用友小型集团财务管理解决方案.doc

用友ERP－U8小型集团财务管理解决方案
用友ERP－U8小型集团财务管理解决方案是基于企业集团组织结构，从以总部为主导的企业集团在财务管理主体、财务管理目标、财务管理对象、财务管理方式以及财务管理环境等方面体现出的基本特征出发,为多种类型企业集团财务管理提供了一揽子解决方案。在这一解决方案中包含了集团财务分布/集中核算、集团集中控制、集团资金集中管理、集团预算管理、集团合并报表、财务决策支持等业务领域.在不同组织架构、不同地域分布下的应用模式，结合网络技术和集团管理模式,既可实现信息的集中式管理应用模式，也可实现分布式管理应用模式。方案设计思想体现了目标管理、责任控制、业务集成、资源整合的管理理念和度身定做、贴身管理的应用思想。
一、 小型集团财务管理模式分析
从集团经营管理的实质来看，集团管理最主要有三种基本模式:战略控制模式、财务控制模式、经营控制模式.在集团管理控制的模式下，又表现出以下三种典型的集团监控方式:实时监控、周期性监控、周期性考核评价。而集团企业的财务控制又是集团经营管理控制的核心与基本手段。 集团管理控制模式的选择，其关键在于无论选择哪种管理模式，都能够最大限度地发挥母子公司资源共享优势，都能够保证集团中心和子公司双方共同利益的最大化和各自利益的平衡。
世界各国的经验证明，公司内部或者集团内部的管理权限配置，都没有统一标准,有的强调集权，有的则强调分权。不过，大都遵循“有控制的分权”这一基本原则。而小型集团企业在组织管理上往往表现为；办事处或分子公司位于多个地点,集团总部无法对各办事处、分子公司的业务进行及时管理。从小型集团企业的管理模式来看,往往采用分权管理，侧重事前规划、事后分析.同时小型集团企业在IT部署方式往往以分布式集中、完全集中、混合模式三种部署方式并举.
二、 小型集团企业在财务管理方面面临的困惑
n 如何贯彻统一的财务制度，加强对分子公司的财务监控？
n 如何保证整个集团财务数据的及时、真实、有效、准确？
n 如何做到快速完成集团财务报告和财务分析。
n 如何进行有效的集团资金管理与控制？
n 集团如何确定责任中心的预算目标和预算控制？
n 如何解决财务和其他业务系统的集成问题?
n ……
三、 小型集团企业财务管理解决方案
小型集团企业的财务管理不但包含单一企业财务管理的内容，同时作为集团化经营的考虑，更加侧重于资本运作的质量和经营管理制度的贯彻执行。 小型集团财务管理经过几十年的企业实践和理论总结，形成了以预算管理、资金管理、报表合并、分析与评价为核心内容,以账务核算和报表工具搜集财务数据为基础的管理体系。
3。1小型集团企业财务管理的业务场景模型
加强财务管理是提高集团企业竞争力的必要手段，也是集团管理的基础工程.基于用友对小型集团管理模式的分析，用友ERP－U8小型集团财务管理方案包括集中财务、集团报表、集团预算、资金管理、财务监控分析与评价等子项目，他们所有的数据最终汇入集团管理、决策与知识中心，在此基础上完成面向决策的数据分析与企业运营的监控。
用友ERP－U8小型集团财务解决方案不仅仅是一个支持业务的系统，更重要的是，它是实现集团企业价值的系统。它可以使得小型集团企业达到以下目的并获得价值回报：
l 业务过程的可视化：集团实时透视下属公司的经营过程与结果
l 实时监控：业务与财务数据直接可见，没有人为因素干扰
l 预算与财务、业务无缝集成，实现预算控制
l 资金集中管理：统一调度内部资金，监控重大资金支出
l 快速完成合并财务报告
l 集团化资产运作，支持内部调剂、调拨,优化资源配置
l ……
3.2 目标客户群
结合小型集团财务管理的特征，用友ERP－U8小型集团财务的目标客户群从组织管理模式上应该是、分支机构独立核算的多组织小型集团企业。从管理模式上看,强调分权管理，侧重事前规划、事后分析。在IT部署方式往往以分布式集中、完全集中、混合模式三种部署方式并举。
3.3 集中财务核算方案
由于集团企业组织多、分布广，许多企业集团面临财务信息失真、信息滞后和监控困难的困惑。通过集团的财务集中与监控，可以将不同地域、不同行业的组织资源信息有机、快速地联系在一起，强化了集团的财务监管力度。财务的集中与监控承载着企业集团战略与执行力，它可以增强企业集团的边际效益优势、产业链组合优势、复制扩张优势，从而增强企业集团的核心竞争力。
3。3。1 方案应用架构
集中财务模块在总账基础上通过数据抽取的方式,将集团各成员企业的财务数据借助数据抽取技术进行快速、自动、准确整合集中,建立统一的集团账务数据,在一个账套中满足集团汇总（合帐）与每个成员公司财务数据的查询；为方便地查询企业实体,全部集团的数据并进行有效财务监控提供了一个强大平台。
3.3。2关键应用价值
集团型企业的办事处或分子公司往往位于多个地点，集团总部如何才能实现对各办事处和分子公司的有效管理呢？
首先，为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，必需根据分子公司的实际情况和经营特点,制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范分子公司财务核算方法和账务处理程序，提高各分子公司财务信息的可靠性与可比性。
在此基础上，集团总部要能对其分子公司的详细财务数据能够及时掌握，集团总部可以进行数据的跟踪与追溯，确定分子公司的业务是否合法、合规,及时了解分子公司当前财务状况和某段时期的经营业绩.
