要性具有高度的认同感。亚商将利用一切资源与管理重整的专业经验，切实帮助嘉宝实业实现战略性管理重整，在嘉宝实业新的一轮飞跃中尽绵薄之力。为此，我们撰写了本报告，将亚商对嘉宝实业战略性重整问题的思考进行了系统归纳和阐述，旨在加强双方的交流和沟通，希望能为嘉宝实业核心管理层高屋建瓴的决策提供一定的助益。
本报告仅为双方沟通所用，所采用的数据来源主要是双方前期沟通结果以及嘉宝实业2000年度年报，并不形成亚商的最终咨询报告。
报告准备人：亚商管理咨询总部嘉宝实业战略性管理重整项目小组。
本报告框架：
l 嘉宝实业面临的问题
l 亚商的咨询服务与方法
l 亚商的建议
l 合作双方
l 嘉宝实业面临的问题
l 亚商的咨询服务与方法
l 亚商的建议
l 合作双方
亚商企业咨询股份有限公司（以下简称“亚商”）是目前国内规模最大的一家咨询公司。作为一家熟悉国内外先进管理经验、管理制度和金融、资本市场运作的专业咨询公司，亚商与中央和地方各级政府的众多部门及中国证监会都建立了紧密的联系，并担任了成都市、安徽、甘肃等省市的政府顾问。亚商具有证券投资咨询的资格，在公司管理制度和激励制度的建立、企业资产和资本运作、收购兼并、公司理财、管理咨询等方面有着丰富的专业知识和实践经验，先后担任了数十家上市公司、国有大中型企业集团及民营企业集团的财务顾问，并与国内外资本市场有着广泛联系，具备有效的宣传网络和工具。
上海嘉宝实业（集团）股份有限公司（以下简称“嘉宝实业”）是国内著名的电光源产品制造企业，公司的全资子公司上海嘉宝光明灯头有限公司的产销量、质量在全国同行业中排名第一位。公司拥有的“联合”牌和“沪”字牌普通照明灯泡均被评为国家轻工业部、上海市优质产品和名牌产品，并荣获北京第二届国际博览会金奖，在同行业中颇具影响。同时，公司在发展主业的同时，也积极开展多元化经营，先后控股、参股成立了几十家公司。随着国内外电光源产品市场竞争日趋激烈，嘉宝实业的经营受到一定程度的压力。为此，嘉宝实业拟进行深度企业重组，以适应变化的市场环境，充分实现股东价值最大化。
l 嘉宝实业面临的问题
l 亚商的咨询服务与方法
l 亚商的建议
l 合作双方
根据合作双方前期的沟通结果，
问题一：嘉宝实业对下属企业管理失控。

嘉宝实业下属参股、控股企业共计46家。
l 行业跨度大。嘉宝实业的经营范围涉及灯头制造、贸易、房地产开发经营、鸵鸟养殖、精细化工产品生产等等。
l 企业规模大小不一。从2000年年报看，嘉宝实业的控股子公司及合营企业的注册资本从70万人民币到9000万人民币不等。
l 下属企业各自为政，销售渠道、重点客户等关键资源掌握在下属企业的主要领导人手中。
亚商认为嘉宝实业面临以下五个问题 数据来源：前期访谈、嘉宝实业2000年年报
：

问题二：嘉宝实业的整体管理能力较差。

问题三：嘉宝实业缺乏科学的考评体系和有效的激励机制。

l 嘉宝实业的员工文化层次普遍较低，近4000名员工中具有中级职称的人员只有14位。人员素质的低下导致嘉宝实业缺乏一个强有力的中层管理团队。
l 从访谈得知，嘉宝实业各职能部门的功能没有充分发挥。整个公司的管理效率低下，高层决策执行不力。
l 从访谈得知，嘉宝实业的考评体系、激励机制不到位。
l 股份公司目前已意识到这个问题，正着手在公司内部建立相应的考评体系和激励机制。
l 但内部操作最大的弊端就是利益冲突导致考评难以客观、公正，员工的抵触心理强，方案实施将比较困难。

