预算控制系统的特点及其给我们的思考样本.doc
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1、霍克企业预算控制系统特点及给我们思索 霍克企业是美国一家生产经营多个卫生用具大型企业。它根据产品事业部形式构建分部,分部下设生产和市场两个部门,实施产销分开;根据组织结构进行运行;采取分权管理模式,经过预算指导各分部工作。一、做法介绍霍克企业预算管理程序以下表:总来说,霍克企业预算控制系统含有以下两个特点:1、紧贴企业经营方法进行预算控制系统设计和运行。霍克企业所处是进入壁垒低竞争性市场,其生产要依据市场情况来进行,所以生产预算要在销售预算基础上制订。这有利于分清企业各部门在预算实施中责任,合理考评其业绩。2、服从于企业整体目标来制订预算。在预算制订过程中,每个步骤工作全部表现了企业一定目标。
2、这关键表现在以下两个方面:在微观层次上,各基层部门切实参与企业预算制订工作,将本部门实际情况最为切实地反应于预算之中,并将之作为自己下十二个月度工作目标,此时预算含有较强可操作性,而且基层部门实施起来主动性高;在宏观层次上,企业总部相关人员在工厂生产预算制订过程中到各工厂进行访谈,了解基层预算制订情况,当预算和企业要求有偏差时立即指出并和相关人员协商,同时搞清工厂财务情况和职员工作方法,这不仅有利于搜集用于复查基层预算草案数据,还能够确保各工厂预算和企业整体目标相一致。当然,霍克企业预算控制系统存在着制订周期过长,仅仅局限于销售、生产预算等不足之处。笔者认为,前者能够经过设置专职预算委员会,集
3、中各部门责任人协约定夺方法加以改善;至于后者,有条件企业能够在销售、生产预算基础上深入编制现金预算,在企业价值流转全过程构建企业全方面预算控制系统。二、分析和思索笔者认为,霍克企业预算控制系统可为关键产品处于成熟期企业所广泛采取。这是因为,只有在产品售价、市场份额相对稳定环境下,企业才能有效地以销售估计为起点安排生产计划,而且以生产成本控制作为关键利润增加点,这和邯钢经验管理思想有类似之处。对于产品处于成熟前期企业,因为各年产品销售波动较大,难以正确进行销售估计。所以,企业能够在霍克企业预算管理模式基础上,对生产部门编制弹性预算,在不一样产量下确定成本目标;而对销售部门,其销售预算可设置为一个
4、范围,以降低市场不稳定给预算编制带来不确定性。另外,笔者认为,霍克企业做法不仅适适用于工业企业,还适适用于商品流通企业。只是前者以生产成本控制为关键,后者则以仓储、运输、销售等流通费用控制为关键,二者在预算程序上含有一致性。以上预算程序内部汇报步骤可用下图简明说明:霍克企业预算控制系统给我们带来了以下思索:1、预算控制系统是确保产销分离经营得以顺利进行有效手段。产销分离经营模式有利于企业树立面向市场经营观念,但同时又可能给企业带来产销、供销不一致等多方面问题。预算作为市场经济条件下企业计划管理方法,由企业内部各方协商确定并依据实施,能有效地处理产供销之间矛盾。针对销售异常变动,预算控制系统提供
5、了各负其责、利益分享处理措施,有效地促进了生产部门调整计划、高效运行。同时,伴随企业规模扩大、企业内部例行事务增多,大量费用控制和审批将成为困扰企业领导者关键问题。而预算管理既能够合理地控制费用发生,又能够把企业高层管理者从繁重日常费用审批中解脱出来,集中精力做好经营决议和例外管理。可见,是否采取预算管理及其实施效果怎样是评价一个企业管理水平关键标志。2、预算是将企业战略计划落实到操作层面有效路径。企业战略计划能够帮助企业内部各方面明确经营关键,集中有限人力、物力、财力服务于企业发展目标,但企业发展战略往往是抽象,需要以可操作方法加以落实。而预算正起到了这种“承上启下”作用,从内容上讲,不仅包
6、含销售和生产方面,还包含资本预算和人力资源预算;从时间上讲,不仅包含下期预算,还勾勒出未来计划期间预算框架。战略计划是由企业高级管理层确定,而预算是由基层部门广泛参与制订。所以,相对于战略计划来说,预算所包含信息更为广泛、作用空间更宽广,它把管理计划和控制功效有机地结合起来,是将企业战略计划落到实处必经之路。 现代柔性预算管理- 大型企业为规范管理步骤、稳健运作,通常采取预算式管理,即在年末各部门做出明年相关预算。预算依据关键由往年历史数据、下年计划增加需求、本年实施情况、下年自然增加率等原因组成,包含财务预算、人力资源需求预算、销量预算、市场销售费用预算、行政费用预算、生产费用预算等。尤其销