再次,对于分子公司虽然进行独立核算，但集团需要将数据按法人、业务区域、责任中心重新分类，并对内对外出具财务报告。这种情况下就需要将各独立核算实体的详细核算数据进行并账，形成集团总体详细的财务数据库。
在技术上,由于集团总部和办事处、分子公司之间存在物理距离，需要借助网络技术实现数据的传输、对应、转换、实现集中的数据仓库。U8集中财务核算,基于广大小型集团型企业的管理特征和管理需求，将以上集团账务处理方法融入软件中，有效支持分权管理的集团公司业务分布，财务集中的需求，IT部署模式多样性，网络环境条件较低的特征。
。3。3。2.1统一的集团财务数据
集团总部在本地建立一个集团账套，分子公司分别建立账套；各分子公司的详细的财务数据通过数据仓库复制、对应、转换方法,汇入统一的集团财务账套数据库，实现集团数据集中。集团可以将数据按法人、业务区域、责任中心重新分类，可以及时多角度查询集团总体财务情况，编制集团财务，及时查询掌握集团总体资金使用情况、财务状况和经营成果。
为了保证不同账套的数据能准确无误的汇总到一个账套，首先必须规范集团各核算实体的基本设置，主要包括与集团科目设置的对照关系.其次设置集团组织目录，按照集团财务管理的层次进行多级设置，末级对应各分子公司会计实体账套.最后分子公司根据需要各自进行独立的核算，集团对所有单位的财务数据进行合账处理.
3。3.3关键应用场景
3.3.3.1统一的财务制度加强分子公司财务核算管理的标准化及规范化
随着中国市场经济的飞速发展，企业对集团财务管理水平的要求越来越高,迫切需要利用规范化、标准化和现代化的管理体制和手段降低成本，提高效益.同时在企业集团内部实行财务核算的标准化及规范化也是集团型企业强化财务集中管理的基本前提。
面临的问题与困惑
n 集团、分子财务核算标准不统一，无法有效的加强分子公司的财务核算管理
n 不能及时的对集团、分子公司的财务进行监管
带来的关键应用价值
n 通过灵活、多角度的标准管理平台，企业可以根据集团的财务集中管理监控需要，定义会计科目、管理项目、客户供应商等各种管理基础要素的标准
3。2。2。2成员企业之间的往来对帐
由于集团成员单位之间在应收、应付账款的记账、结算上存在着时间差，因此为防止和及时发现并纠正可能出现的差错，应定期在有往来款项发生的单位之间核对账面余额，按月编制往来余额调节表。
面临的问题与困惑
n 集团成员单位往来对账不及时、效率不高
n 集团无法对成员单位的财务状况进行准确的了解
带来的关键应用价值
n 通过灵活的对账单位设置、成员企业间的往来数据交换，可以快速、准确地进行单位间的自动往来对帐并生成详细和汇总的往来差异分析报告。
n 通过对帐差异分析，为提高集团资金的周转率，减少坏帐损失，为整个集团营造一个高增值的价值链起到有力促进作用。
3.4 集团合并报表方案
集团合并报表、管理报表的汇总、合并处理越来越多的占用大量的财务工作人员的精力,及时编制合并会计报告成为集团企业财务部门最重要的业务之一。用友合并报表方案支持多种合并模式的应用，如小型的集团企业在刚开始组织合并时，可能需要采用符合手工习惯下的逐级合并作为过渡，待整个集团纳入合并数据中心后,再切换成一次性合并。用友合并报表方案提供了独特的设计与算法优势，有效解决了复杂股权投资情况下的报表合并.