问题四：嘉宝实业缺乏健全、规范的财务制度。

问题五：多元化的投资效益低下，股份公司的发展背上沉重包袱。

从访谈中得知：
l 嘉宝实业目前的财务经理由大股东嘉定建业投资开发公司委任，嘉宝实业下属企业的财务经理也是由股份公司的大股东直接委派，该现象很大程度上造成了嘉宝实业财务管理的混乱。
l 在股份公司内部，财务管理流程不规范，没有健全的财务预算、决策制度，高层管理人员自行决定投资决策。
l 嘉宝实业的经营范围涉及多个关联度较低的行业。
l 嘉宝实业的投资以失败居多。从2000年年报损益调整栏目中可以看到14家被投资单位，仅上海嘉丽宝电子有限公司分得现金红利，其它均为亏损。
。
亚商的判断：嘉宝实业目前正处于企业发展的最低谷，企业的生存基石受到严重挑战。
企业外部
l 主营产品利润率急剧下降，2000年全年平均售价较年初下降了10.2%。
l 分散的多元化投资效益低下。
企业内部
l 没有强有力的管理团队。
l 没有一个良好的管理机制。
l 缺乏良好的激励与控制机制。
l 经营业绩逐年下降，净资产收益率从98年的5.87%（调整后）到99年的0.1%（调整后）至2000年的-13.61%。
l 2000年度出现亏损，净利润为-89,052,218.63元。

l 嘉宝实业面临的问题
l 亚商的咨询服务与方法
l 亚商的建议
l 合作双方
亚商认为：嘉宝实业需要实施全方位的战略性管理变革。
困境中的嘉宝实业
内部管理重整
l 财务制度规范
l 组织结构整合
l 人力资源调整

外部调整
l 积极培育新的市场，研发新产品
l 股权变动，引入战略投资者

资产处置
l 外部解决方案主要着眼于企业的长期发展。但需要以管理规范、有效率为前提。
l 作为一家上市公司，快速扭亏为盈并维持长期稳健发展对赢得投资者青睐至关重要。
l 外部解决方案主要着眼于企业的长期发展。但需要以管理规范、有效率为前提。
l 作为一家上市公司，快速扭亏为盈并维持长期稳健发展对赢得投资者青睐至关重要。
l 规范财务制度的建立、组织整合以及人力资源的调整能够在短期内体现出变革的效果，达到迅速提升业绩的目的。
l 为外部解决方案的实施提供完善的制度基础、组织保证、人员保证。
l 影响、改变员工的陈旧观念，为改革创造良好的外部环境。
再次腾飞的嘉宝实业
再次腾飞的嘉宝实业

困境中的嘉宝实业上、、
规范财务制度
整合组织结构
调整人力资源
内部管理重整
股权变更，引入战略投资者
积极开拓新市场，研发新产品
外部调整
T
时间跨度

当务之急
结合企业实际情况，嘉宝实业首先应以企业内部管理重整为突破口，奠定企业发展的制度性基础，同时为企业的外部调整创造良好条件。

嘉宝实业顺利实施战略性管理变革的前提是首先进行财务规范设计、组织整合以及人员调整。
财务控制系统的建立
组织结构设计
人力资源考评、调整
l 建立畅通的融资渠道和科学的投资决策体系
l 镇定高效完善的目标管理制度、财务预算制度和内部审计制度
l 子公司的盈利资金及时回流，经营费用得到合理的控制，最大程度实现母公司对资源的有效配置。
l 加强、改善股份公司各职能部门的功能发挥
l 加强股份公司对下属企业的控制力度。
l 为人员变动、调整提供依据
l 为嘉宝实业顺利实施变革管理提供重要保障。
1.财务控制系统的建立
财务控制体系
预算管理
内部审计
财务权限系统
投资
融资
经营