7、量预算是很多相关预算基础,也是企业做预算关键。适宜销量预算能够稳健市场发展,对未来先知先觉。反之,就会造成市场机会丢失或盲目扩张,对企业发展带来不利影响。不过,是不是有了很好预算就能够按部就班、高枕无忧了呢?当然不是,市场在不停改变,好预算能屏蔽正常市场波动。但突发事件是影响预算实施效果罪魁祸首。怎样在预算中和预算实施中进行风险规避,怎样在预算管理中不丢失市场机会?这就是题目中柔性管理思想。柔性管理应该是建立在预算管理基础上更高层次管理方法,管理科学性和艺术性统一。科学性借以提升管理效率,艺术性借以提升正确性、管理适应能力。下面案例能说明柔性预算管理迫切性。TG饮料是英国TG集团和可口可乐合作
8、生产可口可乐系列饮料事业部,在全国有多家合资装瓶厂。装瓶厂市场费用由可口可乐和TG饮料分别负担,这种费用支出严格根据预算管理,任何超支、变动或计划外支出,标准上全部要有可口可乐中国总部和TG饮料总部老板们共同协商决定。为了节省开支,可口可乐中国总部几乎没有同意预算外费用。为了深入开发农村市场,需要投入地方广告费用,眼看销售旺季一天天过去,额外媒体费用却杳无音讯,而竞争对手攻势却越来越强,二级市场进展并不很顺利。机会最终来了,一家装瓶厂所在城市地方新闻节目在黄金时间播出一条消息:KSF绿茶被投诉有严重沉淀,当KSF地域经理在就此事接收电视台记者采访时语出惊人,喝了死不了人消息播出后消费者反响很大
9、。KSF绿茶是可口可乐系列茶饮料“天和地茶”关键竞争对手,一上市便攻势凌厉,占据了该地域茶市场,“天和地茶”几乎放弃了这个市场。假如“天和地茶”能抓住这个机会,投入费用行动起来,占据消费者临时消费心理空虚,凭借可口可乐良好形象,可能能从KSF手中夺回失去市场。不过,装瓶厂却无预算外市场费用可用,更不用说调剂其它项目标费用。机会快速失去,可能难再有这么好时机。KSF仍然垄断着当地茶饮料市场。怎样能先知先觉、怎样能做到未雨绸缪?我们需要在预算中加入弹性,在做预算时充足考虑到预算年度需求和突发需求。当然,假如能决议足够快速、费用充裕,不需要下大功夫在预算弹性上。但通常企业费用全部是有限或有很大成本,
10、决议效率也难以跟上市场改变。所以弹性预算是有意义。在企业里怎样建立和实施弹性预算管理?这才是问题关键。首先看一下年度预算组成。在通常企业中,第二年预算取决于会计年度预算和企业战略计划。在会计年度末期要计算出第二年年度预算,反应到会计费用、利润等资金指标上。这些数据分别来自:1、销量完成部门(销售部)销量和销售费用预算数据; 2、市场开发和维护部门(市场部)市场费用、产品拥有率和市场增加率指标; 3、产品供给及保障部门(厂房部包含生产部、供给部、工程维护部、物流部)产量预算、运力预算、生产和维护费用预算; 4、行政部行政费用预算; 5、财务部财务费用、资本需求等预算数据; 6、人力资源部提供人事
11、费用和人力资源需求预算。这些预算在不一样行业企业里,有不一样方法。有了上面常规预算数据,依据企业战略目标、行业市场引力、行业政策取向、行业内部竞争环境、管理人员综合分析判定等因数,加以加权修正,方便更确切地保障市场目标实现。在预算实施中滚动预算是不错柔性预算方法。在预算实施过程中需要对下一周期目标作滚动预算。最关键就是生产需求预算(供给需求预算)、销量预算;实际上这两个预算是一个问题两方面。供给需求预算依据前期销量、当期预算、上年同期销量、自然原因(天气改变)、政策原因(宏观调控)等原因做出估计,调整生产、各仓库存、物流运力等指标。在很多大型企业,就有近似公式能够计算。这些公式能够经过多元回归
12、求出,利用线性计划方法进行近似优化计算。当然,只有公式是不行,还要针对改变环境进行主观调整,这里充足表现了预算管理艺术性-柔性预算思想。举个例子,在前面所提到装瓶厂做供求预算时有一个近似公式: PQp(本期产量) = F SQf (前期销量)、SQf1(上年度同期销量)、 SQf2(前年同期销量)、SQf3(前第三年同期销量)、FQp(本期预算)、S(季节修正因子)当然,这么结果并不十分正确。环境在不停改变,竞争者市场活动会使实际销量下降;本企业市场活动又会对实际销量有所促进;天气连续阴雨;当地西瓜等水果丰收一系列原因全部影响预算可行性。要合理安排生产、避免断货、降低库存,就必需利用经验数据对
13、预算结果进行修正。柔性预算管理,似乎是回到了拍脑袋决议方法。其实不然,事物发展规律是波浪式前进、螺旋式上升。管理方法也不例外。从经验式决议到预算式决议,再到柔性预算决议是一个螺旋式上升过程。(摘自:商界作者:田群喜,西安交通大学MBA。编辑:易南英) 企业全方面预算管理是现代企业管理中关键组成部分,是企业实现短期经营目标,实施战略目标管理关键手段。全方面预算以对市场需求充足研究和科学估计为前提,以销售预算为起点,进而延伸到诸如生产、成本和资金收支等经济活动各个方面,最终形成估计财务报表。全方面预算因企业性质和规模不一样而有所差异。编制这些预算,就意味着为企业生产经营活动方方面面确定了具体目标,
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