3。4.1 方案应用架构
n 公司业务与内部交易的会计核算、确认股权投资与投资收益（权益法或成本法）,完成月结或年结。
n 采集内部债权与债务余额,累计的内部交易发生额、内部股权投资明细、基于科目余额发生额或个别报表数据
n 调整会计制度不同导致的会计差异（个别报表调整），进行外币报表折算，确认折算价差.
n 集团间内部债权与债务的交互核对
n 确定合并范围包含的会计实体或业务区域，按定制的自动抵消模版和抵消算法自动产生抵消分录.
n 必要时可用手工方式补充特殊的抵消分录，例如用库藏股法抵消相互持股.
n 生成、查询合并报表与工作底稿。
n 再建立新的合并范围，例如按业务区域或子集团范围产生新的合并报表。
n 在一次性合并的模式下，一旦所有公司的数据准备齐全，各级合并主体均可在选定的合并范围内开始进行合并计算；在逐级合并模式下，上级集团合并主体需要在下级合并主体完成合并计算后，再以其合并报表为基础开始新的合并.
n 进一步的报表汇总与数据指标统计分析
3.4.2关键应用价值
3。4.4.1多种合并模式的集团财务合并
小型集团企业在管理模式、应用部署模式上更为复杂。在报表合并时往往需要支持多种合并应用模式,使集团可以多视角进行财务报告合并。
A、单企业应用模式
小型集团企业进行合并报表时，由一个操作员先完成集团内各个分子公司的个别报表和内部交易数据的取数设置、数据采集，然后再完成母公司的合并等功能。这种模式的最大特点是一个集团用户，既操作母公司、又操作各个分子公司的模式.
通过数据权限设置,实现一个人操作员就可以方便的完成多家分子公司的数据采集工作,在分子公司数据采集设置各公司可以具有不同的函数取数参数和样表取数公式。
B、集团一次合并模式
集团企业的管理层级较多时，除了最末级之外，严格地讲，均需要编制合并报表.运用授权机制，只要在合并范围内所有公司实体的数据提交完毕,总部连同下级的子集团就可以同时开始各自的合并计算,在多层级的大型集团公司，其并行计算方式保证了集团总部财务合并的效率得到彻底地改善.
C、集团逐级合并模式
在多级次单位体系时，按集团内部单位的级次逐级进行合并。
3。4。2.2支持按管理层级的逐级合并和跨越管理层级的一次性合并（大合并）
按组织管理或投资的层级，在下级合并报表结果基础上再开始上级的合并就是逐级合并；根据合并范围内确定合并公司的个别报表和内部交易附表直接计算母公司的合并报表就是一次性合并（或称为大合并)。
通过集中的合并报表数据，在合并范围内，对所有的公司实体间进行内部销售与内部债权与债务的抵消；分别考虑在权益法核算与成本法核算下两种不同情况，运用“等效股权”的算法,区别出母公司的实际权益（损益）份额和少数股东权益(损益）。这样，即使集团内部存在跨越级次的股权投资或内部交易，或者在两个子集团间存在股权投资或内部交易时，就显示出准确的算法优势与合并效率；
运用授权机制,只要在合并范围内所有公司实体的数据提交完毕,各个层级就可以同时在数据中心分别开始各自的合并计算，在多层级的大型集团公司，其并行计算方式保证了集团总部财务合并的效率得到彻底地改善;利用数据中心，集团总部还可以将所有公司数据按行业、业务区域、企业规模等标准重新分类，并获得准确的分部报表。
作为一种可转换的应用方式，用友还支持两种合并模式的切换。在刚开始组织合并时，可能需要采用符合手工习惯下的逐级合并作为过渡，待整个集团纳入合并数据中心后，再切换成一次性合并。
3.4.2。3支持多行业的集团财务合并
集团企业的经营必然会涉及到跨行业经营,集团财务合并就需要解决行业会计科目不一致的难题。因为，不同的行业存在会计科目与会计制度上的差异，个别报表的格式与项目也可能不同。
用友合并报表以指标为中心，它脱离了报表格式差异的束缚。当集团报表格式可以统一时，就直接通过统一的个别报表采集财务数据；如果因行业差异导致报表项目不同时，就采用基于科目余额表的策略采集各个子公司的财务数据,再用集团报表格式还原出需要的个别报表。这样的设计加上个别报表调整流程，就能支持在复杂条件下的数据采集与合并要求，同时也可以按分行业报表的格式完成分部合并报告。
3.4.2.4灵活的抵消模型生成器
合并报表实务中，不同用户需要抵消的内容可能是不一样的，用友的系统在提供标准模版时，允许用户根据自己的选择进行调整。
例如，建立独立核算的财务公司或结算中心时，财务公司的内部客户存款与公司的内部结算账户存款就是一对需要抵消的内部往来，而没有设立财务公司（结算中心）的集团企业就不存在这样的问题；合并现金流量表可以在合并损益表与资产负债表的基础上采用间接法编制，也可以将内部的现金流入与流出视为往来项目进行抵消.