现
金
应
收
账
款

其
他
2.组织结构设计
组织诊断
组织控制体系导入
外部环境
行业调研
业务特性
经营现状
经营战略
组织结构图设计
关键职位设计
关键岗位描述
管理流程设计
组织结构再造
跟踪、反馈
组织设计流程图
不同管理模式下公司总部的角色
财务投资式
n 在投资组合中购买价值 未达到标准的业务单元，并使之扭亏为盈。
n 在非常情况下介入下属业务单元的营运，以确保它们达标无误
n 在价格和时机达到最佳状况时，售出某些业务
战略构建式
n 主要检查业务单元战略的逻辑性并提供对进一步举措的建议
n 提供总体战略方向以指导下属业务单元的运作
战略管控式
n 以优异的功能帮助核心业务及新兴业务的建立和发展
n 质询业务战略和可能性，并分配资源
n 随时介入协调，以保证协力综效
直接经营式
n 提出并领导大部分的投资计划和改善办法
n 介入每月的财务及营运审核，并负责对主要议题的决策
总公司涉入业务经营程度
高
低
低
高
各项业务间关联/协同性
通过管理流程的合理设计，构建嘉宝实业对下属企业的不同管理模式。
尽职调查
l 企业性质
l 文化背景
l 领导风格
l 经营现状
l 发展战略
人力资源现状
人力资源规划
考评指标体系
指标权重、考核标准
奖惩措施
关键岗位描述
关键业绩指标制定
人力资源考评
人员调整
符合嘉宝实业长期发展战略的人员配备
3.人力资源考评、调整l 嘉宝实业面临的问题
l 亚商的咨询服务与方法
l 亚商的建议
l 合作双方
一、项目开展方式
亚商在开展本咨询项目时将依据一切从事实和数据出发为原则，在强调与嘉宝实业项目成员互动沟通的基础上，采取以下科学的工作方法，以保证本项目的顺利进行和实施：
1、 开展工作前的准备
l 与嘉宝实业初步交流与沟通，了解公司的实际需求
l 提交项目建议书
l 正式确定双方合作关系，签署合作协议
l 组建项目小组
l 亚商起草并提交“工作计划书”
2、 进行资料搜集，开展调研
l 向嘉宝实业提交调查资料清单，请公司准备相关资料
l 亚商派专业人员到公司进行实地调研和访谈，获取必要资料
l 将所听取的意见整理成文，由项目负责人汇总
l 行业内外专家沟通及研讨
l 收集、整理、分析外部资料，研究相关国内外竞争对手案例，提取有效信息
l 根据获取的资料判断和深入分析公司目前的状况及存在的问题，并以之作为开展下一步工作的依据
3、 撰写方案及有关咨询报告
l 项目小组充分讨论，确定各阶段内容、工作重点及主要解决的矛盾
l 设计、撰写嘉宝实业咨询方案
l 咨询外部专家，听取不同意见
l 分析处理外部专家意见，完善嘉宝实业咨询方案
l 项目负责人和公司专家委员会审核通过，提交客户
4、 不断与嘉宝实业交流沟通，完善咨询报告，加强报告的可操作性
l 提交报告，听取嘉宝实业的意见
l 不同意见的分析与处理，项目小组组织会议讨论解决
l 再次提交，形成最终报告
5、 方案的实施指导
l 与嘉宝实业紧密配合，高效实施方案内容
l 企业内部中高层研讨
l 根据项目实施的难点问题，积极利用亚商之综合资源予以解决
l 针对实施方案的管理人员培训等