抵消模型生成器正是为了适应这样灵活要求而设计出来的，并根据设置的内容自动刷新内部往来明细表采集表。在正式计算合并报表的时候,所有设置的抵消算法都允许用户选择是否参与计算。
3。4.2.5可以灵活确定合并范围，或按区域、经营版块进行分部合并。
在确定合并范围的时候，可以按集团管理的层级，也可以按产业、业务区域构成虚拟的业务版块进行合并与汇总。每个合并范围的结果分别存放，相互独立、互不影响。
3。4.2。6系统留有可供审计的抵消痕迹，支持手工抵消。
供审计的线索有：往来对账报告及明细表、股权及变动表、抵消分录（包括手工抵消分录）一览表、合并工作底稿等.
特殊的抵消内容，需要加入会计师的职业判断才能完成抵消,系统不会对不规则的业务提供自动抵消算法，此时可以采用手工输入抵消分录。
3。4。2。5 B/S结构的合并报表，支持快速部署实施。
B/S结构的用友合并报表系统允许在线申报或提取数据，满足企业快速部署应用。另外同时也支持离线应用,可直接将文件数据导入到合并报表系统，以满足分布离线应用情况下申报财务数据的需求.
n 支持在线申报：B/S结构的用友合并报表系统允许在线申报或提取数据.
n 支持离线申报：离线程序支持UFO 和EXCEL，离线录入个别报表与内部交易数据，在线传输或磁盘传报，集团可直接将文件数据导入到合并报表系统，以满足分布离线应用情况下申报财务数据的需求.
3。4。3关键应用场景
3.4。3.1跨行业的集团财务合并
集团企业涉及跨行业经营,集团财务合并就需要解决行业会计科目不一致、个别报表的格式与项目不同，以及会计制度差异的难题。特别是对于小型集团企业普遍采取分布式集中的集团管理模式下,无法采取简单地设计一套统一的报表来采集数据。
用友独有的不同行业的数据采集与合并方案
面临的问题与困惑
n 如何帮助集团企业快速构建满足不同管理要求的报告体系；
n 如何解决不同行业成员企业的报表合并
n 如何解决异地分布式应用模式下的报表数据采集
带来的关键应用价值
n 针对不同行业间的差异，U8合并报表采用基于科目余额表的策略采集各个子公司的财务数据，再用集团报表格式还原出需要的个别报表。
n 通过个别报表调整流程，实现了在复杂条件下的数据采集与合并要求，同时也可以按分行业报表的格式完成分部合并报告。
3.4.4.3复杂股权投资情况下的自动合并抵消
实现自动合并抵销，快速准确衡量各公司的业绩和绩效，解决集团内多元化投资、复杂控股关系涉及的权益性资本投资、内部投资收益、利润分配等有关权益类项目的自动抵消。
面临的问题与困惑
n 如何解决内地企业与香港企业的报表合并问题；
n 合并过程中产生的不平债务问题如何有效处理；
n 合并范围、业务区域的分部合并如何处理;
n 如何快速完成复杂股权关系下合并报表的编制，并留有审计痕迹；
带来的关键应用价值
n 实现自动合并抵消，快速准确衡量各公司的业绩和绩效,解决集团内多元化投资；
n 满足复杂股权投资关系下的报表合并
n 系统留有可供审计的抵消痕迹，支持手工抵消；
n 考虑了股权投资抵消在权益法核算、成本法核算情况下的算法差异；
3。5 全面预算管理方案
U8预算管理是基于企业全面预算和集团预算，由于是基于U8ERP系统上的预算管理，预算数据可以根据业务系统的经营模式和真实历史数据进行，解决了手工难以处理大数据量、周期长、复杂运算模型难于开展全面预算的问题。同时，根据企业的实际经营模式不同，您可以选择全面预算、财务预算和专项预算几种不同预算模型。依据企业的预算应用模式不同可以灵活的选择分布应用，集中应用。
3。5。1 方案应用架构
企业级预算管理包含预算编制、预算汇总审批、预算执行监控、预算调整和预算执行分析的全过程管理。其中，每个责任部门以及公司级预算的形成都严格遵循权限和数据唯一性的原则，保证企业预算编制结果的完整性.
集团预算较企业级预算,增加了预算体系下达、接收，预算内容的上报审批，以及预算结果的上报汇总过程管理。从而建立了多层级预算管理组织，并充分发挥成员企业的主观能动性,形成集团统一的经营奋斗目标，将集团发展战略真正落到实处。同时，预算结果的上报汇总分析，将有助于集团根据实际情况及时调整战略规划，或者为滚动预算、下期预算的编制提供依据。
3.5.2关键应用价值
3.5。2.1多种预算管理应用模式
对于中小集团企业的管理特性而言，预算管理既有采用集中应用模式，也有采用分散应用模式。
A、集中应用
集中应用适应单位:集团需要对所有下属企业执行预算管理；
集中应用业务流程：
1) 集团设计预算体系并下发给下属企业;
2) 下属企业直接登录集团端进行预算编制和提交；
3) 集团执行预算审批；
4) 对下属企业的业务过程实施控制（控制对象为总账凭证、网上报销借款单和报销单）.预算支持跨账套控制（即在集团账套中编制预算，但对各分子公司的业务账套实施控制）
5) 下属企业直接登录集团端进行预算执行情况的填报。
整个业务流程与单一组织企业完全相同，集中管理方式的集团企业完全可以采用单一组织企业的全面预算全套功能.
B、分散应用
分散管理适应单位：不仅集团需要对所有下属企业执行预算管理，而且下属企业自身也需要进行预算管理；
分散应用模式:多级分散应用模式又可以细分为三种模式——逐级管理、跨级管理、多方管理（下属机构预算既上报给其直接上级也上报给非直接上级).以具有三级管理要求的企业集团为例.
模式一，逐级管理。如上图所示，
l 集团（01)将预算体系（或预算目标）下发给二级机构(0101)(二级机构只是一个查询机构，三级机构才是编制机构）；二级机构将预算体系(或预算目标）下发给三级机构；
l 三级机构（010101、010102）将预算上报给二级机构（0101）,二级机构统一将其管辖的子公司预算及本部预算上报给集团(01）。
模式二，跨级管理。如上图所示,
l 集团（01)将预算体系（或预算目标）下发给三级机构（010201、010202)，二级机构本部的预算可以视同为一个三级公司；
l 三级机构（010201、010202）直接将预算上报给集团（01）,不用将预算上报二级机构（0102），二级机构本部的预算可以视同为一个三级公司,直接上报给集团（01)；
模式三,多级管理。如上图所示，
l 由集团（01）将预算体系(预算目标)下发给二级机构(0103)和三级机构(010301、010302）；
l 三级机构(010301、010302）既需要将预算上报给二级机构(0103）,同时需要将预算上报给集团（01)；
l 模式三,通过系统来实现多级管理时,建议进行流程优化,转化为模式一的应用方式。这样处理的最大改变是将预算体系下发给三级机构的工作从集团执行改为二级机构执行，简化了系统实现过程,简化了上报流程，实现了多级管理的需求。
企业集团分散应用
3.5.2。2预算管理档案的协同
存货档案等基础档案信息是预算管理的基础,预算体系的设计必须基于基础档案。如何对预算管理所需使用的基础档案进行规范，是企业集团预算管理所面临的第一个问题。
首先,预算管理所用基础档案与其他核算系统档案具有相似性，但又不完全相同。例如存货档案同样是预算管理和其他核算系统所需要的基础档案，但预算管理所需要的存货可能只是占用资金较多、使用较为频繁的那部分存货，而档案中其他存货记录在预算管理中不需要应用.其次,集团内部各个分子公司所使用的档案不尽相同，但是集团为了规范预算管理，必须对预算所用档案进行规范.
基于以上两点，U8预算管理基础档案独立于平台档案（核算系统所用档案)，并且可以直接从平台导入档案并进行修改.同时，集团与分子公司之间不仅支持档案的下发，而且支持档案的上报。
l 集团可以下发预算档案，子公司接受预算档案，子公司可以在集团档案中增加具体的档案记录;子公司也可以建立自身所特有的档案。
l 如果集团下发的表为变动表，则子公司接收后，编制预算并上报；集团在接受预算的同时，系统将自动接收来自各个分子公司的档案记录。
3.5。2。3预算体系设计
企业集团内部各分子公司所经营的产品和项目可能存在差异，集团无法采用统一的一套预算表对各分子公司的预算进行规范，因此，在设计预算体系时，集团既需要考虑到预算统计、查询、分析的便捷性，又需要考虑预算体系中各表对各分子公司的适用性。
U8预算管理通过灵活的预算体系设计，将预算表分为录入表和查询表,将录入表分为固定表、变动表和列表式预算表三种类型，使之成为一个具有一定灵活性的预算体系，充分适应企业集团不同管理需求。
3。5。2。4预算预警与控制
企业集团采用集中应用方式时，集团公司期望预算系统能根据实际执行情况进行预警，对于重要的资金或费用项目进行动态实时控制。企业集团采用分布应用方式时，下级公司期望预算系统能根据实际执行情况进行预警,对于重要的资金或费用项目进行动态实时控制。
l 预算预警
在U8预算管理中，可以通过UFO函数设置预警规则，如“预算实际数>预算数*0.8”开始预警，则在预警规则中设置对应逻辑表达式即可，逻辑表达式中可以使用UFO函数。
可以针对不同的预警规则设置预警信息传递方式。
l 预算控制
预算控制方法主要包括提示、审批控制、严格控制等：
n 提示不影响业务流程；
n 审批控制，超预算等待专人审批，审批人受能审批的金额权限控制；
n 严格控制，必须在预算范围内执行业务，否则所有单据无法审核，不能做后续任何处理。
预算控制对象主要包括：
n 总账的凭证，实现部分资金和费用的控制;
n 网上报销的借款单和报销单，对借款和费用报销进行控制;
n 库存管理中的其他出库单：对费用类的存货出库实施控制.