二、项目合作的组织方式
1、 合理、紧凑、高效的组织方式是本项目实施成功的必要基础；
2、 亚商建议采取联合项目小组的方式，其中包括：
² 项目领导委员会：由嘉宝实业高级管理人员组成的项目领导委员会将负责评审各阶段工作。我们建议委员会包括嘉宝实业高层管理的主要成员。
² 项目指导：亚商投行总部业务总监倪锡祥先生将在王喜国先生的协助下指导项目工作。我们建议嘉宝实业委派一名高级管理人员协同指导项目工作。项目指导将负责项目的质量控制和最终成果。
² 项目小组：我们建议采取联合小组结构。亚商将派一名资深的咨询顾问管理日常工作。另有两名全职咨询顾问负责具体咨询工作。我们还建议嘉宝实业指派两名全职管理人员加入项目小组。这些管理人员应该熟悉公司的业务并且能够担当全职咨询顾问的工作（即分析能力强、有吃苦精神）。
² 项目顾问委员会：亚商的其他资深咨询顾问将担任项目小组顾问。我们还将在必要时邀请外部顾问加入（如世界知名饮料行业资深管理专家），以提供他们的观点，并检验我们的研究成果。
3、 亚商在本项目合作所做的分析、评估、建议和方案，可以作为嘉宝实业有关决策的意见和参考，并不构成对其实施过程和结果的担保义务。嘉宝实业对本项目所涉及的各个事项享有充分的最终决策权。
三、项目权限与责任
1、 嘉宝实业
（1） 设定项目目标和各目标之间的优先度；
（2） 了解项目每一进程所需花费的时间与成本；
（3） 经常被告知会影响项目时间、成本或质量的因素；
（4） 对本项目各事项具有最终决策权；
（5） 及时提供项目所需的公司资料及变化情况；
（6） 组建项目小组负责项目的推进和配合；
（7） 负责项目的具体实施。
2、 亚商
（1） 了解项目目标和各目标之间的优先度；
（2） 规划项目每一进程所需花费的时间与成本；
（3） 定期向客户通报项目的推进状态；
（4） 经常收集影响项目的相关信息和资料并及时通报客户；
（5） 以专业、严谨的方式按计划完成项目中各阶段的工作，并能够充分获得客户的配合；
（6） 组建项目小组负责项目的推进与配合；
四、项目成果
我们确信可以协助嘉宝实业在12周之内完成上述咨询方案设计。主要工作将包括建立和评估不同的财务控制体系、组织结构方案，设计合理的管理流程，分析关键职位，制定关键职位业绩衡量标准、奖惩措施，就人员调整提供建议。具体而言，本项目将提供下列最终成果：

模 块
亚商之服务成果
模块一：财务控制体系设计
n 财务权限系统设计
n 预算管理制度建议
n 内部审计制度建议
模块二：组织结构设计
n 嘉宝实业总体组织架构设计
n 公司关键职位（前20个职位）建议
n 公司关键职位（前20个职位）描述、关键业绩指标（KPI）关键业务管理流程设计
i. 财务
ii. 运营
iii. 人力资源
模块三：人力资源考核、调整
n 考评指标体系设计
n 指标权重、考核标准设计
n 奖惩措施建议
n 薪酬范围建议
n 人员调整建议

在上述方案的基础上，亚商还将就方案实施时间表和职责提供建议，并协助嘉宝实业管理层进行方案实施。

五、项目收费
作为国内知名的企业咨询机构，亚商的咨询业务重点主要包括上市公司的购并顾问、常年财务顾问、资产重组顾问、管理咨询、长期激励制度顾问、管理层收购顾问、员工持股计划顾问等方面。
根据以上安排，本项目的专业咨询费为150万元（因项目而发生的异地差旅费由客户承担），这已包括亚商为此项目所作的前期投入费用，也反映了我们与嘉宝实业保持长期合作关系的愿望。
亚商和嘉宝实业双方均保持在任何时间终止合作的权利，而不负担终止日之后产生的任何费用。
亚商珍视与嘉宝实业的合作关系，并致力于双方的共同发展。双方将在此项目建议书基础上，经充分讨论、磋商后，签署正式合作协议，以明确双方的责、权、利，保证本项目有序、高效地进行。
六、工作计划建议列示

内部诊断：
n 企业内部调研
n 诊断报告发布
组织结构设计：
n 组织结构设计
n 关键职位设计
n 关键岗位描述
n 管理流程设计
人力资源考评体系设计
n 关键业绩指标设计
n 考评标准制定
n 奖惩措施制定

实施规划：
n 方案发布
n 导入培训
n 辅导实施
财务控制系统设计
第一阶段
第二阶段
第二阶段
第二阶段
第三阶段
时间

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