3.5.3关键应用场景
3。5。3。1确定适合集团特点的预算管理模式
企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面预算管理得以实施的载体。集团需要根据预算性质、组织结构、总部职能、对下属公司的管控方式不同,决定采用何种预算管理应用模式，如集中应用模式、分散应用模式。
面临的问题与困惑
n 集团预算如何依据企业的不同管理要求，采取相适应的预算管理模式.
带来的关键应用价值
n 系统支持集中应用模式和分散应用模式，完全满足小型集团企业中的下属企业即要执行集团预算，企业本身又要进行预算管理的要求。
3.6 集中资金管理方案
集团企业一般分支企业众多,组织层次复杂,管理链条长，如何有效地监控集团内各级企业的经营运作,尤其是资金运作，确保其经营行为规范、安全和高效，是众多集团企业力图解决但又很难解决好的问题。
引入结算中心、内部银行的管理模式，建立与协议银行的合作。将开户银行进行集中，所有资金账户必须纳入管理的范围，同时账户可以延伸到个人、部门、客户、供应商和项目，也就是说企业可以将资金管理的对象扩展到业务所有的行为主体.
建立资金预算和使用计划的监控，通过对分子公司预算和使用计划的审批、执行监控，结合金额授权支付的内部监控，确保资金合理运用，规避人为操作的风险,减少资金的意外花费和异常流失。
3.6。1方案应用架构
集团资金结算中心，就是充分利用外部银行机制,对企业的资金实行高度集中，分灶吃饭，平衡调度,预算管理。通过挖掘内部资金潜力，利用资金的时间价值发挥资金整体效益.
3。6。2关键应用价值
3。6。2.1 统一资金调度，提高资金使用效率
内部贷款：集团企业成员向结算中心申请贷款,结算中心可实行内部放款处理,并对各笔内部放款计算贷款利息，超出还款期限,计算逾期利息。贷款业务根据贷款合同可以一次发放,也可以多次发放;还款业务根据贷款合同可以一次还贷付息,也可以多次还贷付息
内部存款:集团企业成员单位闲置资金可以定期存款方式存到集团结算中心，由结算中心调剂使用，结算中心以定期存款利率进行计息，到期支付利息。
内部支票管理：管理结算中心发行的内部支票,包括对内部支票的领用、作废、退票等情况的处理，以及对内部支票使用情况的查询
内部对账、催款:结算中心给企业内部成员单位提供对账单，同时对贷款到期的企业进行催款。
3.6.2.2收支两条线，杜绝资金体外循环
结算中心委托银行将内部单位收入账户中的款项划入集团账户中,统一资金调度.
结算中心委托银行或手工下拨将集团账户中的款项拨入内部单位的支出账户中。
3。6.2.3通过资金预算实现资金控制
提供资金预算、资金使用计划的编制、复核及审批、追加功能，可定义资金附表及各种申报表和审批表所包含的资金来源项目和资金支出项目,并提供资金使用计划分类汇总表、资金使用情况分析表、预算执行情况分析表。
3。6.2。4银企互联
通过与多家银行进行合作，实现付款单不落地的自动传递到银行系统,可实时的依据接收银行的收付款交易明细数据,转换为结算中心的银行收款结算单、银行收款单、银行结算单、上划单等。
通过网上银行，实时查询企业在商业银行各账户的余额，及其发生额。通过下载银行对账单，实现与结算中心对账。
3.6.3关键应用场景
3。6.3。1资金监控
集团结算中心对各企业进出资金的合理性、资金的流向、使用加以审查，使集团内各企业的资金运作完全置于集团的监控之下，同时通过对资金使用计划的监控，确保资金合理运用。
面临的问题与困惑
n 无法及时掌握集团所属企业的资金状况，资金的闲置与短缺现象严重，造成集团的财务费用高居不下.
n 如何能及时的掌握集团资金的使用情况，并对资金的使用进行监控。
带来的关键应用价值
n 集团通过集中的账户管理,集中集团企业内部所有账户，随时掌握企业内部资金状况.
n 集中账户管理，实现分类统计、查询,全面了解集团资金结构状况。
n 通过对分子公司预算和使用计划的审批、执行监控,结合金额授权支付的内部监控，确保资金合理运用，减少资金的意外花费和异常流失。
3.7财务监控、分析与绩效评价方案
企业的管理必定遵循抓大放小的原则，即只对重大和关键的经营数据进行重点观测,而不是事无巨细的一视同仁。因此，对关键指标和业务数据变化的动态掌握，是财务分析的重要内容，通过U8管理驾驶舱可以及时掌握集团所属企业的财务、业务信息.U8专家财务评估可以从分子公司标准的财务报表中寻找到异常的财务信息，帮助集团加强对分子公司财务是否真实反映经营业绩的监控。
通过集团分子公司的财务能力分析，可以帮助企业了解各分子公司对集团总体财务状况的贡献，以次作为集团内部资源分配的优先级别依据。同时根据分子公司隶属不同行业的贡献分析，对于进行多元化经营的集团,可以了解到不同行业经营对集团竞争能力的提升作用,从而制定行业经营战略，结合上述的行业发展趋势分析，可以明确是否扩展或收缩行业布局。
3.7。1 方案应用架构
基于商业智能技术,与财务（资金）、业务（销售、采购、库存、生产、人力资源）系统集成应用。实现集团的中、高层管理人员，随时随地了解、分析、监控集团所属企业的经营状况。帮助集团企业的决策者全面的掌握与了解集团企业的经营状况与未来经营目标进行量化的分析和论证,从而对集团的经营活动做出科学的决策。
3。7。2关键应用价值
3.7.2。1 从集团的角度全面掌握企业的经营状况
管理驾驶舱（集团版）从集团管理角度，全面掌握各个企业的财务、业经营情况,从多个角度对企业的销售、生产、采购、费用支出及各种财务报表进行全面的汇总和分析与监控,满足集团管理者及时、全面掌握各企业经营状况的要求。
通过企业业务监控室,方便及时调配企业的各种资源、及时采取相应的行动方案,确保集团战略目标实现。
3.7。2。2 专业的财务报表分析
专家财务评估有（集团版）利用专业的财务分析模型,通过对企业的财务报表深刻分析,全面揭示企业财务状况.支持任意期间的，多种分析法的比较分析，同时系统自动生成图文并茂的企业财务分析报告。
集团管理者还可从集团角度生成集团财务分析报告，从而全面的分析掌握各企业的财务状况与异常情况.系统提供的上市公司财务数据，方便企业的管理者从同行业角度进行分析对比，寻找差距根源.
3。7.2.3 准确评价集团经营绩效
专家财务评估有（集团版）采用财功效系数法的原理形成绩效评价体系，利用上市公司数据模型和财政部功效标准值，从财务、行业、企业规模等多个角度，全面评估企业经营绩效。
利用经济增加值（EVA）理论模型，结合国内具体情况,从企业创造的价值角度深刻评价企业的经营效果.
3。7.2。4 及时的经营预警
利用管理监控工具和预警平台，实时对比预算和计划执行的实际值与标准值的差异，随时掌控企业经营状况,以及指标完成情况，通过管理驾驶舱指标监控的预警及时发现问题，快速响应,明智决策。通过与移动终端的结合，实现管理者随时随地的掌控企业经营状况及预警。
3。7。3关键应用场景
3.7.3.1 集团财务监控
通过系统对集团财务、资金、费用以及业务（供应链、生产）的状况分析、监控为集团的高层提供全面的管理工具与方法。利用数据仓库技术,深度剖析出企业运营实际与目标之间差异的原因所在，为企业战略的调整提供正确的决策信息。
面临的问题与困惑
n 集团管理者无法及时、全面的掌握所属分子公司的财务、资金、费用的状况
n 集团决策没有数据支撑，经营决策靠拍脑袋，管理不科学
带来的关键应用价值
n 统一的管理决策平台，让集团管理者及时掌握分子公司的财务状况
3.7。3。2 集团财务报表分析
从集团财务分析角度，运用财务专家的知识对企业的局部或整体进行分析,自动形成具有专业或执业财务专家水平的分析报告，及时了解所属分子公司异常财务状况，并可针对单个企业的经济效益分析、集团整体和经济效益分布状况的分析.
面临的问题与困惑
n 需要准确理解企业报表深层的财务状况
n 需要从集团角度清楚掌握集团财务经营状况
带来的关键应用价值
n 智能的财务报表分析，形成专业的报表分析报告
n 从报表数据深刻揭示企业的异常财务
3.7。3.3 集团企业绩效评价
基于功效系数法的原理形成绩效评价体系,从财务经营、行业、企业规模等多个角度，全面考核企业的财务状况和经营成果。同时利用经济增加值（EVA）理论模型,与国内具体情况相结合,从企业创造的价值角度深刻评价企业的经营效果。
面临的问题与困惑
n 如何准确的评价企业的经营业绩
n 如何准确的定位企业在同行业的地位
带来的关键应用价值
n 两套企业绩效评价体系，快速、准确的了解企业在行业的经营地位
四、 应用部署方案
U8集团财务管理的技术方案与其管理应用方案是紧密联系在一起，
4.1. IT部署方式
4。1。1分布式集中
每个分支机构当地建立独立的核算账套和拥有数据存储，日常业务的处理都在本地完成。集中是指集团或企业总部定期或非定期的将分支机构的数据账套，通过远程数据复制的方式，集中在几团或企业总部的数据服务器上。
4。1。2完全集中
集团或企业内的每个业务单位，在经营业务发生的数据通过网络同步存储在集团总部或企业总部的核算账套内，分支机构不再拥有独立的业务数据存储。
此种方式可结合第三方远程接入方案:Citrix NTA RAS。
方式
技术实现

通过在中央服务器集中安装、部署软件,并发布GUI或WEB方式给客户机来实现远程访问,依赖微软的终端服务但提供了先进的负载均衡技术。

通过硬件设备，安全地在广域网中运行数据的一种应用，依赖微软的终端服务。

基于虚拟网络技术和微软的终端服务技术，实现远程接入应用的软件系统.
4。1。3混合模式
应用在多层级的集团和企业中，不同的业务单位根据上级管理的需要，分别采用分布式集中和在线式集中的方式，进行数据集中管理.
4.2应用部署方式
小型集团企业由于形成的缘由不同，业务经营的特点不同，采取的财务管理策略也不同，从而选用的财务管理方案就不同：
集团类型
H型投资控股
U型多营业部分支
M型事业部制
多层级集团
经营特征
分支机构业务相似程度低，通常跨行业经营
分支机构业务高度雷同，资源类型相似,通常专注于一个行业领域
分支机构业务领域相关、涉及多行业经营
股权关系复杂
财务管理特征
分权管理，采用财务委派制和内部审计结合
集中管理,集中核算
分权与集中管理相结合
分权、分权与集中管理相结合
方案部署
报表、预算和分析评价
报表、预算、资金和分析评价
报表、预算、资金和分析评价
报表、预算、资金和分析评价
IT部署
分布式集中
集中式、分布式集中
分布式集中
分布式、分布式集中
行业举例
投资性集团
建筑、家电
军工

用户举例
中信实业集团
中国水利水电总公司
中国航天工业第一集团
北京粮食集团
实施范围
30家直属子公司、9家海外子公司、1家香港上市公司、三家海外办事处
48家二级单位、三级单位85家
34家二级单位，隶属8个事业部
20家二级单位（其中含古船面粉集团、可赛工贸集团),270家三级单位
五、 成功案例解析
5。1汇融集团
5。1。1.企业简介
重庆汇融文化传播（集团）有限公司简称重庆商报汇融集团，一家集广告制作代理、广告发布、印务、发行、旅游、教育培训、金融、房地产、置业顾问、商贸等为一体的国有控股集团公司。
集团公司前身为《重庆商报》经营系统。2002年10月经过资产、资源的改革重组后成立集团公司。集团目前下属分子公司有重庆商报印务有限公司、重庆商报发行有限责任公司、重庆金壁广告有限公司、重庆商通实业有限公司、重庆汇融拍卖有限公司、重庆新标高顾问有限公司、重庆极速信息有限公司。
5.1。2。管理困惑
u 集团分子企业众多，如何有效管理
u 行业涉及广泛，怎样保证合并报告的及时、准确
u 集团股权关系复杂，如何保证合并的准确
5.1。3.应用部署
1。2 汇融集团投资有限公司集团组织机构图
重庆汇融

新标高顾问有限公司
商通实业有限公司
商报发行有限责任公司

极速信息有限公司
汇融拍卖有限公司
金壁广告有限公司
商报印务有限公司

9。8% 10％
在汇融集团中，除了母公司重庆汇融对各子公司持有股权外，子公司相互之间也持有股权.商